房企和分销合作这么多年下来，甲方爸爸们可以说越来越被动了。摆脱渠道绑架的渴望，在多少老板的心头日日萦绕……

建设自渠是房企的一场标志性反抗运动，但现在都还没听说哪家房企，能真的彻底用自渠替代掉分销。

今天明源君就掰开揉碎地来和各位聊一聊，自渠到底为什么打不过分销？要是永远打不过，自渠又还能怎么做？

分销公司自身优势众多

房企几乎不可能复制

过去很多分析自渠困境的文章，大多在向内找原因，比如房企的管理问题、人才缺口等等……但都避谈分销和自渠之间的禀赋差距，但这才是自渠做不好的真实根源。

在线下拓客能力上，分销公司天然拥有4大优势。除非房企直接收购中介公司，否则不可能复制。

一、人海战术优势，形成“人肉挖客机”

头部的分销公司单在一个城市的经纪人数量，就能达上万人之多。依托庞大的经纪人网络以量冲量，人肉挖客、带客是很容易实现的。

这样的人海战术是房企想都不敢想的事情，自渠人数达到两位数都算多了。假如在三线城市拓客，周边乡镇自渠要花大半个月才能跑完，而分销一动员起来，地毯式摸排5天搞定，效率没法比。

二、深厚的客户资源积累优势

依托于多年二手房经纪业务积累的深厚资源，是分销公司的底层能力和不可替代性优势。

并且中介公司人多、网点多，与客户的接触点非常密集，拓客、引流的效率都很高。这也是通过实打实的成本和时间投入经营出来的，房企想短时间内拥有人家的地基，自然不可能。

三、多盘联代优势，客、房匹配效率高

分销公司能同时代理无数个楼盘，客户资源在此间自由流通、匹配。因此他们能实现单个客户资源效用的最大化，浪费诚意客户的概率是很低的。只要客户有需求，就总能找到成交的地方。

而自渠则完全是在一个封闭系统中运作，发掘出来的诚意客户，只能在有限的范围内去消化，造成客户浪费的概率很高。

四、深厚的资源留存及复用观念

搞新房开发的房企们，总轻视老客户的维护，以及未成交客户的翻新工作。他们已经习惯了新盘什么都要新的，售楼处要新的、团队要新的、客户也要新的！

但在分销公司眼里，每一个客户都是宝。这会儿用不上以后可以再拿出来用，循环往复不断联，说不定哪天就成交了。

说白了中介是做长期服务的，讲究维护和建立信任。有些资深销售还能和客户成为朋友，把人家首置、改善、甚至是给父母养老的房子都包圆了。

但房企习惯做一锤子买卖，只要这批房子卖完了就行，没成交的客户以后也不会再关心。而且嘴上总说老带新，顶多也就给老业主一些返现、礼品，不可能有销售点对点地维护。

二者在对待客户资源的基本观念上，就有明显的差距。

4大不可替代性优势在手，使得分销公司在房企面前的议价能力很强。市面上的分销佣金一年比一年高，甲方爸爸们却毫无还价之力。

这也成了业内常吐槽的，自渠做不好是因为钱给地没分销多！但这个认知里面其实存在一个非常重大的误区，先留个坑，后面细讲。

另外再说个鬼故事：今年以来，已经有深圳、上海、成都等多个城市，出台了二手房指导价。这个调控杀器实施后，多个城市二手房交易量出现暴跌，大量中介门店关闭、销售离职。

那这跟自渠有啥关系呢？关系很大。

以前中介公司还有二手房业务作为保障，人养得起、钱给得起，新房分销能做多少是多少。但现在还活着的中介公司，像狼一样盯着新房业务，抢夺利润的渴望前所未有地强烈。

所以未来，产品力、营销力和自渠力不足的房企，恐怕更难抵挡分销的入侵了。

房企做自渠等于戴着镣铐跳舞

在制度、观念上充满障碍

有些地产项目面对分销的处境，已经被动到面对坐地起价、威胁封杀，都不能不服软的地步。

谁被逼急了都会反抗，可是建立自渠又谈何容易？自渠的有效运作，跟房企自身的利益观念之间，有许多内在冲突，成了阻止自渠产生效用的障碍。

一、闭门造车问题，房企之间无法形成“反抗者联盟”

