2019年，这家房企只有不到900人，却做出了1120亿的销售业绩！要知道，很多同规模房企，员工人数是4000人乃至更多。
人均业绩超过1个亿，不是通过加班！在大部分房企996、007的今天，这家房企从上到下，每天只工作7小时。
人均业绩超过1个亿，也不是通过入股并表！这家房企的合作开发，基本都坚持自己操盘。
人均业绩超过1个亿，更不是因为粗制滥造！这家房企的项目品质，在业内名声很响，和以品质著称的仁恒、绿城等相比不分上下，有的项目甚至超越他们。
这家房企就是以杭州为大本营的滨江。
2020年，滨江稳步发展，销售排名稳定在前30强。
7小时工作制、900名员工、高品质项目、1120亿销售，这个奇迹是怎么实现的？
日前，明源君在杭州对话了滨江集团董事长戚金兴，他将滨江的成功经验和盘托出了……
人均业绩过亿，
核心在于做对了5件事
滨江人均销售业绩超1个亿，主要是因为做对了以下5件事……
一、布局：坚持深耕，保持城市的集中度
2019年，滨江57%的销售额是在杭州，浙江省内其它地方接近30%，浙江省外只有百分之十几。2020年，这个比例可能会变成5：3：2。再过几年，则可能会变成4：3：3。
在浙江深耕之外，滨江进入哪个城市，就会在哪个城市深耕。比如进入南京，第一个项目落地就是深耕的开始，未来可能会变成10个项目。
二、用人：团队共用，一人多角色
深耕带给滨江的好处在于：不需要重复搭班子，团队可以共用。一个城市只有一个项目，也得搭一个功能相对完整的班子。项目越多，班子人力越能充分利用。
此外，一个城市只有1个项目，也得要一个12人的销售团队。一个城市有5个项目，一个销售团队也足够了：甲项目销完，留2人留守，其余10人去乙项目销售就好。
从滨江的实践举例来说。在苏州的第一个项目，需要21--23个人；第二个项目资源共享后，可能只需要15个人；第三个项目则只需要8个人……
而在杭州大本营，滨江在杭州世纪城有5个项目，一个班组5个人就干下来了。之所以用人这么少，是因为---除了团队共用，滨江内部还提倡：一人多角色。
比如，一个项目团队会有两个负责人，一个正职、一个副职，两个人还各有一个助理。
这个正职会在另2个项目担任项目负责人；而这个副职如果能力较强，也会兼管一个项目。
一个项目负责人如何能兼顾几个项目呢？
项目打基础的时候可能会有很多变化，但出正负零之后就没有太大变化了。所以甲项目上主体的时候，该项目负责人以甲项目为主，正在做施工图的乙项目同时监管就可以了；而甲项目进入正常施工后，他又会以乙项目为主。
一线人员一人有几个角色，总部工作人员往往也是一人有几个角色。戚金兴本人的秘书，除秘书角色之外，还是人力资源部经理，负责人力行政的工作，还兼任阳光公益基金负责人。
城市集中度高，一人身兼多个角色，可以解释为什么滨江人均销售业绩高。但身兼多个角色，应该很忙才对，为什么滨江可以做到每天只工作7小时呢？这就要提到滨江的另一个法宝：标准化……
三、标准化：不断深化、持续进化
滨江的标准化，最核心的是管理标准化、产品标准化。
先来说与用人相关的管理标准化
滨江管理标准化的核心，是负面清单管理、例外管理。
以人力资源为例。新到一个城市，第一个项目如果规模在10万㎡以上，项目总人数的标准是21到23个人，销售人员是12个。
如果项目总人数最终就是21到23个人，不需要向上报告，但如果少于21人、多于23人，就要向上报告。
再以财务为例。管理团队授权给财务一个利息、一个总额。不管财务去找谁贷款，只要符合标准就不需要上报。
再来说产品标准化
滨江一个项目只要3、5个人管工程，还能兼任别的角色，得益于滨江很早就在做的产品标准化。
