地产行业新一轮抢人才大战又打响了。

集中土拍后，很多公司动不动就要研判几十块地，人手严重不足。不少房企已经开始高薪抢人了，但经历了上一轮裁员大潮，市场上优秀的投资人员已经很难找了。

某房企投拓负责人笑称，房企一定要守好自家的投资人员，不要被挖走了，否则你再去市场招人要付出很大代价，而且可能能力更差。

事实上，大部分房企都舍得花很高的代价去抢人才，可惜高薪挖来的人才，却常常留不住。前段时间，某房企就被曝出十几名高管集体辞职，还有某房企的CFO入职3天就火速离职。

对于如何吸引和留住优秀人才，最近火遍全网的网飞公司（也有叫奈飞，Netflix）——大名鼎鼎的流媒体巨头，他们的管理方法或许可以给到房企一些启发。

网飞市值超过2000亿美元，拥有近2亿付费订阅用户，与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。科技人才市场网站推出一项调查显示，网飞击败谷歌、特斯拉和苹果，被评为公司职员最想去工作的公司。

真的重视人才

就拿出市场最顶级的薪水

很多房企口头上都喊着重视人才，市场好的时候也舍得给人才支付高薪，但市场一下行，公司业绩受影响，马上想着怎么降低人力成本，各种变相降薪。

相比之下，网飞就非常舍得为优秀人才砸钱。网飞把工作岗位分成了操作型和创造型两类。对于操作型岗位，按市场中间价开工资。对于创造型岗位，网飞会给能力超强的员工开出市场上的最高工资。

而且，他们不仅一开始就支付员工高薪，薪水还会随着市场供需不断上涨，以保证他们始终获得业界最高的薪酬。为防止竞争对手给员工开出更高的工资，网飞每年至少给他们调一次工资。

在网飞看来，只有保持市场最高工资，才能在高绩效的环境里年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才。

网飞创始人、CEO哈斯廷斯告诉所有经理，不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资。如果员工的价值在上涨，而我们又不想失去这样一名员工，那么就应该把他的工资涨上去。

网飞甚至鼓励员工出去面试，以此来弄清楚自己目前拿到的是不是市场最高工资。如果员工觉得工资涨幅没有反映出他应有的市场价值，他可以用数据说服公司加薪。

之后再由公司来评估值不值得涨薪，如果评估值得，网飞会给出比对手更高的薪资留住员工，要是不值得，就允许员工离开。

而对于评估员工是否值得加薪的标准，主要有3个方面：

第一、现在团队有哪位员工能胜任他离职的岗位？如果没有就留下。

第二、现在团队中三名员工合在一起，能做出该名员工一样的贡献吗？不能，就要留下。

第三、假如把手下的几名员工换成该名员工，对公司发展是不是更有好处？如果是，那就留下。

而反观地产行业，很多房企里，新老员工薪资倒挂。很多地产公司花高薪挖来新人，但当新人变成老人后，公司为了控制成本，不再舍得给老人涨工资。最后逼得老员工不得不通过跳槽“涨薪”。最后房企不得不花费更多成本从市场中招聘新的员工。

除了根据市场行情涨薪，网飞还认为，不管公司业绩是好是坏，都应该坚持按照市场顶级水平付薪，如果公司实在没办法维持最高薪资，那就需要通过裁员降低成本，而不是削减精英员工的工资。

在网飞，没有绩效奖金。哈斯廷斯认为，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。因为网飞招来的都是高绩效人才，无论是否有奖金摆在面前，他们都会自觉地追求成功，竭尽全力做好工作。

相反，很多公司设置各种KPI考核员工，要求员工完成绩效目标才能拿到奖金，实际上是变相鼓励员工行为偏向稳妥，这也是大公司创新乏力的原因之一。

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绝对坦诚

才能获得真正高效的反馈

很多房企在公司遇到困难时，会极力掩盖这个事实，生怕员工知道公司遇到麻烦后会陷入焦虑，甚至会导致人才流失。

但在哈斯廷斯看来，公司所有信息都可以对员工开放。他的理念是：

每一个员工都是成年人，他们拥有甄别信息、做出分析的能力。既然我们招来了这些优秀的成年人，我们就要相信他们能够在工作中做出最佳决策的能力。而往往妨碍一个人做出最佳决策的东西，是他们未能掌握与决策相关的全部信息。