一位粉丝曾和明源君交流过这个观点：在某些城市里，所有房企的自渠人数加起来，可能跟头部分销公司的人数相当，如果联合起来未必打不过分销。

但难处就在于，房企之间大概率会选择闭门造车。毕竟在同一个城市里，大家多少都算竞品关系，要突破公司和公司之间的信任壁垒，把自渠人员、资讯打通共享？！

这天下大同的景象，明源君还无法想象……也不知哪位老板有此胆识？

二、人效比问题，自渠极易造成客户浪费

中介分销的客户可以往当地任何一个代理楼盘输送，即使最后没有成交，还有二手房业务作为保障，所以分销公司养得起人。

但房企在每个城市的项目数量是不同的，如果项目不多，建立自渠的人效比就会很低。因为找出来的客户，只能在有限的几个端口里消化，容易造成客户浪费，转化效率不可控。

三、杀鸡取卵问题，团队没养成就解散

从房企的角度来看，签分销公司属于结果付费型的合作。但建立自渠，就必须在看到成果前先投入金钱、时间和培训成本。

这对一些老板来说特别不爽，尤其是做自渠决心不强、态度狐疑的房企，心态非常浮躁，急着杀鸡取卵。

一位房企渠道负责人A总告诉明源君，他在前东家负责组建自渠团队。当时刚入职1个月，人员还在紧锣密鼓地招聘、培训。

而集团这时候就来项目要业绩，纵使A总再怎么恳切解释，老板都听不进去。每个星期都派人来过问，连催了俩月后以不出业绩为由，把团队给解散了，生怕多负担一天的人力成本……

四、案场制度缺陷，拉低自渠团队士气

自渠团队和案场销售的利益分配、判客制度，是经常引起内部冲突的大问题。

自渠专员抱怨说，在外面辛苦跑出来的客户，销售只要动动嘴皮就可以分一半业绩，根本不公平；而置业顾问也抱怨说，渠道只管带客进门，后面的事情一概不管，太轻松！

两个团队之间互相不认可对方的岗位价值，会让业绩汇算工作变得非常棘手。营销负责人处理判客问题，时常一个头两个大。

另外，房企内的岗位鄙视链也存在已久，自渠团队总是处在底端。其他部门对自渠的固有印象就是小蜜蜂、派单员，私下里看不上自渠同事，甚至连领导也这么想。

这导致自渠团队工作士气和成就感大幅下降，根本无心拓客。

五、内部腐败问题，自渠团队总被自己人坑

有些房企存在营销总胳膊肘往外拐的情况，在分销合作中牟取私利。因此在有些地产项目上，营销总还跟自渠对着干，暗中使绊。

如今营销专业在房企里本就活得比较艰难，无良职业经理人和房企的利益，可能会更加割裂，未来房企必须进一步重视分销滥用的风险。

至于为什么有些房企对此视而不见，咱也不知道，咱也不敢问……

未来自渠路在何方？

调整认知、改革制度是重点

有人悲观地认为，自渠迟早会消亡。还有人认为应该重视线上获客、拥抱数字化。明源君觉得虽然自渠很难，但也不是不能做，大可不必彻底缴械。

所谓线上、数字化，严格来说不属于自渠的专业范畴。许多房企新设立的互联网营销部，就是干这个的。

怎么夯实线下拓客、带客工作，把营销成本控制住，才是房企、营销总们目前的核心困境。除了从制度上下手以外，还必须调整一些固有认知，更实事求是去做。

明源君结合业界渠道人才观点，总结了7条建议：

一、平台永远是吞金兽，自渠的终极目标是资源“去中心化”