滨江认为，如果需要几十个人才能做一个项目，是产品标准化的深度不够，还需要团队协调，需要一天到晚看PPT判断。
2018年，滨江布局中多了6个城市，项目数量则增加了60%，之后2年又有大幅增加，但滨江却并没有手忙脚乱，就是因为滨江在此前的2017年，深化了产品标准，把每个环节都细化。
滨江一共建立了51个标准，这些标准里还包括微调的标准，哪些方面可以加强、优化，如何优化，都有详细的规则。细分来说，光外立面标准就有几十个，足以满足所有档次项目的需求。
一个新项目拿地之后，和标准进行对比，到底在哪个档次，限价还是不限价，对比完了，设计方案也就出来了。
滨江的标准化也在不断进化。
2017年，滨江规模大幅提升之前，搞了一次标准化深化，2019年又搞了一次。2017年的深化是出于企业发展的需要，2019年的深化则是因为“双限”之下，如果不提高竞争力，就没有战斗力。
湘湖里项目实景图
四、找对合作伙伴：有强大的“盟军”
在杭州，连农民工都知道，在滨江只要做好了，钱就不会少。这就是滨江在合作伙伴们心中的口碑。
滨江的盟军包括政府部门、合作开发企业、银行、新闻媒体、总包单位、装修单位、社会朋友等等。
以施工为例。滨江的人工作7小时下班之后，施工单位、监理公司都还在，他们出于对滨江的信任和长期合作的愿望，会继续努力。
滨江还认为，在项目越来越多之后，强大的信息网络不可或缺，是保证全国项目进度、品质的法宝。
五、文化：让员工幸福，工作自然高质高效
滨江的员工，幸福感是比较强的。
这种幸福，首先体现在7小时工作制。除了财务部在审计的时候可能有几天要加班，销售部在开盘的几天要加班，工程部在抢样板房的时候有几天加班，其余时间滨江人都只工作7小时。与其他房企的996、007形成了强烈的对比。
虽然不加班，可滨江人的薪酬不低，“每天工作7小时，做其他企业3个人的事情，发同行1.3个人的工资。”
这种幸福，体现在独特的“幸福分享计划”：赚了是员工的，亏了则由公司保底。
这种幸福，体现在2020年春节，滨江放了19天的假，而且每人发了20000-50000元不等的旅游经费，鼓励大家领家人出去旅游。
这种幸福，还体现在滨江食堂里的菜，是很好的有机蔬菜。
滨江认为，员工正常工作、有时间锻炼、吃最好的食品，身体好了、家庭好了，工作精力就旺盛了，效率就会非常高，可以在上班的时间内做出超有效时间的工作。而不加班又可以照顾家庭、锻炼身体，这样就形成了良性循环。
滨江的高质高效，不是靠哪一个人，而是靠团队整体，靠独特的企业文化。很多房企来滨江学习这种高效、也想“减人”，但都失败了。原因可能在于一种惯性。
滨江在规模扩大之前，一直在高效运转，规模扩大之前，又做了深入准备。
而很多房企规模已经很大，再想“从头开始”，已经不可能了。一个区域本身就是150人，能正常运转，可是如果一个区域本身有300个人，你想砍掉150，结果可能是最好的走掉一半，最差的走掉一半。
一棵树，小的时候修剪容易。企业也是一样的，你小时候给它“整形”容易，长大了，要想改变就没那么简单了。
滨江靠900人做出1100亿业绩的秘密，到此基本揭开了。那么，滨江是如何一步一步走到今天的呢？其近2年规模异军突起的底气又来自哪里？
戚金兴董事长（左）和明源地产研究院总编王恒嘉对话后合影
滨江发展的3个阶段
支撑千亿规模的3大优势
滨江发展到今天，上了3个台阶。
第一个阶段是通过苦练内功，让客户“小有认可”。
2001年，公司开始开发建设万家花园。万家花园是一个以经济适用房为主，辅以少量商品房的小区，在当时设计基本依靠本地力量的背景下，公司做了一个大胆的举动——斥巨资引进国际知名的贝尔高林来做环境，将做环境的费用由500万提升到2100万。
