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这家地产40强,总裁竟然是1号产品经理!
作者:艾振强



高周转、上规模、冲千亿……2018年前,这是地产行业的主旋律。可是,2018年以后——特别是“三道红线”之后,继续追求规模导向已不可持续。大部分有先见之明的房企早已经由追求“规模”转向寻求“高质量”增长。

这个时候,此前那些不太追求规模的房企反而异军突起了。比如新希望地产,2020年其销售额较上年增长了近40%。从2014年正式发力开始至今,7年的时间,新希望地产的销售额复合增长率超70%。凭借高质量的稳健增长,新希望地产荣获「2020中国房地产开发企业成长速度TOP 10」(数据来源中国房地产业协会)。

新希望地产过去是怎么做的?未来准备怎么做?对行业格局怎么看?这对行业肯定有不少借鉴意义。最近,明源君前往成都,独家对话了新希望地产执行总裁姜孟军。其表示,面对市场和政策扰动,关键是要练好内功,抓住经营的本质。这是过去新希望地产快速成长的秘诀,也是未来面对不确定性最强大的武器。


把握经营本质练内功
将稳健发展放在首位


最近,供地两集中政策在各地陆续落地,加上此前的三道红线、房贷集中度制度,组成了房地产行业的三大利器,对房企的要求进一步提高。

供地两集中政策传出的次日,地产股集体大涨,龙头企业领涨。因为资本认为,规模房企在未来的竞争格局下会更有优势。

姜孟军指出,这一轮调控有几个明显的特点:一是调控是长期行为,打破了过去2-3年一个的小周期;二是要求越来越高、越来越严格和精细化。调控是为了行业持续健康发展,长远来看是好事,新希望地产一直以欢迎的态度面对。

一是无论什么政策,其对所有企业都是公平的,行业要向前发展,要求一定会越来越高。

二是对于像新希望地产这样稳健的房企,即便没有三道红线,也一直按照这个标准在要求自身。

新希望集团创立于1982年,至今已有近40年的历史。由于企业历史长、涉足产业多,新希望地产只是新希望集团其中一个产业板块,集团经历过众多大大小小的经济、行业周期,因此新希望地产也十分注重风险管理。

地产开发是资金密集型活动,无论是三道红线、房贷集中度还是供地两集中,都非常考验企业的资金实力。早在政策出台之前,新希望地产就一直将负债指标控制在绿档之内,因此受到的冲击极小。

未来,行业的容错率会越来越小,中小房企以及极少数资金链紧张的规模房企,接下来压力会比较大,弯道超车已基本不太可能。因此,接下来基本很多房企都要把高质量增长、安全稳健放在最重要的位置。

姜孟军认为,面对挑战,关键是把握经营的本质,练好自身经营能力的内功。所谓经营的本质,一是尊重市场规律,二是把客户放在最重要的位置。因为土地集中释放,一方面土地基于自身属性在价值上有自身差异,十分考验公司对市场趋势的判断;另一方面也会带来产品的集中供应,购房者肯定会选择品质更好、口碑更好、品牌更好的楼盘。三是新希望集团将主要精力倾注于农业和消费升级上,对地产开发,集团一直不追求规模,这使得新希望地产不焦虑,自然有足够的精力关注经营质量的提升。


投资坚持城市和战略聚焦
没达到既定指标坚决不拿


2020年,受新冠疫情的冲击,很多房企的规模增长都受到不小的影响,新希望地产却仍然保持了良好稳健的增长,这与其投资布局密不可分。

一是城市聚焦。

坚持布局新一线强二线。虽然新希望地产的规模增长很快,但其城市逻辑一以贯之,一直坚持布局新一线和强二线城市,一线城市原则上不进入,因为在一线城市开发项目,对资金的需求量大,受调控的影响也大。三四线城市受调控影响小,有周期性机会,但是长周期来看风险大于机会。

姜孟军认为,新一线城市和强二线城市人口持续流入,每年对房产的需求量依然比较大,对西部的中心城市、省会城市,以及东部的重要城市,新希望地产持续看好。短期内,这些城市也会受政策调控的制约,但只要有足够强的经营能力,确定性就很强。

当然,即便是对看好的城市,新希望地产也不贪多、求大。因为新希望集团在全国很多城市都有产业,地方政府会顺带邀请新希望地产去做一些地产投资。但是,只要不是新希望地产战略选择的城市,就坚决不去。公司一年只新进一到两个城市,到现在为止,新希望地产只进入了15个新一线强二线城市群。

