又到年报季，各家房企的上市物业公司不仅成绩亮眼，业绩会上也表现得雄心勃勃。

碧桂园服务高层在业绩会上表示2025年实现千亿营收，第二天（3月23日）总市值首次超过了母公司碧桂园；

恒大物业也在不断冲击“全球规模之首”的最终目标……

▲截止3月26日公布的上市物业公司年报整理，以上为收入暂列前5位的公司

这样的景象，如果放在两年前，还很难想象。

过去很长时间里，物业都是依附地产开发赚取“蝇头小利”，如今却成了整个房地产领域的巨大风口，坐拥数万亿级的超级市场。

为什么变化这么大？有三个主要原因：

1、大环境利好

疫情刷新了各界对物业的认知，更加认可其价值，国家政策也在鼓励行业发展，赋予物业更重要的使命。

2、还有很多需求没有被满足

一方面，过去30年的房地产开发，已经解决了住房供不应求的问题，人们开始追求更加美好的居住生活体验。

另一方面，各类园区、商业、写字楼、城市等其他空间，也都需要更加精细化的运营。拥有“最后一公里”优势的物业，前景广阔。

3、物业具有穿越周期的能力

物业是刚性需求，可以创造稳定的营收和现金流，对房企和资本市场来说，业务和市场的想象空间都很大。

那么，物业公司如何抓住目前的发展机遇，获得更多红利呢？明源君最近在研究龙湖、万科、碧桂园、恒大等物业时，发现了三条赚钱的路径……

物业虽然发展前景很广阔，但想要干好并不容易。这是个很细致的活儿，实操经验非常重要，管理和服务能力短时间内都很难突破。

一家物业公司如果服务能力强、有丰富的实战经验和强大的总结能力就可以赚钱。

一、有优秀的品牌和服务力，独立生长能力强，不断扩大第三方物业管理范围

以前，大部分物业公司都只承接自家开发项目，很少市场化，提高物业费难度太大，赚到的钱有限，大家都不太看好。

现在，各大物业公司都在加速市场化，通过自身积累的服务能力、品牌和口碑，外拓第三方，扩大物业管理的范围，赚更多的钱。

市场化是物业真实服务品质的试金石，优秀的物业往往能用服务标准化等手段，承接多种业务。

而第三方的市场非常广阔。不仅包括其他房企的增量、旧小区、旧改等住宅项目，还包括很多非住宅项目。

物业利用在保洁、保安、保绿、设施设备维护和保养等方面积累的丰富实操经验，为更多业态进行服务。

比如商写、主题乐园、产业园、康养项目，学校、医院、银行、政府大楼、高铁、机场、景区以及城市公共服务等，都需要服务力强的物业公司来精细化运营。

二、凭借丰富的实操和管理经验，打造出可复制的全流程解决方案和科技产品

业主入住后的投诉集中哪些方面？

小区或园区实际使用过程中经常遇到的什么问题？

工作人员安排是否合理？如何提高工作效率？

……

这几年，通过实践中积累和总结的经验，越来越多物业公司开始向开发商和同行收费了。

1、顾问咨询，提供全流程服务

根据年报数据显示，绿城服务的咨询服务是去年的第三大业务来源，收入近15亿元，占总收入的14.9%，占总毛利的25.4%。

为了把这项业务做得更好，绿城服务在叠加客户价值，基于物业咨询项目客户资源，推出了房地产咨询服务。

通过参与相关专题会议的形式，为合作方提供包括前期产品定位、设计管理咨询、工程营造咨询、全程营销策划和物业管理咨询等专项顾问咨询服务，并提供建议报告。还利用全产业链进行品牌支撑，提供合理的品牌溢价。

像中海物业也依托产品定制化和工匠体系，形成了自己的全程项目管理解决方案，涵盖从设计到运营阶段的6个环节，提供设计前期咨询、案场服务、智能化设计及施工、承接查验及销项服务、入伙策划、组织，以及社区服务、资产和服务运营。