滨江当时坚持提升项目品质的理由，戚金兴说有两个：一是从当年开始，他就意识到滨江将来要造的是航母，并不是小舢板，因此，需要给自己铺好台阶；二是他也确实感受到，要给大家造最好的房子，而不仅仅是提供一个水泥盒子。
2002—2012年，滨江做了金色海岸、阳光海岸、城市之星、武林壹号等项目，苦练内功。
2003年，滨江开发的金色海岸，抹平了钱塘江与西湖之间的价差。让杭州的住宅完成从“西湖时代”到“钱塘江时代”的转身。这次“冒险”“名利双收”，一方面，滨江赚到了钱；另一方面，滨江就此打出了名气，树立起高端品牌的形象。
2008年，滨江成功上市。到2012年，滨江虽然在全国业内名声还不响，但在杭州本地获得了业主的认可。同时内部管理、品质、品牌、团队都已经相对完善。
武林壹号实景图
第二个阶段，则是通过和竞品项目“同台演出”，品质为广大客户、行业认可；同时完成了多元化布局
2013--2018年，滨江的项目打败了多个地产巨头的竞品项目，其品质引起广泛关注。而滨江产品的品质，也通过口口相传，获得了广大客户的认可。
大家公认全国品质最好的是杭州，杭州品质最好的是绿城和滨江。而滨江二手房的价格，也经常是周边最高的。
2015年，滨江走出浙江、突破传统开发业务，开始广泛布局。滨江为2015年制定的战略是：两保持两下降。即保持销售量、保持现金量，下降贷款、下降负债率。
2015年，滨江在少拿地、降低负债率的同时，开始了更广泛的布局。
首先，滨江开始突破传统开发模式，尝试代建。
其次，滨江开始拓展区域，走出浙江，在上海和平安合作拿地。
第三，滨江突破增量思维，进入存量市场，进行了资产国际配置，花了1.8亿美金，在西雅图中心位置拿了一个项目，1到12楼是酒店，13楼到41楼是公寓，并且于2019年2月份交付。这个项目完全是持有的，布局比国内大部分存量布局都要早。
第四，滨江走出地产行业，拿出40个亿，投资产业。包括动力电池、医药、互联网、人工智能企业，做的是股权投资。
第三个阶段，则是通过上规模，让业内刮目相看
2019—2020，滨江成为千亿房企、前30强，大家意识到，滨江不但能把房子做好，也能把规模做大。
规模能迅速提升，得益于滨江杠杆一直很低。2015年年底，滨江的有息负债比净资产只有0.3，在100多家上市房企里面排倒数第二，很多银行人士都说，这是不合理的。于是，2016年，滨江开始加杠杆、收并购，冲千亿。这一波，滨江用4年半时间，在2019年冲上1100亿。
上了3个台阶之后，滨江目前具备了3大优势，足以支撑其千亿规模和未来的发展：
一、团队建设的优势
滨江的团队，包括滨江自己的团队，和所有的合作伙伴。（前文有详细论述）
在其他房企做过两三年后跳槽到滨江的员工，特别稳定、努力，因为他们白加黑、5+2都做过，特别喜欢滨江的7小时工作制。
二、品牌的优势
限价摇号的项目，滨江经常能做到1：20，远高于周边项目1：5的比例。在非限价区域，在周边项目滞销的情况下，滨江的项目经常溢价20%，还能秒光。
也正是因为品牌好、人员少，滨江的管理和营销成本加起来只有1%，而行业平均水平是4%到5%。
滨江有一条军规：不要轻易打出最后一颗子弹，无论多艰难的环境，因为你不知道接下来的情况是不是更糟。
前几年，无论在什么情况下，他们总会在银行放几十亿的现金，以备急用。这使得滨江在银行方面很受欢迎，“很多银行要主动贷款给我们，往往被我谢绝。”戚金兴说，如果他能从银行贷十个项目的款，他最多只会贷七个，“市场永远存在风险，就像遇到调控，我们能做到的就是未雨绸缪。”
因为信誉，滨江在贷款方面很有优势。2020年6月，滨江获得了3A信用评级。
