这一轮的地产行业下行，已经快3年了，全行业在这段时间，已经经历了一轮又一轮的“降本增效、组织优化”。
在现在的形势下，地产行业最稀缺的已经不再是“现金”，而是“客户”。因为不管怎么输血，归根到底，得把房子卖出去才能活。
营销部门作为和客户最近的第一线，自然成为组织改革和优化的暴风眼。这两年，线上获客基本已经成了头部房企标配，而线上营销大爆发，也加快了整个行业线上营销组织的大演变。
目前，不少房企已经组织了规模庞大的线上营销团队。
这两年，房企大部分部门都在缩编，但有一个部门却在大力招聘，那就是线上营销部门，招聘岗位包括策划、地产主播、线上运营等等。例如，万科仅集团层面的线上客服团队就已经达到百人规模。去年，保利也在原来的数字化营销团队的基础上，又新增加了几十人的新媒体团队，专门负责直播和新媒体内容营销。
如此大的投入，可以说，线上营销已经成为房企投资未来的明牌。
今天，明源君就来盘一盘，各大房企的线上营销组织形式，以及新的地产营销需要什么样的人才？
其实，早从疫情开始，房企就已经开始发力线上营销。面对这块新大陆，房企在探索的同时，一直在不停的调整匹配的人才组织形式。设置新岗位、新层级，职能之间也在不断的整合、拆分，很多头部房企的组织架构，甚至是一个季度就调整一次，频率非常高。
就目前的情况来看，各大房企基本形成了三个主流模式。
目前，很多线上营销发展比较迅速的房企，基本都将数字化营销上升到了集团战略层面，大手笔、大投入，在集团和区域层面组建大军团作战，自上而下推动转型。
万科的数字化团队都配置在平台，分为平台功能组、总部运营组和区域运营组。
平台功能组负责自有平台产品的开发和测试，属于技术人才；总部运营组负责线上投放、活动策划和标准制定，并配置百人规模的独立客服团队。
区域运营组则承接总部标准，规划区域和项目的运营活动。在城市公司内，还设立了联销小组（即万小二），负责对线索质量进行初步的检视，为项目进行匹配推荐。
并且从上往下，采取强管控的模式。项目投放权全部收归平台数字团队，总部投手统一操作投放，甚至强制要求项目停掉分销，线上客户必须统一使用企微等平台工具进行运维，否则成交不发放佣金。雅居乐采取的也是类似的强管控模式。
大军团组织＋强管控，能做到资源高度集中，在短时间内积累大量投放经验，提高精准投放效率，降低长期费效比。而且统筹模式下，通盘通客，可以最大程度盘活客户资源。
总部统筹资源，组建大团队，编制充足，就有充分的条件进行专业化分工。
比如为了做好短视频和直播内容，东原在集团和区域层面都组建了内容中台，专门负责生产视频脚本，不让项目单打独斗。然后通过监测每条脚本的流量、获客情况等，反向指导脚本创作。效果好的视频脚本，会放到脚本库里，供一线选择。
项目策划只需要筛选适合自己项目的脚本，然后进行属地化，变成项目或者本地的语言即可。这样的机制下来，项目策划也能够腾出手来，解决客户到访后的体验、转化问题。
保利的线上营销团队，也在原来的推广运营、商务运营、销售运营、产品研发之外，新增了几十人的新媒体团队，实行专业化、专职化管理。
同样是国企，越秀也成立了40-50人规模的数字化营销团队，分成四大模块运作。
一是整合内容部，负责生产内容，完成各个内容端口推广物料的策划、生产、输出和跟进。
二是投放团队，负责媒体对接，优化投放策略，创建社群。
四是人数最多的空军部队，负责跟进销售，包括各端口线索的跟进、各项目社群的项目信息推送、社群运营、用户回捞等工作。并采取A\B组分队竞争机制，项目和人绑定，提升转化效率。
资源集中在总部和区域，相关职能定位也更加下沉，强调向下赋能和创新。
比如某房企在开展直播业务初期，就在集团打造“集团直播中台”，作为独立专业的智库团队，主动为各区域公司做好直播业务规划与执行赋能。
除了业务指导，还负责人才挖掘和培养。集团会在业务实操中，筛选出优秀主播，收归集团中台去统一管理、培训，孵化后再输送回各区域，搭建自己的专业人才队伍。
同时，集团中台还要推动线上营销标准化，稳定SOP，构建集团统一的直播管理体系和考核标准。
相较区域项目单打独斗，平台没有短期业绩指标压力，更容易产生营销创新，进行长效的体系建设。
集团大兵团作战，对资源投入要求非常高，而且前期需要一段时间的起步探索期。目前靠这种模式取得成绩的房企，往往比较早就开始进行线上团队体系建设，目前模式已经转通。
在当前市场下行的大环境下，不新增大量编制，自下而上的转型模式，也变得非常主流。
某房企这两年对营销组织架构进行了一次革新，将传统的案场策划部，改组为“线上运营部”。取消传统策划和自渠岗，传统策划职能只保留案场包装，其他全部转为线上运营，考核上岗，实现线上线下、策销渠一体化。
