地产项目的开发速度已经两极分化了。
快的项目速度令人咋舌，慢的项目慢到不可思议。快的就不用说的，这几年高周转已经听过太多，慢的项目其实也不少。明源君就听说过不少个实际工期比原计划长出一半的项目，有的2年的工期干了4年还没竣备，最夸张的2年工期干成5年还没结束。
快不等于好，慢呢？也同理。虽然俗话说，慢工出细活。但并不意味着越慢越好。一个项目工期远超合理的施工周期，不仅造成巨大的成本浪费，更影响到最终的利润达成。
那些工期一延再延的项目，是因为现场不抢工吗？是因为抢工不够多吗？显然不是。事实上，几乎没有一个项目不抢工。那么，问题出在哪？
工期进度总是上不去
背后都有这几大症结
一位工程人表示，排计划是件自欺欺人的事。因为，很多时候加班加点排出来的工期计划，不仅施工单位嚷嚷完不成，自己心里也没底。
1、工期编排不切实际，计划达成难度大
地产项目的工期，常常本着“干不死就往死里干”的原则来定。不抢工完不成计划，抢工也不一定能达成节点。
一开始，施工单位排的工期计划通常比较宽松（毕竟这涉及到他们的节点考核），甲方工程师先挤一挤水分，把工期压缩到公司标准工期范围内，提交到甲方领导那，领导再压一压，把时间砍掉三分之一。一个排期漂亮的进度计划就这样出来了。
其实甲方领导也不傻，心里自然知道这个进度计划基本不可能达成，还是要把工期往死里压。
为啥？
甲方的高标准严要求，到了实际落地时一般都要打个六七折。好比电商搞促销，先提价再打折，一波操作下来价格跟原来大差不差。工期也是如此，先拔高几成，执行时打个折扣，刚好够到达标线。
这也是为什么，许多项目工期计划看起来都“过于理想化”，这其实也是甲乙方博弈的一种手段。
如果说这类工期是甲方有意为之，那么，另一种不切实际的工期则是由于编排计划不够严谨造成的。
举例来说，中部地区对扬尘管控非常严格，有些项目被迫停工几个月。去年淮河以北受到扬尘管控影响，有的地方一下子停工几个月。
项目在做工期计划时，如果没有把这一因素考虑进去，一旦出现停工，必然拖累节点的达成。
2、内外部不配合不担当，现场进度推不动
施工是开发流程中持续时间最长，涉及资源最多的环节。无论的质量目标亦或者是进度目标的达成，都是内外部通力协作的结果。
反过来，工期计划一再延误，通常也与内部各职能线、外部合作伙伴不给力有关。
要开工了还没图纸，该进场了还没定标，付款流程被卡，签证通不过……设计、招采、成本、财务……任何一条线交圈不充分、配合不及时，都可能影响到现场进度，拖累工期计划。
在跨职能线协同中，最常见且对工期影响最大的问题，有如下几个：
①图纸错误
图纸错漏是工程人都害怕却又经常遇到的问题。比如精装项目常常出现，土建预留的洞口与精装修的家具（柜子、门扇等）尺寸不符，家具比洞口还大塞不进去的情况，只能对洞口返工重凿。做到一半发现土建设计或家具深化出错，拆改、重做带来的时间和成本损失都是无法挽回的。
②合约漏项
合约出现漏项，或者对某项工程的责任主体划分不清晰。工程都快干完了，发现还有一些分项工程漏掉了，没有施工单位做。此时招标已经来不及，只能软磨硬泡让现有的分包或总包做。由于一开始的施工计划里面缺了这一项，工期上自然也没考虑到。这就相当于在原本工期基础上有“节外生枝”多了一项工作，抢工是必然的，能否在既定节点前抢出来也不好说。
③钱不到位
行内人都知道，钱到位啥都好说，钱不到位说啥都白搭。而地产项目偏偏总在给钱这个环节出问题。
低价中标，给施工单位的工程款价格太低。对方干活不上心不积极；现场管理人员能少就少，班组用最便宜最差劲的。
付款不及时。一个进度流程走几个月，施工单位拿不到钱不干活，甚至煽动工人罢工闹事，别说抢工，正常的工程进度都没法保证。明源君就听说过一个项目，因为房企付款问题扯皮了一年，后来又停工闹了半年，这样的项目，工期怎么可能不延误。
3、管理方面繁文缛节，挤占现场过多时间
很多工程人反映，公司的管理动作越来越繁复，各种检查评估接二连三，让原本紧张的工期更加雪上加霜。