有的房企借钱难，滨江因为杠杆低，银行排队要给资金，2019年整体利息5.6%，2020年已经降到5.3%了。
滨江2020发的几个金融产品，三年期的最低发到3.85%，一年期的是3%，
因此信誉，滨江在总包那里有优势。滨江的8个总包单位，已经合作28年了，彼此知根知底。
不熟悉的甲方，利润率5%也不敢做。而对滨江，利润率1%也敢做，因为他们知道没有风险，所有纸面上的利润都能变成现金，而不会拖欠，更不会抵房子。
针对客户，2019年，滨江还提出了3个一样：客户家里和样板房一样、和合同一样、和政府备案一样。如果不一样，可以找销售、找项目，如果项目不处理，可以找集团。
三、成本的优势
在贷款点数差不多的情况下，滨江项目的成本仍然可以比某些巨头同类项目低5个点。这是如何实现的？
1、财务成本低，因为销售速度快
滨江从拿地到销售，最快的一些项目，只需要5个月左右。而滨江项目的质量，又是有口皆碑的好。这让很多人非常奇怪，因为在他们心目中快和好是反义词。
滨江认为，高速度销售和高品质建设并不矛盾。要想快速销售，一个项目10栋房子，只需要抓住首期3栋就好；而首期3栋如果是造到第5层就可以销售，又只需要抓5层以下的建设时间。5层之后可以慢慢修建。
即使是这3栋5层以下的建设时间，更多也是打提前量，抢设计单位的时间，抢政府办手续的时间，而不是抢施工单位时间。因为产品标准化深度足够，滨江抢前期的时间非常容易。
而在项目可以销售以后，因为滨江的品牌优势，其去化速度也要快于竞品项目。
从拿地到回款的周期短，开发资金被占用的时间短，财务成本自然也就低了。
2、工程成本低，因为对施工细节研究足够深入
在保证质量的前提下，滨江桩的型号、桩的深度、边坡的处理等施工细节，都要反复权衡、竞标，通过这种细致管理，施工成本和其他标杆相差两三个点。
比如说地下室是两层，挖在哪里是最科学、最经济？项目如果车位多了能不能溢价，车位少了会不会造成销售困难？这些问题都会反复深入研究。
滨江把设计和施工、设计和成本套起来管理工程成本，就能事半功倍。
3、采购成本低，因为管理层足够重视
滨江是总经理管采购。2019年，滨江把所有兄弟房企的采购系统、配件价格对比了一遍。门窗采购价格，甲房企最低，但降低了用材标准，不学习。乙房企次低，则是因为总部直接和厂家签约，就可以借鉴……
进口材料采购有几十个价格，最便宜的是工厂价，第二是全球价，再下来是亚洲价，再下来是大中华价，然后是华东价、浙江价、杭州价，最贵的则是零售价。而滨江的采购，是在工厂价基础上，再获得供应商节省下来的广告费的奖励。
滨江的未来：稳步迈向2000亿！
滨江合作开发，一般都坚持自己操盘，合作对象操盘的项目，每年不超过1-2个。所以滨江当前的规模，相当于自己操盘的规模。其所占股权少，恰恰说明其品牌有溢价，操盘能力强。
滨江在开发项目中所占的权益，也正在连年上升。2018年的时候最低，是39%；2019年，已经超过40%；2020年更是超过了50%。滨江目前的规模排名，稳定在全国前30名。
三条红线之后，某些房企会被迫降杠杆、降规模，而滨江因为杠杆较其他30强低，排名还可能进一步上升。
有息负债/销售规模，这个数字，一些地产巨头是滨江的7-10倍。但滨江并不打算激进。
滨江未来会深耕三省一市：广东、浙江、江苏和上海。
这几个地方，GDP占到了中国的30%，其房地产市场则可能会占总市场的50%。
滨江未来的目标，是做到TOP1房企规模的1/5，销售规模排名进入全国前20。如果头部企业的规模超过10000亿了，滨江的规模目标就是2000亿。
这个目标能否实现？我们拭目以待！（作者：明源地产研究院总编 王恒嘉）