该房企在区域项目都会成立线上运营部，职能包括数据分析、线上运营、投手、费控、自渠等。
比如新媒体运营岗，负责线上售楼处、公众号、直播间等对外的线上媒体运营；活动岗，负责策划项目的线下等系列活动，以及日常案场的暖场活动；投手负责专业媒体投放；费控，负责案场整体费用拆解等工作。
线上运营部的考核也聚焦到了这三个方面，一是日常活动效果，例如留电、到访、参与人数等；二是直播或公域平台获客转化情况；三是线上成交占比。
比如面向线上运营内容创作方面也设有很完善的激励机制，比如播放量排名、直播观看量排名第一都可以获得几百到一千元的奖金，进一步激发大家的线上流量获客的积极性。
龙湖线上营销的大部分职能，也是放在项目层面上，新媒体内容、直播、投放等工作都由项目策划承担，平台只设置商机咨询和商机跟进岗位，叫做“商机运营官”。
龙湖把这种线上营销的组织模式，描述成“1-4号位”模式。
1号位（策划）＋2号位（渠道），负责全景获客。线上售楼处和大部分公域平台都进行了打通，比如腾讯、字节、安居客、头条。线下拓客物料上，也统一放线上售楼处小程序入口。
项目策划通过线上投放获客，渠道通过线下拓客，最终所有的客户线索统一流转到小程序，线上线下所有的客户商机统一到线上售楼处收口。客户进入u享家后的行为，触发了商机计算模型，就会打标签成为商机客户。
3号位（商机咨询），通过咨询回复、主动复聊，根据一系列的评分模型，对商机进行意向评分和筛选。高分商机发单给置业顾问，跟进转化，中低分商机，则分发给商机运营官，进行进一步的运营维护。
4号位（置业顾问/商机运营官），负责将商机转化为到访和认购。除了置业顾问，每个项目还配备有3名商机运营官，每天报备商机跟进情况，一般由龙湖绽放生或是优秀的派遣和实习生担任。
这种模式下，对一线团队的要求非常高，面对各种新的业务场景，一线策划需要有很强的新专业学习能力。
所以很多房企在起步期，会引进外部陪跑机构，对区域进行一段时间带教，先培训后上岗，避免一线走弯路。
考核方式也采取循序渐进的方式，允许一线犯错，最大程度激活一线的积极性。
基于一线能力强弱，也有房企选择分而治之的模式，在总部设立线上营销团队，对相对较弱的区域进行业务帮扶。强区域也可以自建团队，尽量自主。
例如，某头部房企总部在2020年就成立了线上营销团队，对区域提供线上精准投放服务，兼顾直播运营、天猫运营业务服务。
与总部合作的区域，只需按照要求配置专职策划、客服，完成各项目投放需求对接、客户管理以及数据管理等工作，根据总部要求进行平台管理。在项目层面上，安排专职销售跟进网络客户，反馈客户信息、促进客户成交转化即可。
某房企“总部＋区域”合作模式组织架构采取独立自主模式的区域，则需要在区域配置专门的线上营销团队，包括流量运营、内容策划、网络设计、网络客服四项职能。项目层面上也要配置网络销售、项目销支职能，负责垂直媒体和各私域平台运营及流量获取，以及客户的跟进、维温转化。房企营销组织进行调整和变革后，相应的人才和机制也需要随之调整。
一、培养更多复合型人才
当下的地产营销面临的，是一次整体的观念和组织升级。随着近年房企集体触网，越来越多的线上流量入口被打开，项目获客的工具和手段，其实比以往丰富得多了。
但是，从另一个角度来看，地产营销也因此，变得越来越难。
一方面，难在“更广”。
获客渠道选择多的另一层内涵，就是客户的分布极度碎片化，甚至是粉尘化。除了传统的营销业务场景，现在，新的媒体平台，新的内容形式，新的营销工具，都层出不穷，客户需要差异化的运营。一线的营销人必须是个通才，把所有的营销工具都用好，才能适应当下的行业需求。
一方面，难在“更深”。
每一个业务场景，深挖下去，都是一个专业。以推广为例，很多专业的营销公司，针对字节生态、腾讯生态会设置不同的投手岗位，专人转岗，来研究平台的算法逻辑、监控投放效果、调校广告素材，让投放策略最优。想要把这块业务干好，需要钻得更深。
因此，在广度和深度，两个不同维度上拓展，就成为当下地产营销人，两种完全不同的能力模型。
一是大兵团＋专职专岗的组织模式下，营销人需要“精”。
随着新层级、新岗位不断创造出来，有现成能力的人其实很少，都需要从头开始了解和学习，很多房企内部也会提供培训和学习的机会。擅于钻研，学习能力强，会成为地产营销人很大的能力优势。
二是弱总部、强一线的组织模式，一线的地产营销人需要“博”。
二、科学的考核，协助一线做出效果
很多房企做线上获客都比较急功近利，一开始就简单粗暴地制定结果类的指标，最后结果是严重打击了一线团队的积极性。
很多头部房企都会选择循序渐进的考核方式，从培养习惯到考核过程再到考核结果，一步一步，帮助一线把流量获客做好。
