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万科、龙湖、碧桂园宣布,2021年要进行4大调整
作者:凡文


经历了动荡不安的2020年,2021年,房地产该怎么干了?很多中小房企都感到迷茫。

 

近期,万科、龙湖、碧桂园等头部房企扎堆召开集团年度总结会议,会上释放了不少重磅消息。而且,值得注意的是,近期标杆房企难得出现了很多一致的管理动作。

 

下面,明源君就帮大家认真总结一下,2021年,标杆房企都有哪些新想法,在战略和管理上又会做出哪些调整。


战略调整

布局租售业务

 

行业下行,房企想到的第一件事情就是多元化发展,不要把鸡蛋放在一个篮子里。这些年房企都在不断试错,希望能找到适合且能赚钱的赛道。比如恒大造车、碧桂园造机器人等等。

 

但有意思的是,开年第一个月,龙湖、万科、碧桂园,几乎在同一时间官宣布局房屋租售业务。

 

1月26日,龙湖在年会上宣布推出房屋租售、房屋装修两大主航道业务全新品牌“塘鹅”。 同一天,万科官宣,万物云旗下“朴邻”与“为家”两个品牌正式融合升级,推出全新品牌“朴邻租房”。1月29日,碧桂园服务推出租售业务新品牌“有瓦”。

 


值得注意的是,头部房企租售业务其实一直都存在,这次只是将其从物业服务中独立出来而已。比如龙湖C5航道房屋租售业务前身为龙湖智慧服务租售中心,碧桂园有瓦基本也只是改了个名字。

 

当然,将租售业务独立出来,肯定是为了做大做强。为什么头部房企突然青睐租售业务?业内有几种看法比较普遍:

 

一是对抗渠道,彻底摆脱渠道绑架。

 

这两年,关于房企被渠道掐住脖子的新闻层出不穷。很多地产人辛辛苦苦干一年,很多利润都被吃掉了。于是,很多房企都开始自建渠道,希望能摆脱渠道绑架。

 

从这个层面来看,头部房企的租售中心未来或会承担起帮助公司项目去化的职责。

 

二是寻找企业新的增长点。

 

当房地产进入存量时代,高速增长成为过去式,大家一直在找新的业务增长点。但摸索了几年,真正能跨界做成的业务,成功案例有限。

 

之前明源君也强调过,未来行业容错率降低,一定要做正确的事情,选错了赛道是很致命的问题,而租售业务属于风险较低的赛道,加上已经形成一定规模,做起来会更有底气。

 

比如碧桂园租售中心2020年中期收入就达到了6430万元。龙湖在全国已经布局了超过家门店,2020年交易市值突破100亿元。

 

平安证券预计,到2024年全国房产交易总额、经纪服务佣金收入将达30.7万亿元、5078亿元,市场未来空间充满想象。

 

三是贝壳上市,刺激到了很多房企大佬神经。


贝壳上市后,市值一度超过700亿美元,远远把头部开发商甩在身后。在很多开发商看来,贝壳能干的,自己有钱有房源有客户,照样能干。

 

但到底他们的租售业务到底要如何开展,目前还是未知数,大家可以拭目以待。

 

区域整合

引入赛马机制,定期洗牌

 

除了战略调整,横盘期,地产公司最喜欢干的第二件事情是,定期对区域进行整合。

最近,包括新城、金科、祥生、世茂在内的各TOP30房企,都相继宣布多个大区组织合并。

 

事实上,自从2019年开始,房企就频繁地实施组织变革,总部精简,区域则不断洗牌,先合并再裂变再合并。预计未来,区域合并与裂变会成为房企的常规动作。区域调整的逻辑很简单:


一是以业绩为导向,建立升级机制,打造更灵活的组织。


很多房企都会对区域进行分类分级差异化管理,常见的分为项目公司、城市公司、区域公司三级,项目公司要升级为城市公司,项目数量、销售额等都要达到一定标准。比如某地产10强就要求,如果城市公司3年时间内,销售额少于50亿则要被撤消或合并。


据一勺言报道,今年1年开始,世茂片区、城市公司、地区公司都开始按照利润额决定升降级。其中,片区保底利润2亿,城市公司保底利润6.6亿,地区公司保底利润13.2亿。以后,不达标的地区就会面临被降级、被撤销、被合并的危险。


还有的房企则以区域排名作为调整依据,排名末位的区域会面临被撤消或被吞并的风险


这样一来,能者上、庸者下、组织能分能合,能很好倒逼组织效能提升。


二是通过区域合并,进一步提升人效比。


这两年,大家都在说要提高人均效能。很多房企为了提高人效比,不惜代价大幅度裁员,比如今年开年,就有十几家房企被爆出裁员的新闻。


但事实上,房企人效比很多时候取决于公司布局。比如区域深耕的城市,人效比肯定要比非深耕区域高。


举个简单的例子,一个城市只有 1 个项目,也得要一个功能相对完整的班子。项目越多,班子人力越能充分利用。


一个城市只有 1 个项目,也得要一个 12 人的销售团队。一个城市有5个项目,一个销售团队也足够了:甲项目销完,留 2 人留守,其余 10 人去乙项目销售就好。


临近区域合并,同样可以共用团队,可能出差成本提高了,管理成本也会上升,但人力成本下降了。


绩效考核调整

积极推行OKR,调整跟投机制


除了战略和组织调整,绩效管理是推动企业经营策略有效实施的重要工具。前段时间,万科、碧桂园都对绩效管理进行了调整。


首先,万科积极推行OKR。

据第一财经报道,万科于1月4日下发了一份《关于成立OKR研究与推进小组的决定》。万科表示,今年是房地产行业进入管理红利时代的元年,也是巩固提升基本盘的最后一年。为此,集团全体经研究决定,成立OKR研究与推进小组,负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。