众所周知，房企给的分销佣金主要是被中介公司，即平台抽去了。说句得罪人的话，只要“中间商”撬不掉，自渠就永远打不过分销，因为营销成本压不住、自渠利益给不足。

但此前很多龙头分销公司，已经联合抵制全民经纪人了，咋办？

房企首先要分清不同城市里，中介生态的差异。一线城市虽然头部中介公司垄断严密，但市场价格承受能力强，项目的去化和利润预期也更好，适当启用分销是可以承受的。

但二三四线城市，中介公司的垄断能力会降低。房企必须抓住机会，坚决做全民经纪人，实现资源去中心化。谁都知道做平台赚钱，房企当然要争取自己做。

二、深耕本土，加强资源挖掘的深度

自渠团队属于地缘依赖性很强的组织，要想发挥渠道的最大效用，就需要他们深深扎根在当地。

所以这种团队不能四处调拨，这和产业招商的道理是一样的。自渠的关键是培植人情，而培植人情需要给足时间。

三、平台型自渠，是比较现实的发展模式

过去明源君曾介绍过3种自渠建设的模式，分别是平台模式、自主拓客模式和销拓一体化。

自主拓客模式在团队规模和资源汇集方面，劣势太明显，对多数房企来讲不现实。而销拓一体化，管理上较复杂，对销售的能力要求极高，团队转型建设的难度也很大。

而平台模式说白了就是，用自渠代替过去电商的角色，自己来做分销方整合。自渠专员可以自主发展“下线”，去拓展合作方或单个经纪人。即分销整合客户，自渠整合分销。

这不同于过去的地推小蜜蜂，而是主打关键人战术，必须自己去找到资源方，商谈意向、达成合作。下线成交，自己才可以提佣。

这个模式的特点是对人员要求在精不在多，又独立于其他团队运行，在执行上对大小房企来说，都比较容易实现。

房企可以将原本属于分销公司的佣金包，拆分给自渠和经纪人。假设项目原本分销佣金是3%+5000元现金奖，总佣≈3.25%。而平台模式下，跳过公司抽成，这个佣金包就可以完全覆盖自渠和经纪人是佣金，还有结余。

假设分给自渠专员0.6%/套、自渠经理0.2%/套，经纪人独享2%/套，则总佣2.8%。而且经纪人获得的佣金，也很容易超过平台的分成。

这样一来是能给到自渠团队相当可观的收入预期，解决拓客动力的问题；二来解决了对外部经纪人的带客吸引力问题，多方欢喜。

四、自渠佣金低所以招不到人？你恐怕有什么大误解！

如上一点所说，自渠团队对人的要求是精炼，关键在于选拔人才、培养人才。这里就要讲到许多地产人，对于自渠收入认知的一些重大误区了。

很多人觉得自渠招不到人，是因为佣金给得不如分销多。这里面至少有3个逻辑谬误：

谬误1：分销合同佣金=中介业务员到手佣金；

谬误2：单个自渠人员成交套数=单个分销业务员成交套数；

谬误3：自渠人员必须从业内招聘，硬要和中介比薪资。

我们一个个来讨论。

第一个谬误很好理解，房企做自渠以来老有人抬杠：“你给自渠3个点试试？！”拜托，分销的3个点也不是全给业务员的好吗？以一线城市为例，平台分给业务员的佣金也就3-4成，赚的未必比自渠多。