早期网飞发展坎坷，网飞向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。

很多高管以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

除了公司内部信息极度透明，网飞鼓励员工要坦诚沟通，不管是对基层员工还是高层管理者，都是同样要求。

他们要求领导者给团队设立明确标准：禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事。除非抱怨的事情涉及伦理道德等问题。

用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中的一个好处是它扼杀了办公室政治或者背后使绊。因为一旦员工整天忙着勾心斗角，整个团队就会变得极其低效。

更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。

当然，要让员工做到坦诚沟通并不容易。

首先要自上而下树立坦诚沟通的榜样。如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，他们就是在团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言。

其次，要在内部建立起坦诚反馈的机制。

为了让公司自上而下每个人都能做到开诚布公，网飞制定了一个标准，并建立了一个透明反馈的系统平台。

第三，为了帮助员工做到坦诚反馈，他们经过了大量的练习。

网飞经常在团队会议上进行一个“开始、停止和继续”的练习，在这个练习中，每个人都要告诉一名同事他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事情。

CEB公司所做的一项研究发现，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。

对于鼓励员工坦诚给出反馈，目前不少标杆房企都在努力。

比如，旭辉每年都会开“剥皮会”，要求高管在会上批评董事长和总裁，每人至少提3点，还要有案例，要简单直接。通过这个会议，旭辉每年都收集到几十条反馈意见。

中南置地内部也有“观照会”，吐槽者是各区域（内部称为“战区”）总裁，被吐槽的对象是董事长和总裁。

 观照会过程中，领导者必须悉心倾听，不能解释和辩驳，以营造良好的氛围鼓励大家畅所欲言。会议结束后，最高质量的观照（即批评建议）还能获奖。

旭辉和中南置地这种文化，跟网飞倡导的“坦诚沟通”差不多，只不过网飞做得更彻底，这种坦诚沟通和反馈，其实有利于公司发现问题，快速改正，帮助团队和组织进步。

取消管控

员工休假自由、报销自由

在房地产行业，经常能听到各种房企管控员工的骚操作。前段时间，某房企推出一个奇葩规定：员工上午上厕所时间不能超过2次，下午不能超过3次，超过这个次数就被视为上班消极怠工，不遵守公司制度，会在下个月的工资绩效里进行扣罚。

这样的规定简直闻所未闻。很多房企认为，只要推出各种管理制度，严格执行考勤打卡，就能让员工多付出工作时间。

但事实上并非如此，过多的管控手段，反而很容易引起员工反弹，打击他们的工作热情，限制了他们的创造性。

网飞认为，在公司具备足够的“人才密度”前提下，给予员工自由，反而是一种最有效的激励手段。

一、没有996，员工自己决定什么时候休假

2003年，网飞大刀阔斧地取消了限期休假：没有休假制度，员工想什么时候休假就什么时候休假，想休多长时间就休多长时间。

这种疯狂的举措让整个业界为之震动。如果员工随意休假怎么办？

在网飞刚取消休假制度那会，确实有员工放飞自我，选择在不适宜的时间休假，给团队带来很多麻烦。为了避免这个问题，网飞慢慢形成了3条休假准则：

始终为公司最大利益行事；

绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；

努力实现自己的目标。

为什么网飞对休假如此重视？因为哈斯廷斯认为，公司历史上很多重要创新都是员工在休息时间想出来的，休假能够让员工身心放松，更有利于创造性思考。如果员工一直不停工作，他也只会在原地转圈，无法拥有全新视觉，创新也无从谈起。