2、科技赋能，各类技术输出

除了线下优势，这几年一些有实力的物业公司还组建了科技公司，打通线上服务。

搭建社区服务app、物联网科技、AI管理后台等，形成自己的智能、科技体系。不但自己用，还输出给同行使用。

像世茂服务年报就显示，其旗下科技公司2020年有4.5亿的营收（智慧社区解决方案），其中60%是外部业务。

龙湖也在输出科技物业体系，包含了客户服务系统、400集成指挥中心、设施设备管理平台、设备远程监控平台、业主APP等，全面提升物业服务水平。

有的公司还利用科技手段交叉整合人员、设备、耗材等各类数据，并进行回溯和分析，计算出潜在风险，并根据操作建议自动派发和跟进工单处理。

不仅如此，一些公司还在输出的过程中，不断有归纳和总结。像龙湖智慧服务去年在服务和管理的过程中，还刷新和新增了超过1500条服务标准，打磨细节，保持竞争优势。

物业的巨大想象空间，主要是来自围绕人们生活展开的社区增值服务。物业公司如果利用好空间和业主资源，可以做平台，赚足“一辈子”的钱。

目前，这一部分已成为很多物业公司第二大利润来源，也是未来主要的突破点，贡献利润能力强，大家都在发力。

像碧桂园服务2020年社区增值服务收入约为17.3亿元，同比增长约100.1%，占总收入的11.1%，总毛利的21.3%。

一、抓住最后一公里的超级流量入口，做居家生活类服务和空间运营

物业占据了最后一公里的超级流量和空间，可以做很多事情。像常见的盘活社区广告媒体资源、车位出租、空间运营等。

这两年，很多物业公司开始围绕业主生活的方方面面，展开想象，有了更加丰富的服务种类，解决生活痛点，激发业主多次消费。

以龙湖为例，近两年陆续推出了电商、房屋租售、家装、家政、旅游等7项增值服务产品。为了增加竞争力，龙湖做了一些差异化。

比如，龙湖的电商平台，不仅能把货物送到家门口，还有龙湖售后保障，有问题先行赔付。

比如，龙湖的搬家，提供日式搬家服务，过程中客户都不需要动手，工作人员来进行专业拆装、分类装箱，并原样复原。

恒大物业今年将新增保险经纪业务，以物业为渠道，代理寿险、财险、车险、游客险等产品。利用集团汽车、旅游等方面的资源，重点开展房产中介、家装美居、社区团购等业务。

雅生活还通过轻资产模式引入知名幼托品牌，落地10家社区幼托中心，提供配套社区线下服务。

二、了解自己有什么，缺什么，能补什么，把增值服务更长久地做下去

增值服务赚钱，但怎么做才能长期稳定有产出，有发展呢？

目前很多物业公司都在向供应链端发力，向行业龙头企业取经。

1、向供应链方面发力，解决来源问题

这几年有不少房企进军农业，郁亮就曾表示，万科养猪并不是因为“猪肥地产瘦”，而是很多人觉得万科物业的平台不错，想在上面买东西。

也就是说，养猪业务是服务现有客户的一项配套。万科建立起从农场到业主餐桌的供应链，在品质把控、价格和销售渠道上都有优势。

2、和其他行业的龙头合作，能力互补的同时，缩短能力构建所需要的时长

世茂服务的社区增值服务选择与相关行业龙头合作，成立合资公司，并以自有品牌自主运营，保障服务品质与用户体验。

世茂服务执行董事、总裁叶明杰在接受明源地产研究院专访时表示，之所以这么做，是能力互补，可以大大缩短自身能力构建所需要的时长。

比如家装美居增值业务“世茂美凯龙”，世茂服务可以借助开发母公司做BBC的批量家装业务，练能力；而红星美凯龙拥有强大的供应链网络和家装设计能力，等能力练好之后，就可以市场化，接外部的业务，包括物业交付之后的再装修等。

物业行业正在进行规模竞赛。除了母公司开发增量外，很多物业公司都在通过收并购，快速扩张。

据年报披露，雅生活2020年总收入100.26亿元，同比增长95.5%。这么亮眼的成绩和收购中民物业时并入的数据有关。通过这次收购，雅生活的在管面积提升了近1.6亿平方米，也快速提升了物业管理服务上的营收。

