一说到房企里最重要却又最被低估的岗位，开发报建肯定在榜上。

明源君的报建朋友们时常无奈地吐槽，说这个岗位既不直接创收，也不直接盖房。即使完美完成了报建，也很难得到掌声。外界普遍认为，搞定报建那都是你们分内的事儿，还需要多说什么吗？

但开发报建的重要性远远不止于此。在报建没通过之前，项目进度只能停下，任你再位高权重的部门，也只能干等着。从这一点来看，将报建链条称为地产开发的生命线也不为过。

更重要的是，在“两集中”政策落地后，竞品集中预售的惨烈场面就不远了。谁家报建报得快，谁就能占据竞争中的主动权！

报建部门通常人员比较精简，有时候一个人要搞定所有的节点，对综合能力要求非常高，甚至要有总裁级别的统筹视野！单兵作战能力算是房企里的数一数二的。

而从今年开始，这个低调的“最强单兵”终于要熬出头了！

既能加快周转又能省成本

报建就是地产开发的“生命线”

报建人在公司里听到最多的话，大概就是以下这些：“规划过了没？啥时候能拆？”、“证下来了没？啥时候能开工？”、“证下来了没？啥时候能卖房？”…

相信许多部门都经历过那种证照没下来之前，嗷嗷待哺的状态。

在项目管理理论中，四大管理要素中的“时间”要素，就掌握在报建的手里。可以说报建就是时间的使者，争分夺秒地冲前面，开启一扇又一扇大门。

报建的最大价值即：掌握时间=掌握主动权！

报建部虽然不直接创造业绩，但一直在为项目创造巨大的隐性价值：

首先是保证最基本的合规性，确保项目能够合法地开发。

其次是作为项目利益的代表人，在各个政府审批部门面前，为项目争取一个效益最大化的方案。

再者，优秀的报建管理体系能有效缩短开发周期，降低财务成本，加快现金流回正。众所周知，前融资金的利率几乎是开发贷的3-4倍，越早达成开发贷的融资条件，省下的钱也就越多。

以及今年最关键的政策影响是，“集中供地”将促使大量净地项目的集中入市，竞争环境可能会史无前例的惨烈！最快取得开售条件的项目，将率先占据高地，选择最佳的时机出货。

总之，报建的价值用一句话概括就是：在合法合规的前提下，用最短的时间，以最优的方案，获取项目开发所需证照，争取到项目利益的最大化！

4类风险卡住了节点

大部分真不是报建人的锅

报建工作的核心是围绕开工、开放、开盘“三开”的顺利达成来展开的，但这个过程着实不容易。每个项目都要面对不同的风险，需要报建人一个一个去排雷。

明源君简单整理了报建部最常面临的4类报建风险，其中很多坑是隐性的，必须提高警惕，提前排查！

比如日照不足的问题，经常是由于外地设计院不熟悉当地规划要求，所以犯下了基本错误。

以及土地属性本身带有许多规划性的遗留问题，比如地上有文物建筑不能动、重要管网需要避让等问题，都得面临漫长的调规过程。

但最让报建人头痛的还属外部的不可控风险，比如公配加塞的问题。政府领导一个兴起，随时会提出配套和贡献率增加的要求，包括公交首末站、学校、医院、污水处理站等等，然后规划调了又调，无穷无尽的沟通、改图、上会…

作为一个醒目的报建人，要尽可能地规避以上风险，必须着眼于三个工作重点：

1. 主动预审图纸，重点关注强制性规范有没有满足

牢牢抓住设计部的报建对接人，主动跟进图纸进度。对当地的规范要求要熟悉，尤其要注意公配、日照等基本的强制性规范问题。

2. 合规报建，控制监管风险

要和政府主管部门做好前置沟通，在合法合规的前提下，尽快获取开工许可。

3. 要有“博弈”意识，争取政府和企业的双赢

面对政府的各种要求，报建人不能完全盲从，必须要摆正项目利益代表人的位置，与相关部门展开博弈，最大限度地为项目争取有利的条件。

培养总裁级的统筹视野！

房企“最强单兵”的能力模型是什么？

虽然报建工作贯穿整个开发过程，但大多数城市公司并没有对冗长的报建链条进行拆分，主要采用的是“一统天下”式的报建体系。所有节点由1-2个报建主责人全部搞定！这对单兵作战的能力要求可以说是超级高。