相比网飞，地产人就显得悲惨很多了。房地产一直是高压行业，996、007都是行业常态。地产人不但加班严重，周末、节假日的休息时间也经常被剥夺。曾经有营销人跟明源君抱怨，一年忙到头，休息时间一个手指头都数得过来。

正如哈斯廷斯所说，如果一直工作不休息，再优秀的人才也会慢慢变得平庸，因为他们会一直在原地转圈。

二、没有报销制度，员工可以自由报销

在房企内部，最让员工诟病的流程，必然是报销流程了。

很多地产朋友向明源君抱怨过公司的报销流程，他们总结了一句经典之言：不上班只是穷，上班了可能会又忙又穷！

尤其是开发报建、投资、法务等部门，经常需要出差或者接待，垫钱如流水，但是垫钱容易，报销难。经常报销流程走下来，半年都过去了。而流程走完，距离拿到钱，可能还需要半年。有些公司，一年后，能拿回自己垫付的钱都算好了。

这样的报销制度很打击地产人的工作积极性。久而久之，大家就懒得出去拓展业务了。

网飞在这方面就很聪明，跟休假一样，他们同样取消了报销制度 。员工可以直接采购，然后将收据拍照上传到系统，等候报销即可，员工不需要各种填申请、等领导审批、等领导签字等繁琐而复杂的流程。

对此，哈斯廷斯表示：“我不希望公司任何人在毫无意义的讨论上浪费时间，更不希望有才华的员工被愚蠢的规章制度困扰，破坏他们的奇思妙想和创造力，网飞需要的是，用你认为最合适的方式，花别人的钱以最快速度购买对你和你的工作最有益的东西”。

当然，这样的制度下，可能会有员工花起钱来大手大脚。为了避免不合理消费，网飞摸索出了事前情景设定，事后核实报销的工作方法。

事前情景设定是希望员工“以符合网飞最佳利益的方式来花钱”。事后核实报销是通过事后监督开支，抽查是否存在滥用公费的情况。每个月末，财务部将员工当月报销发票汇总发给经理，经理进行审核，也可以将收据信息提交给内部审计部门，让他们核查。如发现有员工存在欺骗，会直接将他解雇。

事实证明，很多人担心的费用失控问题并没有发生，员工反而在这种充分信任下更加自律，公司也大大降低了管理成本。

公司不是家庭，而是团队

看了上面的管理原则，很多人可能会误以为网飞内部是一个充满温情的大家庭。但实际上，网飞同样是“家文化”的反对者。网飞认为，公司是一个团队，而不是一个家庭。

公司的存在不是为了取悦员工，让员工感到幸福当然是一件很好的事，但如果员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方都是好的事情。

所以，网飞鼓励员工为自己的成长负责。他们希望员工保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

在网飞看来，在公司发展的不同阶段，需要的人才是不同的，如果有一天，网飞发现员工不再适应公司岗位要求，他们会主动让员工离开。

网飞的人才管理理念有三条基本原则：

第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

第三，如果一个人的技能和岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

为了确保网飞的每一个岗位上都有最优秀的选手，网飞会使用一种叫“留任测试”（Keeper Test）的方法。具体做法是让管理者自问自答：

如果某个下属明天要离职，你是准备拼命挽留，还是接受他的辞呈？

如果答案是后者，管理者就要考虑尽快改善员工的工作表现，或者直接给他一大笔离职补偿金请他离开，然后重新为这个岗位物色更优秀的人才。

表面看起来，网飞对员工非常严苛，但事实上，网飞人才流失率非常低。据美国媒体报道，网飞主动离职率只有3～4%，远远低于科技类公司的13%和媒体娱乐行业的11%。

网飞认为，人才保留不是衡量团队建设是否成功的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才，这样的人才你留住了多少？

小结

很多人问过哈斯廷斯，网飞为什么能获得成功，哈斯廷斯的回答是：“我们有人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。

如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。”

参考文献：

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》

《奈飞文化手册》

《网飞创办人亲述：为什么我不要求996，还能做到市值1万多亿？》