房地产行业“大鱼吃大鱼”再度上演！
4月17日，融创宣布收购广西王彰泰集团。近期，有市场传闻融创又将大手笔收购某地产40强，震惊地产圈。不过该房企迅速做出回应，表示双方的股权合作主要是项目层面合作。
看到这两则新闻，很多地产人可能会关注这家地产40强的命运，以及这次收并购的走向。但明源君好奇的却是，为什么每次行业重大收并购，总有融创的身影？为什么每次都是融创恒大这些房企在不断买买买？他们在收并购市场屡屡得手，到底有哪些道法术？
下面，明源君就帮大家来一起扒一扒。
追求双赢，不斤斤计较
房地产收并购中，被收购方大多是资金链出现了问题，急需割肉，也往往处于弱势地位。很多收购方会在谈判时表现得很强势，比如提出很苛刻的要求，抓住对方缺钱的痛点拼命杀价等等。
但融创在收并购中有一条很重要的心法，那就是追求双赢，舍得让利，不斤斤计较。
很多专业人分析，核心原因在于融创每次给出了更厚道的价格，更宽容的条件，只算大账，不算小账。不像很多收购者大帐要算，小账也跟你斤斤计较。
孙宏斌曾经公开表示：“找融创收并购有三点好处。一是我们就要市场价，不占你便宜，价格好谈；第二，卖完不想了还可以退；第三，有时候卖不是全卖，50%、60%或者70%，你还是股东，融创产品好、有溢价能力，大家可以赚更多的钱。”
而且，对于双方合作，他认为强势一方应该合理，即使对方是小股东，也不能趁人之危。
在他看来，合作精神一是合作一定要双赢，一方合适的合作长不了，二是合作一定要算大帐不算小帐，大小帐一起算算不清：三是不管多大问题全放桌面上直接说，一定能解决；四是求同存异，两口子也不能全一致。
去年，恒大高调收购中介门店，也是追求双赢，给到中介门店足够有诱惑力的条件，最终拉拢了142家中介门店。
比如对于加入房车宝阵营的中介公司，房车宝会提供资金支持，但不参与经营不参与分红。除了给钱，还给股权，恒大房车宝承诺，加入房车宝阵营的中介公司，都能够拿到与投资额对等的原始股。可以说，展示出了足够的诚意。
给到被收购方最大的体面和信任
除了追求双赢，舍得让利，在收并购过程中，心怀善意，给到被收购方最大的体面和信任，也是融创、世茂等房企屡屡得手的重要原因。
世茂和福晟合并，许世坛一直强调，“不是谁收购谁”，“在福州，福晟第一，我们第二是第一和第二的整合”。为了凸显双方的“合作”关系，品牌发布会还特地命名为“合世界 共茂晟”。
在双方合作范围内的项目，在推广时也将同时使用各方联合品牌，案名前均标注“世茂”及“福晟”品牌名。
而融创和彰泰签订合作框架时还没完成对所有收购项目的尽调，而是根据彰泰提供的信息、陈述和保证，展示出了最大的信任。
再比如， 2019年底，融创西南集团以152.69亿元的价格，收购成都会展和时代环球各51%的股份，双方成立的合资公司，命名为“环球融创会展文旅集团”，新公司董事长由原环球世纪创始人邓鸿担任。
孙宏斌在媒体见面会上表示：“这是我最满意的一次并购”。不管是合资公司的命名，还是孙宏斌的表态，都表现出了对被收购方最大的尊重。
当初融创和绿城的合作，媒体将融创形容为“白武士”，孙宏斌回应：“其实这是生意，我们的合作说不上谁帮谁。”
后来，孙宏斌还在微博上公开力挺宋卫平：现在绿城没有资金问题，宋卫平个人又不缺钱。宋卫平寿柏年转让股权给融创，是选择接班人，是为了绿城的品牌能发扬和传承，是嫁女儿，是对二十年心血绿城的无私真爱。即使转让后宋卫平寿柏年还是大股东。
这种尊重和顾及对方颜面，其实是一种善意的释放，也是对被收购方的理解和共情。毕竟，不到迫不得已，谁会要卖掉自己辛辛苦苦养大的孩子。
孙宏斌在微博上曾经这样阐述他的理念：
心怀善意就是即使你有优势也要公平合理；心怀善意就是要站在对方的角度理解对方；心怀善意就是不要怀疑他人的动机，不要阴谋论；心怀善意就是要多看别人的优点；心怀善意就是要宽容他人的错误和失败；心怀善意就是常怀感恩之心。你心怀善意，世界也会善意待你。相遇不易，合作更是缘分，且行且珍惜。
舍得投入，敢于试错
融创、恒大、中梁等房企，快速大量的并购背后，离不开完备精干的并购队伍。
某TOP20的执行副总裁认为，收购兼并这个活不能满世界去嚷嚷，要有保密性，所以团队不适宜搞得太大，最重要是要有战斗力。一般收并购团队应该有5个模块：战投、证券、融资，法务和税务、财务管理。
中梁为了提高收并购占比，特地组建了并购公司。并购公司拿到地之后转让给区域公司，区域公司按照销售额的百分比提点给到并购公司。这大大激发了并购团队的狼性。
再比如去年恒大高调收购中介门店，先在集团选拔了8位中层管理者空降房车宝，并组建了一支300人的拓展先锋队，全国各地跑去跟中介门店谈判，不到半年时间就拿下了142家门店。
当然，有了精干团队还不够。收并购主要靠多练，每个并购案例都有痛点，为了锻炼团队，花点小钱也是必须的，经验也是要给费用的。