万科为此成立了一个35人的工作小组,小组召集人是公司董事会主席郁亮。事实上,在去年12月底,万科内部召开的2021年目标与行动大会上,万科总裁兼首席执行官祝九胜就以OKR的形式布置了2021年度的工作任务。


OKR实质是一种目标管理工具,与kPI有什么区别呢?KPI通常由房企自上而下制定,KPI往往与奖金直接挂钩,而OKR与奖金无关,主要为了保持全体员工步调一致,是为了帮助了解目标的完成进度。简单来讲,对地产人而言,KPI是“要我做什么”, OKR是“我要做什么”。


管理工具

KPI

OKR

核心功能

战略评价工具

战略落地工具

特点

直接与绩效奖金、晋升挂钩

不与薪酬挂钩,个人价值的充分体现

体系机制

对外保密

公开透明

管理方式

结果导向,成败论英雄

强调过程,不断沟通迭代

 

除了万科,龙湖、旭辉等标杆房企也在积极推行OKR。旭辉总裁林峰在2021年新年致辞中指出,要在集团总部全面推行OKR,以提升伙伴们工作的自主性与成就感。此前,旭辉就成立了OKR虚拟委员会,高层深入参与到其中。

 

万科、旭辉等房企积极推行OKR,核心是希望向管理要效益。因为传统几大红利都消失了,现在只剩下管理红利。

 

其次,跟投制度降温。


跟投在前几年对房企发展所做的贡献,以及为地产人成就的财富神话,不用明源君多说。但跟投在近一年多确实出现了问题:痛点主要集中在员工层面,收益低、风险大、还得强制跟投。对于房企来说,不同区域出现分化,一线与二三线项目的回报呈现两重天,这样的不平衡,也开始影响集团内部的团结。


据董小姐爆料,碧桂园近期更新了同心共享制度。主要有4个方面的变化:

 

①聚焦核心人员,缩小跟投人员范围,包括区域总裁在内共7人

②建立区域资金池,封闭5年,期间本金不断滚投,每年分红一次,期满返本清算。

③降低配资比例。区域总裁按1:2,其他岗位按1:1

④挂钩诚信档案。区域经营质量差,则滚投倍数设上限,且进一步降低配资比例。

 

用人策略调整

高管团队大换血

 

2021年开年,房企还有一个动作非常一致,那就是高管团队大换血。

光是1月份,就有起码6家房企官宣任命新总裁。但每一份履新的背后,其实都是别人的黯然离场。

 

不光是总裁变动频繁,其他岗位高管同样动荡。

据某地产50强高管透露,他们公司1月份已经连接着有投拓、人力、营销几位负责人离职,甚至人力老大入职还不满2个月。

 

从目前情况来看,市场行情下行,房企用人策略也出现了几个小趋势:

 

一是高管岗位变动越来越频繁。

 

据地产人言统计,2020年地产行业有近千名高管职务发生了变动,主要集中在总裁、财务总、营销总几个岗位上。

 

原因很简单,一是公司业绩不达标,位置肯定坐不稳了;二是高管需要为老板的错误决策背锅,公司发展停滞,总要有人担责,这个人不可能是老板。

 

有地产人感概:以前业内5年10年的高管一抓一大把,近几年3年就是个高门槛,很多甚至过不了1年!

 

二是执行总裁越来越多。

 

不知道大家观察到一个现象没有,现在地产行业执行总裁、联席总裁越来越多,最近履新的总裁就有几位是执行总裁,有一位是联席总裁。

 

据某地产百强员工透露,虽然新上任高管title是执行总裁,但实际上可能就是个四把手,因为上面还有两位联席总裁、董事长。其实就跟以前的集团副总裁差不多级别。

 

为什么现在地产行业流行设立执行总裁、联席总裁等职位?原因可能有三个:

 

一是给高职位更有利于挖角,更重要的是,给高职位不花钱;

二是为了解决对内外交流的级别对等问题,很多公司为了方便员工外出交流,对外的职位会比实际等级要高;

三是为了设计AB角时,比如很多房企内部设有联席总裁,就是为了相互制衡。

 

三是高管年轻化。

 

前段时间,金科任命了新的董事长周达。周达1981年2月出生,本月刚满40岁。

不出意外,排除二代上位,周达将成为最年轻的千亿房企集体董事长。

其实,地产行业之前就出现了不少80后总裁,包括融信余丽娟、中梁李和栗,当代置业两位助理总裁——85后谢鑫、90后雷志鑫等等。地产人才年轻化已经势不可挡。

 

房企重用年轻人,主要基于两点原因:

一方面,现在购房者基本以80后90后为主,年轻人更懂年轻人。另一方面,年轻人学习能力、创新能力更强,更能为房企带来新的思路。

 

四是更重视内部提拔。

 

从最近很多高管任命来看,很多都是内部培养的优秀人才。比如金科新当选的董事长周达、新任总裁杨程钧都是超过15年的老金科。再比如奥园执行总裁兼CFO陈志斌、新城控股总裁梁志城等都是从内部升迁上来的。

 

其实,标杆房企很早就开始培养自己的子弟兵,随着内部人才培养计划落地,未来房企空降高管会减少,更多会是内部升迁。


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