二是战略聚焦。

新希望地产的城市选择少,但是一旦进入以后,就会迅速拿到三至五个以上的项目。在这个过程中,采取的是区域聚焦的策略。比如,其2018年刚进入杭州时,死磕萧山,熟悉之后才逐渐推广,到现在已经有十几个项目。

姜孟军坦言,过去几年来,新希望地产一直保持着稳健的发展态势,很重要的一个原因是城市布局得好,坚持在新一线和强二线城市的核心区域拿地,享受了这些城市发展的红利。

这期间,有不少同行为了进入某个城市或者冲规模,拿高价地后或将面临亏损的局面。反观新希望至今没有亏损的项目,其原因一是严守投资纪律,坚守资金回报、净利润等基本指标红线。据姜孟军介绍:有些热门区域及城市如杭州、南京、粤港澳大湾区等,新希望地产跟进了一两年、参与了上百次的土拍才成功进入,但其间我们并不着急,只要没达到既定的投资指标,就坚决不拿。第二,集团对地产板块没规模要求,让新希望地产发展十分从容——有机会时多做一点,没机会时就少做一点。

新希望地产认为,无论多热门的城市,总有窗口期,重要的是抓住这个窗口期。新希望地产的投决委员会往往会汇报上百块土地,才会谨慎的拍下1块。而这从其近乎变态的拿地法得以窥见,新希望地产的稳健适度发展绝不是说说而已。

当然,相比很多房企,新希望地产有个很大的优势,那就是背靠强大的集团母公司。近年来,热门城市的地方政府在出让土地时,将门槛抬得越来越高——除了做住宅开发,还要落地产业配套。而这恰恰是新希望地产的优势所在,新希望集团共有8大产业,依靠产业板块联动来做产城集合,有其他房企无法比拟的优势。

用产业的心、产业的基因,为地产开发赋能,这是新希望地产给出的创新模式。


一是乡村振兴。2020年,新希望地产在成都东部新区的种子乐园开放营业,作为一个纯粹的农业项目,儿童的自然教育基地,开业4个月游客就达到了30万人次,位列西南地区景区人气第9名,原因就在于新希望地产将农业、文旅完美地结合在了一起。目前,这种项目在浙江云南等地也正在持续推进落地。

二是产城融合。新希望诸多产业在各个城市都有发展需求,用地产把它们整合链接起来,就能创造很多的价值。如此一来,新希望地产真正给地方政府带去了产业落地,也有益于集团内各个产业更好的融合联动。

三是城市更新。新希望地产做城市更新更多的是站在城市视角思考问题,而非房地产角度,其参与的城市更新力争落地众创空间,目前众创空间有四种模式:

第一种叫美好生活小站,一般是三千平米的小街区,服务周边两三千户人家;第二个是美好生活街区,一般在一万平米左右,会覆盖五千到八千户左右的人家;第三种是美好生活中心;第四种是美好创客中心。这四个方向,新希望地产都在逐步地进行落地。


比如:
在成都的茶店子落地了美好新生活小站,把党群、社区服务、邻里融在一块,目前已经取得了很好的效果。在成都九里堤落地了美好生活双创特色街区。这个街区以前是周边居民搓麻将的一条街,改造之后,变成了文青汇集的网红打卡点。


因此,新希望地产不仅得到了很多的荣誉,而且得到了各地政府的青睐,天津、宁波、中山等城市,纷纷对新希望地产抛出橄榄枝。
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体系和标准加持
品质不为成本和进度让步


众所周知,杭州对产品的品质要求极高,但新希望地产2018年进入,短短2年时间就拿下十多个项目,南京、宁波、苏州、温州等地也类似,足见其产品力很扛打。

姜孟军坦言,刚进入温州时,新希望地产的规模还比较小,在大家的认知中,新希望集团主要是做农业的,对新希望地产开发的产品有所怀疑,但几年下来,大家发现新希望做地产就跟做农业一样,非常实在。

首先,新希望集团是干实业的,天生就有制造业的基因,集团要求地产板块要向集团内的其他板块看齐。

其次,新希望集团的主业是农牧食品产业,食品最重要的是安全,为此,新希望地产对产品的要求是:做到食品级的安心。在硬件投入上新希望地产有严格的指标,保证品质。

新希望地产的员工都知道“品质不为成本让步,品质不为进度让步”这条内功心法。因为在新希望地产,产品是「一把手工程」,总裁是“01号产品经理”。

2019年供应商大会上, 新希望地产“大工程体系”发布了有史以来最严苛的《项目质量管理体系》。通过“品质五大军规”和标准化流程,解决品质项目打造和全国项目整体品质提升的核心问题。


