房地产进入管理红利时代、向管理要效益，已成为地产大佬们的口头禅。在房企内部，各条线都在进行管理升级。以工程为例，这几年正逐步改变以往粗放式管理，向着精细化方向进化。比如，②数字化技术应用，改变过去手写资料浩如烟海的状态；
精细化管理是手段，降本增效提质才是目的。为了达成这一目的，房企或多或少都有相应的管理提升动作，不过，工程管理距离精细化仍有很长一段距离。明源君就来谈谈，地产工程管理现存的一些误区。
在革新管理模式的过程中，房企也踩了不少坑。目前，仍然有很多房企，因为这样那样的原因，导致管理标准管理制度无法落地，甚至变成项目的负担，项目的质量进度成本陷于泥潭之中，员工积极性也一落千丈……比如，一些房企对节点抓得紧，就连形象进度工程都要每天汇报，无疑增加了一线的工作量。又如，有的项目，超过5万的签证就必须由项目经理签字，一线工程师在供方面前一点话语权都没用；一个金额很小的变更报上去，也要项目总、成本、区域、设计、甚至集团领导亲自过问一圈。层层审批下来，现场都已经做完了。再如检查验收，区域抽查、集团巡检、第三方飞检……每周都有检查，项目上整天忙着迎检，前一个检查的整改还没完成，下一个检查又来了。严重挤压了现场作业时间，导致工期紧张，质量难保证。一些房企在做管理精细化的过程中，对管理动作不断加码，原本想着面面俱到万无一失，结果把简单的事情变复杂了。要知道，项目上甲方管理人员的数量是有限，人员的时间精力也是有限的，精力浪费在一些无关紧要的细节上，反而无法聚焦于要点，顾此失彼。某百强房企，早在前几年就制定了一套很完整精装修标准，并且下发到各项目上。然而，精装房的质量一直上不去，每逢交付必维权。一了解，发现集团定的工程标准，基本都停留在书面上，没有落地。究其原因，一是贯宣不到位，只发了邮件，没有相应的培训，一线员工对这套标准都还不太了解。二是很多缺少相应的考核机制，可做可不做，大家自然是怎么方便怎么来；三是标准落地性差，很多条款不符合实际情况，一线执行起来阻力大。即使标准和制度做得再好，也只能是面子工程，表面上似乎很美好，实际上却仍是一地鸡毛。
组织简化是大趋势，去年就有房企提出一个项目只配三个人；部分房企早就实践过一个项目只配两名工程师，并且采用人力资源共享的方式让人尽其用，创下了人均效能的一个亿的成绩。然而，在一些房企里面，组织简化就演变成为“人员缩减”。以前一个项目配两个土建工程师的，现在只配一个；以前配一个土建工程师加一个精装工程师的，现在让土建工程师兼管精装修，省了一个人员编制。这些房企在对标的时候，只看到人少了，却没看过背后一系列的支持条件。比如大总包模式，比如从不拖欠工程款，比如固定的合作伙伴等……不仅如此，还在加大对供方的压榨力度。付款能拖就拖，能用商票保理绝对不用现金。有的房企，超过十万的工程款，都动用商票了。一边是甲方人少了，一边是供方合作基础差，另一边又要求项目把工作做得更细更全，精工细作。这三者放在一起，怎么看都是极难调和的矛盾体。
很多人一看精细化，首先想到的是细，管得更细、更全就是管理精细化。其实不然。“细”的前提是“精”，即精准，而后才是细，细致细心；更要强调能落地。最核心的因素，还是人。标准和制度定得再好，没人执行、执行不力都是没有意义的。明源君此前曾多次提到，现在房企管理上不断做加法的做法，已经给一线造成了极大负担。一方面，管得太细，拉低效率，影响现场施工的正常开展。事事要汇报，样样要检查，处处要求做精，这是不可能的。项目施工过程周期长细节多，每个细节都要管，都要平均用力，最后必然是舍本逐末。另一方面，为难、压榨合作单位，增加一线管理难度。低价中标、霸王条款、拖欠工程款等等，让乙方根本就很难赚到钱，那还有心思将施工做精做细。甲方的要求，施工单位就算口头答应，也是阳奉阴违。工程管理精细度提升，首先要解决“人”的积极性问题。为啥？因为，“细”不是事无巨细，而是“细心、细致”，把工作做到极致。比如节点上，现场总会因为这样那样不可抗拒的因素导致进度滞后，比如遇到扬尘管控，遇到相关部门突击式检查等。因为这些不可抗力导致节点滞后，是否都要第一时间落实处罚？