很多房企虽然组建了收并购团队，但都是小打小闹，团队实操机会少，成长慢，当遇到好的并购机会时，很难抓得住本质问题，一不小心就错失机会了。
像融创收并购为什么这么强？因为融创收并购数量大，并购金额高，团队实操机会多，积累了丰富的并购经验，这些都是团队身经百战后的宝贵积累。
在地产行业，很少房企能像融创这样，能为并购团队频繁提供超百亿规模的实操机会。
很多房企在收并购市场总是一无所获，其中一个原因在于决策效率低，灵活度差。
由于房地产行业收并购涉及的环节步骤非常多，甚至会有很多债务上的纠纷，如果不能快速决策，拖得时间越久就越容易黄掉。
很多房企收并购条条框框太多，流程审批复杂，各种手续、流程批下来，大半年都过去了。但是，优质的收并购项目，大家都在抢，你谈了一年半年没谈成，别人去一个月就谈成了，这种效率，怎么能抢得过别人？
比如融创总是能抢到优质项目，主要得益于公司化繁为简、大事化小的能力。
融创内部建立了一套成熟的财务经营检视机制，只要将各项指标一对照就知道项目的好坏，而他的并购决策团队也有着全面的信息和数据参考，评判标准非常清晰。
加上融创内部授权充分，决策效率非常高。孙宏斌说融创是一个授权最充分的公司，“我是权力最小的一个”。
而对于重点目标地块的并购决策，在前期接洽后，董事长层面都会亲自出马。
有一次，阳光城张海民在广州遇见一个老板，最后直接说了三句话，让对方出让了自己的项目，这个事情一度成为业界美谈。
融创收购环球世纪时，孙宏斌指出，“我和创始人邓鸿第一次见面大概谈了一个小时，基本上就把交易这个事定了个七七八八。”
精选能快速变现的项目
去年，孙宏斌在业绩发布会上表示，这两年并购机会很多，但是并购时机并不是特别好。因为出现困难的往往是两类公司。
一类是公司前几年冲规模时拿了很多地王，盈利压力、流动性压力都很大，很多项目算下来都亏钱。第二类是很多是持有物业等重资产，可以并购轻的就没必要并购重的，所以，融创会非常认真、非常谨慎地选择好的标的。
许世坛同样表示，未来对收并购的标准会更严格、质量更好，并购不意味着要花很多钱或背很大的负债。
从目前市场上的并购案子来看，融创、世茂等头部房企在项目选择上主要呈现出以下特征：
① 契合战略布局
世茂为了布局大湾区，2019年通过收购泰禾、粤泰控股等项目，在大湾区新增了不少土储。
融创偏好基本面良好、有发展潜力的一二线核心城市。例如为了进入深圳市场，收购了莱蒙国际7个项目。
②项目变现快
融创和阳光城都青睐变现快（处于在建/在售/尾盘阶段、当年可销售次年可结利）的项目，以期缩短开发周期，快速入市销售、回流现金。
比如融创这次收购彰泰，交易设计的整个付款周期约8个月，付款时间分别是上半年报告期内、半年报后、2021年报告期。
而且，在支付完第一笔款项后，融创可以借助被收购项目自身销售的回款来支付后续交易价款，而被收购项目货值高达700亿左右。也就是说，只要支付了首付款29.7亿元，后面的款项主要通过项目快速变现来支付。可以说，这次大手笔收购对融创现金流的实际影响微乎其微。
③契合产品定位。
比如融创一直聚焦高端精品，在项目并购时也青睐与公司定位契合度较高的高端项目。
孙宏斌曾经表示，我们会坚持拿适合做高端的地，坚决控制在我们的预期内。至于拿哪块地，如何设定上限，每个企业见仁见智，各自获得利益承担风险。
融创、阳光城的并购基本都以股权收购为主，以融创为例，在绿城、佳兆业之后，融创的并购策略趋于灵活、成熟和稳健，其并购模式从整体收购转为局部收购或战略合作。
眼下，融创形成了三种主要的收并购模式：一是单独项目收购，操作简单容易成功；二是区域管理平台收购，资产一次性打包；三是合资组建平台公司，借助当地优势。
比如这次和彰泰合作，就选择了合资组建平台公司这种模式。
对于不合适的合作，融创会非常决绝地放弃。
比如融创当年收购佳兆业，从谈判到决定放弃，也仅仅是3个月时间。
这与融创拿地的战略高度一致：我们很多地选择不参与，很多地选择放弃。其实战略就是选择，人生就是选择。选择，要坚决；舍弃，更要坚决。唯如此，才可能做成点事。
因为融创风险意识很强，而且非常重视现金流。之前有投资者担心融创现金流问题，孙宏斌在微博这样回应：
朋友们不用过度担心融创。一是我们因现金流失败过，知道现金流的重要性，重视现金流，把公司安全放在首位；二是我们知进退，在放弃上没有人比我们更决绝，比如10月份以后不在公开市场买地，等待并购机会，比如放弃绿城佳兆业雨润；三是我们有战略更有执行，我和团队一直在一线，听得见炮声，敢拚刺刀。
小结
诺贝尔经济学奖获得者乔治斯蒂格勒说过，“没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是完全依靠内部扩张成长起来的。”
未来，房地产行业收并购“大鱼吃大鱼”还会持续上演。但能吃下“大鱼”的人，会不会是你？