最后,新希望集团的主业是农业,一直都是低利润。以饲料为例,其利润率几乎都在1%到5%之间,利润指标都是按分计算,不像房企动不动以亿计算,集团做的项目在精细化管理方面稍微不注意就会亏损,已经习惯了低利润和长期主义,这也让新希望地产练就了精细化内功。

农业的管理比房地产精细得多。以养猪为例,新希望已经把养猪分成了九百多个环节,然后在里面找关键点。

这方面,新希望地产向集团农业板块学习了很多:一是,在做投资测算时不抱侥幸心理不会将预期看得太高;二是对利润的要求没那么高;三是将管理不断细化,在每个环节寻找关键点进行效率提升。

新希望地产从最早没有运营,到运营1.0,到现在的运营2.0,不断迭代,快速实现了精益化运营。比如,在周转率方面新希望地产一直提倡科学周转,因为周转过快会带来品质的不稳定;再比如,内部职能高度交圈,尽量降低无效时间和成本。

不容忽视的是,产品力为新希望地产提供了强大的支撑。新希望地产个别项目老带新的比例达到68%。姜孟军表示,最高级的营销就是让销售成为多余,房子开发出来很快就卖掉。新希望地产一直将这作为追求目标。

2020年3月12日18:01,新希望地产在官微发布《2020春季希望宣言》:365天降价双倍补差,没有任何限制条款!这次“降价补偿政策”并不是新希望地产的第一次,早在2018年温州楼市低迷时期,其亦有类似的举措。足见其对产品的自信。



推动数字化
实现精益化运营管理2.0


2020年,新冠疫情冲击下,线下商业受到严重影响,线上却大放异彩。各行业的数字化大大加速。距离线上较远的房地产行业也发现现在的环境必须要去有所投入。六成TOP50房企2020年数字化投入超1亿元,过半数房企的信息部门由副总裁级亲自挂帅。这在之前是不敢想的,因为地产公司的技术部门,长期以来都是配角中的配角。

精细化运营、管理都离不开数字化。进入管理红利时代,谁占领了数字化的制高点,就获得了一个强大的竞争武器。事实上,新希望地产“科学周转”,规模增长本身就有数字化的赋能。

新希望地产的数字化走在行业的前列,得益于几点:

一是开始时间较早。

早在七八年之前,新希望地产就与明源合作展开数字化的探索。因为集团董事长对地产的规模没有特别要求,但对数字化提了很高的要求。新希望集团生猪养殖,早已建了5S智慧无人猪场,几十万头的养猪场,里面没有人,而且做得更放心,更安全;早在去年,新希望地产内部的管理,四个系统已经全部搭建完毕,内部的职能已经实现了所有数据的打通,包括精益化运营管理2.0。

二是一把手亲自挂帅。

数字化,表面上看是数据化、在线化到智能化的过程,但实质上,它是一个企业战略变革的事情,需要从战略的高度看待,推进。就像标准化,不能只是产品的标准化,还要有流程的标准化和人才的标准化……

在新希望地产,数字化建设是一把手工程,由姜孟军亲自挂帅统筹整体的框架,每一个职能模块的数字化体系由各职能的负责人为第一牵头人。因为只有一把手、负责人才能站在全局的高度去整体思考。否则,由各个业务部门推动,屁股决定脑袋,只关注自己的一亩三分地,不跟其他部门交流协同、打通壁垒,就很难有现在的精益化运营成果。

姜孟军除了考虑新希望地产板块,还将视野放到了整个集团,跳出地产看数字化,数字化的思路和边界大大拓展。

三是业务导向驱动迭代。

目前,规模房企数字化部门的人员普遍很庞大,碧桂园、万科都达到数百人,新希望地产同样如此。姜孟军告诉明源地产研究院,目前,新希望地产总部总共有300多人,负责数字化这一块的团队就高达100多人。

技术人员虽多,但坐在数字化主驾驶位的还是懂业务的人。过去,不少房企的数字化进程断断续续,一部分原因是,懂业务的人不懂技术,懂技术的人不懂业务,两类人沟通壁垒过高,最终做出来的东西就不能驱动业务流程的优化。

姜孟军指出,数字化应该是业务和技术双轮驱动,建立在对业务和经营逻辑深刻理解之上的信息化、数字化,才能真正为业务赋能。为了信息化而信息化、为了数字化而数字化,反而会拉慢经营的质量。