不一定。如果影响的不是非关键节点，后续项目部又通过抢工把进度抢回来，关键节点如期达成，那么前面的这笔小账就应该抹去。这既需要集团在标准化上赋能，让需要相关的激励制度，文化氛围，让一线人员愿意做，有动力做。比如说，某房企制定了一项标准，一线人员在技术或管理上的创新，只要在项目上实践有效果，可以上报集团，由集团进行考察，判断是适合在区域或全国范围推广。一旦考察通过了，就给创新人员和团队现金奖励，鼓励大家在做好本职的同时进一步优化提升。比如总包，一个好总包，项目已经拥有70%的胜算。好的总包从哪来？首先是钱砸出来的。某房企工程总就曾告诉明源君，为了招到给力的单位，公司在招标时开价都会比市场价略高一点点，以此吸引优质的施工单位。明源君认为，精细化首先要“精”，其次再要求“细”。“精”是精准，好钢用在刀刃上。抓住关键矛盾进行突破，而不是拘泥于一些无关紧要的细节。第一，风控前置，抓关键影响要素。
地产工程风险管理的三大抓手：图纸、合约、施工策划。这三者都是在工程开工前就要定下来的。这其实已经充分说明，前置管理是工程风险管控的关键。
以施工策划为例。当前地产项目年轻化现象严重，很多工程策划是新手做的，而偏偏项目总也履历不深， 对工程还一知半解 ，有些看都不看，更别说发现问题。
一些房企重视风控前置管理，包括审图、合约、施工策划都有一套完整的审查评估制度。
比如某房企要求，施工策划（施工组织设计）由房企组织，总包单位负责编制，经公司工程管理部经理及不少于3个项目总共同评估通过后，方可实施。
为什么要这么多有经验的人进行评估？主要是为了评估策划中的各种风险，尤其是影响到项目交付的一些重大风险，为项目提供一份参考价值高的执行指南。
第二，重点的部位，重点的工序，重点关注。
项目开发中涉及的工序工艺极多，工程部不可能事无巨细面面俱到，抓主要矛盾，除了管理动作前置外，关键是抓重点部位、重点工序。
举例来说，渗漏、空鼓、开裂这三大质量通病，要有一套严格的施工检查验收机制。比如门窗防水试验，一小时都不能少，这个过程甲方工程师要盯紧；施工组织要科学，比如卫生间，侧排地漏要在防水工程完成前进行开孔安装，避免后续开洞破坏防水层。
甲方要为施工单位赋能，既要输出标准，让施工单位明确甲方的要求；也要协助施工单位完成目标，共进攻退。一是输出标准，建立共同目标，让合作单位清楚你的要求；二是交底到位，比如将工艺工法通过三维动画的形式交底，提高交底的效果；三是给与对方必要的支持，帮助他们解决问题，而不是制造障碍。尤其是第三点，目前很多房企是背道而驰的。仍以项目上最常见的签证为例。很多房企都拿签字权作为管理工具，不论总包还是分包报上来的签证，都是反复的打回去，以彰显自己做甲方的权威，制衡供方。事实上，这种方式并非不能用，但不能常用。长此以往，对方会觉得你这的事很难办，付款态度差，而且也影响工作效率。你安排的事对方同样也会敷衍应付。如果签证必不可少，那么，就不要刻意制造关卡，难为对方。作为一线人员也可以尽量帮助供方提高效率。比如，报上来的签证有什么错漏的，主动帮他们改改，提醒他们注意，把要求直接下达到写签证的人（一般是总包的预算员），做到一遍就过，简化审批流程，提高双方的工作效率，这样能获得对方的信任和尊重，双方合作才更有默契。前几天和一位地产工程人交流，对方认为，啥都不懂就能当甲方的时代过去了，现在的甲方不仅要懂管理，也要懂技术。对此，明源君深表认同。包括万科、恒大等在内的房企，录用工程人员都优先向有施工单位工作经验的工程人倾斜；有些房企甚至专门设置技术岗位，以弥补甲方在技术专业上的短板。为啥？地产工程想要提升管理颗粒度，没有过硬的专业背景是说不过去的。某房企工程总曾直言，现在许多工程师到现场转一圈，发现不了什么问题。很多时候，管理不到位，是因为甲方一线人员的技术行活不到位，听不懂，看不懂。施工单位做错了，做差了，他们无法在及时发现、纠偏，才导致整改返工那么多，进度质量上不去。对地产工程人来说，随着地产工程逐步走向精细化管理阶段，不提升自己的专业技术水平，将很难适应未来的竞争环境。