报建人想要成为“最强单兵”，必须先厘清这个岗位所需的能力模型，有意识的进行自我培养，才能站到C位上！

必备能力一：专业度和知识储备

报建人在政府机构面前要树立的，是一个房企的专业形象。如果自己的报建专业知识都不过关，到政府领导、专家面前闹出洋相。久而久之会折损开发商在各级部门心目中的形象，成了“不专业”、“胡搞”的公司，后面的节点推起来就难多了！

在专业上，最起码要做到的，是对当地报建流程和规则滚瓜烂熟，并且主动了解当地的规划要求与设计规范。最好能够有跨专业的知识储备，如工程、营销、设计等，才有及时发现问题、为自己排雷的能力。

必备能力二：公关交际能力与“高情商”

开发报建涉及的政府审批部门繁多，做好公关是跑报建的人最重要的工作内容之一，交际能力也是最底层的能力之一。

能不能运用高情商，建立与以上各部门经办人之间的稳固关系，几乎可以决定报建的效率！这要求报建人员必须善沟通、脸皮厚、勤跑腿。

要夯实基础公关工作，必须建立好报送部门的名录，并要求每周每个部门至少拜访1次，最好达到2次以上。加强和经办人的沟通衔接，维护政企关系，是报建部绝对不可懈怠的职责！

必备能力三：统筹管理与协同能力

报建如同打怪升级、环环相扣，一关接一关决不能出现断裂。所以报建人拥有清晰的头脑，具备“报建策划”的意识，是能够事半功倍的。

报建工作的前瞻性体现在，搞清楚每一件事情怎么做、找谁做、什么时间做。脑海中要随时能够形成前置工作与后续任务的清晰关联图，懂得穿插推进，尽可能多地省出时间价值。

同时要清楚内部每一个部门需要协同配合的事项，及时做好提醒，防止报建链条上下游脱节，白白耗损时间。

而对外要做好前置沟通工作，各类规划及图纸方案的过程稿，要提前报送相关部门，进行多轮预沟通、预审批，提早听取意见、排除风险。

送图纸的事情，最好都亲力亲为，不要让快递耽误路程上的时间！

还有一个报建技巧，是利用好每个地区报建手续的“容缺审批政策”。了解清楚每个地区有哪些手续、文书是可以暂缓后补的，利用好一切有利政策，加快完成取证动作！

碧桂园数年前就有一个项目，利用好了穿插推进与容缺审批的技巧，实现一天之内取三证的业界奇景。这都有赖于报建人员对于自己工作的了解程度与统筹意识。

必备能力四：利益博弈的意识

“博弈”的智慧，是许多报建人进阶时必须要培养的。对于政府的要求如果只知道盲从，回去就召集改图、改方案，那只会变成一个“传话筒”。

我们首先需要摆正一个位置：报建人员必须代表项目的利益。

其次，地区政府与开发企业实际上是互惠互利的关系，未必一定站在对立面。在很多关于城市建设的问题上，二者是能够达成一致、实现双赢的。基于这个原则，报建人员必须要懂得换位思考，搞清需求，至少要做一个“聪明的传话筒”。

面对突然下达的规划更改要求，首先要思考目的是什么？是否代表了其高层领导的真实意思？有没有可能出现他们内部传达过程中的误解？是否有替代方案？

举两个具体的假设。

假如政府提出，这个项目要求再贡献一块绿地！那么报建人员先别着急应和，先换位思考一下。如果是基于城市绿化建设的角度提出这个要求，是否能征询设计部，通过打造口袋公园、开放式社区空间、增加垂直绿化景观等设计手段，来满足这个需求？

又或者被要求再贡献一块学校用地的时候，是否可以协调投研团队先做研究？通过片区学位供应和实际人口的调研和测算，来说明这个地区学位供应已经比较充裕。

展示实际的研究数据和方案，是与相关部门最有效的博弈磋商方式，有更大的说服机会，达到降低不利影响的目的。

掌握了博弈的方式，是一个报建人成熟的标志，也是让其在工作中创造价值的关键能力。

加分项：丰富的人脉网络

拥有当地各部门人脉网络的人才，在招聘中肯定是最受欢迎的，也更容易被公司重用，作为将帅。因为人脉是难以复制和替代的，是每一个报建人的“护城河”。

报建人必须有意识的培植自己在区域中人脉网络，寻找到关键人来协助自己攻克各种难点。如果能够处理好与住建、规划、城管、交警等重要部门的关系，那么在后续项目的销售过程中能够排除许多风险，成为团队的可靠力量。