其打了一个形象的比方:就像原来写字用毛笔,后面用钢笔,现在用电脑,工具不同,但字还是一样,你写文章的水平也不会因为你用了电脑就提升了,数字化也是一样,最核心是将管理逻辑与技术融合。
   
当然,对现在的成绩,希望未来有更大突破,让数字化真正能指导公司的经营和生产。事实上,就在明源君对话姜孟军的前一天(周末),他在公司就为此开了一整天的会。之所以选周末开,是因为只有周末才有一整天的时间。

对未来的数字化建设,姜孟军有以下设想:

一是客户的全生命周期,包括准客户也纳入管理,因为新希望有很多其他产业,目前,新希望已经是中国最大的肉、蛋、奶供应商,未来还可能成为第一大猪肉供应商;饲料也是全球第二大供应商。即便不买新希望的房子,新希望同样可以为他服务。如此,客户从第一次接触新希望到成为业主,都能享受到服务。一旦具备这种能力,这相当于新希望地产在自己的小区之外,还有大量其他小区。

二是项目全生命周期,姜孟军希望从一块地立项开始,到最终这个项目交付完毕,再到后期的社区管理,围绕整个项目周期搭建专业系统。

三是业财税一体化,新希望地产目前布局了15个新一线强二线城市群,每个城市都有多个项目,每个项目承担的功能并不一样,需要整体统一来进行思考。有了整体思考才会有报表,才能制定不同的经营逻辑进行指导。

▲对话结束后,姜孟军(中)与本文作者艾振强(右一)合影


坚持核心人才内生培养
提倡园丁模式人才管理


2017年和2018年,三四线城市市场火热,一些此前几乎只布局一二线城市的房企也终于按捺不住的进入三四线城市。

当时,新希望地产认为,三四线城市确实有机会,但并没有选择下沉。因为,对新希望地产来说,这既不符合战略规划,也不符合企业文化。前者很好理解,后者的意思是,新希望地产招一个人进入公司,就希望他能在公司有长足发展,如果机会性进入三四线,项目结束后团队怎么办?如果外包,没人为新希望地产的品牌买单和兜底,那更不行!

由此,我们可以看出新希望地产的人才观。

新希望地产一直坚持自己培养人才。主要分为两大体系:一个是校招,分别有新领袖、新未来、新梦想、新势力;另一个是公司内部的培训学校,比如外部招聘的项目经理,需要经过在新希望地产的工作和培养再次成长起来。

姜孟军表示,之所以坚持人才内生培养,是希望员工对公司的战略、文化有更深的理解。比如,新希望地产内部的培训学院,除了专业赋能,还特别注重企业文化的灌输。因为整个房地产开发周期很长,无论是拿地(不顾利润)还是建设过程中(为了利润降低品质),都很容易出现短期逐利的问题。新希望从集团到地产板块,追求的都是长期主义。

相比行业同等规模的企业,新希望地产总部要大一些、员工数量也多一些,一是因为新希望地产是总部-城市的二极管控机制;二是总部是管理的发动机,管理办法产生的摇篮,以及人才的蓄水池,总部负责输出高素质的干部和价值观到一线,一线专心负责搞好生产。

一方面,新希望地产总部会将合适的人放到合适的项目和合适的位置上去,另一方面,总部会给予相应的赋能。赋能主要是两个方面,一是合适的政策,二是给予专业上的指导,比如某个城市或项目出了问题,总部会派专业的人员去会诊。

姜孟军告诉明源地产研究院,2019年时其分管营销线时,对全国9个城市公司营销负责人作了一次全国大换防,大家都很乐意接受,而且,2020年的完美交付,也证明这次换防非常成功。

一是员工对公司的文化认同,忠诚度高;二是换防是让合适的人到合适的位置上去,比如公司认为,A城市的营销总更适合负责B城市,就将其从A公司换防到B城市;这也让新希望的员工能够更快成长起来。


小结

过去很长一段时间,得益于土地和金融红利,整个房地产行业蓬勃发展,一大批企业快速崛起。进入管理红利时代,行业增量收窄,在近乎存量的空间里博弈,想要生存发展,拼的是融资、拿地、产品打造,精细运营、人才队伍等全方位的能力。

这种综合能力的形成,一方面来自企业的基因,另一方面需要长期的坚持,绝非短时间内可以速成。作为新希望集团其中一个产业板块的新希望地产,这两块都占了,其过往的稳健表现,也充分证明了这点。在管理红利时代,未来新希望地产有望持续扩大这种优势。(作者:明源地产研究院主编、存量地产首席研究员   艾振强)

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