大家为什么都在冲规模？

1、对资本市场来说，规模是发展潜力的体现，有理由预见未来的盈利；

2、可以增加营收，摊薄成本，扩大空间和流量，增加广度和密度；

3、物业行业格局未定，还有机会抢占地位和话语权；

……

但物业公司如果自身没有规划，盲目扩大规模，并不能起到正面的效果，反而会给未来买下很多隐患。

对此，各大公司都有自己的战略考量。大家的目标是在扩大规模的同时，还要保障利润服务品质。怎么做到呢？

一、快速扩大规模，也在理性买买买，看重质量，保障利润

在做大的过程中，恒大物业收并购势头迅猛，但同时也关注标的的盈利能力。

恒大物业高层在业绩会上表示，标的尽调之后毛利率需在20%的水平，净利率也不低于10%以上。并依照业态、规模等多种因素，分别制定标的项目的物业费单价指引，以及业务合规性要求等系列标准。

也就是说，收并购公司本身的质量是非常不错的，符合其高质量发展的要求。

恒大物业为此还专门组建了300余人的并购团队，今年年初制定计划后，已经与全国200余家规模1000万平方米以上的物管公司进行全面摸排，目前在谈的收购标的体量非常巨大，初步达成意向甚至在尽调的公司，整体规模已经超过了10亿平米。

金科服务高层也在业绩发布会上表示，基于长期主义战略，强调保持高质量发展，已主动退出了约1000万平米的低质效在管面积和约1700万平米的合约面积。

碧桂园、龙湖等物业则通过收并购，有针对性地补齐能力、市场短板。

比如，今年初碧桂园服务收购蓝光嘉宝71.17%的股权开拓西南市场；龙湖智慧服务收购亿达服务，补齐产业园区业态的短板。

二、成熟的供应链和高度标准化，进行统一管理，快速接入新项目，保障服务品质

现阶段发展看扩张的速度，下阶段则要看管理和服务的能力。为了避免管控和服务品质出问题，各家公司也在积极调整，寻找符合自身的管理方法。

在快速扩张的过程中，世茂服务、恒大物业等都在用成熟的供应链和高度标准化，进行统一管理，快速接入新项目。

比如，恒大物业就提出了“麦当劳”式服务接入标准，即1天内核心人员配置到位，3天内完成基础业务梳理，7天内完成SaaS平台接入，1个月内标准化体系全面复制并宣彻到全体员工。

据说，依托这种快速复制，恒大物业在规模快速扩张的2019、2020年，客户满意度分别持续上升，同期合同续签率也达到了100%。

为了让收并购来的物业更快地融入，世茂服务也在不断推进管理能力建设。

一方面，对新项目进行一体化网格化管理，提升管理效率，保证服务品质。

另一方面，不断提高供应链能力，在新项目直接引入现有的、合作默契的成熟供应商，以此来降本增效。

三、吸引更多人才，增加人才密度，形成良性循环

传统的物业是劳动密集型行业，对人员的要求普遍不高，员工多被视为人力成本。

现在，物业的价值被二次挖掘，需要承载更多业务，必须有更加优秀的人才来实现转型。

比如更加专业的服务人才、管理人才、科技人才等等。

这两年，整体行业发展势头和企业实力越来越好，对人才的吸引力也越来越强。

各大物业公司一边结合奖励机制，不断上涨薪资待遇，吸引各类人才（从下图可见一斑）。一边建立培养机制，留住人才。

▲来源：克而瑞物管根据公开资料整理

碧桂园服务正在不断完善人才培养和储备计划，目前已储蓄业务骨干858人、储备项目经理人才296人、储备公司总经理人才125人。管理团队还呈现出年轻化的特点，39岁及以下的管理人员占比70.3%，为接下来公司业务长期发展提供人才保障。

随着业务内容更加丰富，很多物业公司的人才来源也呈现出多元化的趋势。

像龙湖智慧服务为了做好增值服务，招聘了很多物业行业的新“工种”，比如电商买手、搬家分类达人、旅游设计体验师、智能分析师、智慧工程师等等。

世茂服务则招揽来自亚马逊、东航、小米、华为等领先企业的人才……

通过这些人才的加入，匹配业务的发展需求，物业公司加速从其他行业、优秀企业吸取先进的管理经验和实操技术，缩短自身能力培养的时间。