第二个谬误。一个城市里的地产项目能撬动的经纪人，可能高达几万名，一年下来分到单个业务员身上的业绩能有多少？更别说还有大量拼单成交的，还得分业绩。

但一些中小规模房企的项目，配的自渠人数可能都不到10个（有钱养人的龙头房企除外），一次开盘下来人均至少能有几十套的业绩。这么算下来中介真的赚得比自渠多？不见得！

销冠毕竟是少数，但业绩在腰部的中介人才，来做自渠说不定更有前途。

第三个谬误更要详细讲讲。一提到自渠，总有人把他们和中介业务员对比。他们始终没有把自渠，当成一个独立的工种来看待。

首先，从能力模型上看，自渠人员和置业顾问、中介很不一样。它本质上是一个外联型的市场拓展岗，要能整合分销方、经纪人，和其他地方组织（村委、乡镇、社团）的支持。

他们培养的方向必须是toB、toA（association），要同时具备商务谈判、公关、杀客能力。而具备这样能力的人，在现有的地产销售体系内，其实很难匹配。

所以地产人们不妨把思维打开一点，自渠人员在业内业外招聘，都是可以的！

其次，从收入上看，很多地产人的思维被分销模式框死了。分销合作的规则是，无论什么盘、卖多少套，都按佣金比例收钱。但自渠不必如此，房企只需要抛出一个具有诱惑力的年薪包就可以了。

比如单个项目落位4个自渠专员，今年开盘计划推500套，均价200万/套，自渠佣金按0.6%给。保守估计最终3成房源是靠自渠卖掉的，那平均每人大约会有38套左右的业绩。

这样一年下来，一个业绩中等的自渠专员，年薪包都能达到近50万！这放到二三线城市的招聘市场上，难道还不算有竞争力的薪酬？！

当然这只是很粗浅的测算，根据房企能力高低，自渠人数可多可少；根据城市不同，佣金也会或高或低。但关键是，房企要学会给候选人算账，调动他们的冲劲。

而这些具备良好商务能力和收入预期的人才，真的未必会像你脑补的一样，天天觊觎置业顾问、房产中介的工作。

还有人抱怨说渠道的收入会超过销售经理，太离谱！对此明源君只想说：“醒醒，大清已经亡了！”

现在是买方市场，不是坐销时代，谁手里有客户，谁就有话语权。只要能给公司节约成本、卖光房子，你自渠赚得比总监多老板都没意见。一向务实的地产人，请认清这个现实。

五、减少管理层级，不要分散利益

自渠团队的佣金包是受到严格限制的，不能随意增加。一旦自渠+经纪人的佣金包，膨胀到超过分销合同的佣金，那自渠就失去了意义。

因此，一个能够良性运转的自渠组织，必须减少层级，不能搞专员+主管+经理+总监这种多层级架构。谁都来分钱，最后谁都没获得足够的激励。那前面所有的建设，就都不成立了

六、改革案场分配制度，保障自渠的利益

现在很多地产项目已经在改革佣金制度，凡是自渠、分销带来的客户，案场置业顾问的佣金一律打折，8折、5折的都有。

这对传统坐销模式发起了很大冲击，如果你营销做不好、自来客太少，那不好意思，你的钱就是得分给渠道！并且这还可以一定程度上打击内客外导行为。

这样的操作下，房企也许真能省出一些钱。首先自渠+经纪人的佣金包，就比分销的总佣更低；其次，在案场销售佣金里打折的部分，也就直接省了下来。

虽然这么说可能会伤害到做置业顾问的朋友，但趋势来了，个体是很难抵挡的。

七、营销管理上适当向自渠倾斜

必须警惕项目上分销滥用的情况，要想把自渠团队培养起来，在管理上必须适当给他们一些倾斜。

比如不要一开盘就启用分销，先让自渠团队提前拓客蓄客，并转化一段的时间。实在不太好卖的项目，再视去化情况择机启动分销。

结语

说了这么多，来个结论呼应标题：建议放弃不切实际的幻想，自渠数年内都很难100%替代分销。

但它可以作为独立的拓客力量，与分销竞争，并反过来削弱分销对成本的蚕食。

有人说一切的被绑架，都是因为筹码不足。只要产品好不愁卖，还用怕吗？这话很正确但没用，土地和产品的质素只要有好，就肯定有次好，但项目还是得做啊！

所以房企还是要发挥现实主义精神，直面风暴，如果绑架终究无法挣脱，至少不要被勒死。