总体来看，报建的角色穿梭于政府、工程、设计与营销等多个部门之间，最考验人的交际与统筹能力。而将以上能力模型建立完善的报建人，其护城河稳固、拥有掌控开发过程的视野高度，职业发展大有可为！

明源君在视频号中已经提到过项目总的三个段位，而报建岗就是离“项目总”和“总裁”最近的岗位之一！

报建+工程=项目总

报建+工程+投资=执行总裁

努力起来吧报建人！

报建管理体系的全方位优化

要从每一个职能线条抓起

要想把报建这个时间钥匙把握好，来提高房企的周转速度或占据市场主动，单靠报建人员自己努力肯定是不足够的。报建管理需要一个系统性的优化过程，这得看房企的管理制度设计、项目总的给力程度以及各个协同部门靠不靠谱。

明源君认为，在项目管理上至少应该抓住以下这些线条：

1. 抓好投拓线条，强化投资与报建部的合作

在项目获取阶段安排报建人员深度参与，主要落实4件事：

① 做好投资与报建之间的资源整合，确保投资阶段谈妥的相关项目优惠条件在报建阶段能够兑现，并共享政府关系资源。

② 报建提前介入，做好土地现状踏勘，提前暴露报建风险，包括各类红线、土地权属疑问、市政管网避让、文物建筑保护等问题。

③ 必须由高管来主管早期的投资报建工作，参与重要谈判。报建人员可借此提前与政府相关部门建立沟通，疏通绿色报建通道。

比如碧桂园就会要求副总裁级别的管理层来主导城市公司的项目前期工作，尽全力争取降低项目预售条件。

④ 报建部提前深度接触地区政府，了解其对区域规划的设想与计划，从而判断什么时候会是报建的最佳窗口期。掌握关键资讯，对投资决策有大用处。

2. 抓好营销线条，户配一次过

加强营销部门的客户研判能力，户型定位与配比争取一次性汇报通过，实现规划方案的快速导出。这方面的典型仍然要属碧桂园，在其“456高周转”模式中，要求户配在摘牌前40天就完成，对前端策划的要求可谓严苛。

3. 抓好设计线条，避免方案反复更改

设计部与开发报建必须建立强关联，提早落实好当地报建的规范要求，将设计工作前置。每次上会必须由设计人员共同参与汇报，清晰理解需求，降低方案更改率。

同时集团公司也要加强产品标准化的建设，做好产品建库工作，快速出图。

在项目前期的考核上可以设置关于公配、车位配比等强制性规范要求的错误率考核，并要求报建人员负有审核责任。

4. 抓好人力线条，提前招人，绝对不要“地等人”

人力部门必须尽早储备人才，避免地等人的情况发生。尤其需要花精力去挖掘在当地拥有人脉网络的、非常熟悉当地报建情况的熟手。大集团公司更可以在每个重点布局区域都储备一套固定班底，深耕区域、快速响应。

5. 抓好大运营线条，对难点问题论功行赏，做好报建策划

运营线要做好整个报建策划体系的建设和实施，帮助前线全面提升工作效率，重点措施包括：

① 激励方案向报建节点倾斜，针对报建中的痛点、难点问题论功行赏。比如针对某些政策限制的突破、有利指标的争取、节点时间的突破等，可以给予高激励。

② 加强区域报建部门知识体系的建设，重点抓报建经验的总结与共享。

因为报建经验有很强的地域依赖性，每个地区的经办部门特点、申报窗口期、政策倾向等因素都不一样。要做好总结与归纳，加深对政府要求的掌握程度。

③ 建设“报建策划”体系，主动对难点项目进行帮扶，协助设计全流程报建穿插方案。

④ 加强对报建时间与结果的考核，推动高激励、同奖同罚，调动一线积极性。如碧桂园就对每个关键报建节点都设有最高20万的奖金，而最严重的惩罚则是撤职。

此外，报建人可以主动加强与每个协同部门的衔接，做好提前介入，成为扣住每个报建节点的那个关键的环，推动整个报建管理体系的完善与优化。

集中供地政策落地尚未满月，但业内对于未来集中预售、正面硬刚的景象已有许多担忧。

而建设一个卓越的报建管理体系，能够帮助项目尽早取证、掌握出货主动权，在扎堆预售的局面中抢占一个高地！

报建人作为整个开发过程的急先锋，也是时候凭本事占据C位了！