一位地产人就经历过这样一个项目：同一地块有商业和住宅，第三方，、区域、集团等等检查的时候，商业和住宅，安全和质量全部分开。每个星期都有两次检查，连整改回复的时间都没有。
类似情况并不少见，有工程人就表示，近期忙着抢结顶，没想到，一周之内分公司检查，第三方安全巡检，总部飞检，甲乙方现场人员都通了两天宵，尽忙着准备迎检和整改，原定的施工计划也暂停了。准备疯狂抢工吧……
内业和会议也不少。区域每周要资料要数据，连形象进度都要按天上报；动不动就开会，现场工作都忙不过来，还要抽出时间做PPT做汇报。类似的动作挤占了一线大量时间，大家在项目的管理上更分身乏术。
4、一线管理者经验不足，对问题缺陷无法及时纠偏
地产用人年轻化的现象愈演愈烈，年轻人固然有优势，却也免不了现场经验不足，技术底子薄。某百强工程总曾直言，现在的地产工程师最大的问题是技术行活不扎实，去现场转一圈也发现不了什么问题。
工艺工法上，工人偷工减料也能蒙混过关，等到全部做完甲方现场代表意识到有问题为时已晚。无法在过程中纠偏，只能在成品上整改返工。
工期计划想要达成
要给予工程充分的支持
工程是项目开发流程的末端环节，也是周期最长的一环，前期埋下的雷，都会在这个过程逐个爆发。工期计划达不成，表面上看是施工环节出问题，实际上问题出在方方面面。
频繁出现工期延误不能简单归咎于工程线，而是要从横向纵向找缺口挖问题，横向即内部各条线的协作机制，职责划分；纵向即从集团往下梳理，看看制度是否合理，支持是否充分。当然，甲方管理人员也应自我反思，尽快补齐短板。
1、给予充分的支持，为现场提供弹药
①合约支持
合约是甲方做现场管理的核心抓手，可以说，一份完善的合约，是双方合作成功的最好保障，它确保双方从一开始就是在游戏规则范围内。甲方的要求只有转换成为合约条款，双方对于边界才比较清晰，减少不必要的扯皮纠纷，提高工作效率，敦促施工单位按照节点计划去铺排工程进度。
②资金支持
巧妇难为无米之炊。很多的项目，工期紧、付款慢，既要马儿跑又要马儿不吃草，无异于痴人说梦话。有过一线经验的人都知道，没有钱的甲方，在乙方眼里啥都不是，任凭你怎么发号施令都没用。反过来，工程款支付条件好，现场管理者让乙方抢进度也才有底气。
③职能支持
地产项目牵涉到的条线非常多，各个部门又都有自己的KPI ,招采只管找便宜的合作单位，成本只管省钱控目标成本，设计只顾着在节点前出图……各人自扫门前雪，大家都只盯着自己的绩效，留下的烂摊子扔给后面接手的工程线去收拾。最终结果就是，施工单位不给力，付款不及时，图纸错漏多……现场干不动、干得慢，进度肯定也上不去。
规避此类问题，房企内部需制定一套清晰交圈机制，举个例子，从工程开工节点去倒推编排设计成本招采的配合动作，并固化相应的节点时间，节点达不成责任追究到相应人员头上。
2、集团和区域为一线赋能而不是增负
某头部房企的老总曾说过，一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要，而不是制造需要的机制。
简言之，总部和区域要为项目解决问题，提供资源支持，而不是一味为一线增加工作量。
一方面，流程上尽可能的简化，能不做的PPT尽量不做，能少开的会尽量少开；
另一方面，管理动作充分评估项目的实际情况。就拿检查来说，检查的频率和形式，应结合落地的现实性和必要性，巡检和飞检不在量多，而在效果。房企没必要盲目对标，照搬照抄别人的做法，而是要结合自己项目的进度及质量情况，量身定制检查评估方案。
3、地产工程人员技术过硬，工期把控更从容
打铁还需自身硬。地产一线工程人员如果技术扎实，在现场能够否及时发现问题，及时纠偏，在工期目标把控上主动许多。
有工程人就指出，地产工程人一定看懂并重视图纸，在审图环节尽可能排雷；其次，要摸清所有的隐蔽工程的工艺做法，一来避免后期不必要的返工拆改；二来，对一些不伤大雅的瑕疵及时记录下来，如果施工单位刻意拖延工期，就要求他们把整改返工并自负损失，以此形成对施工单位的约束力，激发他们干活的动力。
