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甲方人员精简,监理费依然只有几块钱!现场怎么管得好?
作者:听雨


明源君接触过许多地产工程人,明显的感觉到,部分人在谈论自己公司,自己项目的时候,是有自豪感的。在一些社群里面,他们也得到来自同行的很多尊重和羡慕。


可见,地产人的江湖地位方面,公司规模并不是第一衡量标准。多数地产人依然是有情怀,有责任感的,希望能做项目当做作品来做。


可惜事与愿违。当前做地产,有太多的身不由己。能在产品品质上拔尖的房企少之又少。


明源君对比过多家百强房企的工程管理体系,发现一个有意思的现象:各房企在工程管理标准上差距并不大。有些房企搞对标,甚至把别人家的标准直接搬过来套用。然而落地结果却千差万别。造成这种差距的原因在哪里?为什么同样苛刻条件下,有些房企依然能出精品,有些房企却只不能?


最近,由明源云、明源云链、明源地产研究院、中城联盟主办,平大咨询、房地产客户关系联盟、华南工程联盟、上海工程联盟协办的“地产新周期,品质赢未来”2021中国房地产品质力峰会上,与会的房企及机构分享了自身的一些优秀做法,明源君也从中受到不少启发。结合此次峰会以及明源君平常与房企交流的经验,明源君认为,抛开外部环境的影响,房企当前在工程管理标准越来越完善的情况下,现场依然管不好,主要原因有几个:

 

①工程部不受重视,公司缺乏精工细作的追求

②决心不足,不敢将管理标准完全落地

③供方不给力,标准无法通过供方落地执行

④重管理轻技术,技术革新落后于现实需要

 

下面一一来说。

 

工程一直管不好

一定跟老板的理念有关

 

明源君很赞同大家房产总经理助理贾官伟所分享的一个观点:产品即人品。地产人,尤其是房企掌人的理念,决定了房企在产品品质上所能达到的高度。假如老板都想着赚快钱,捞一把就跑,手下的人再有追求也没用。


举例来说。前两天明源君分享的一篇文章中提到,仁恒置地对产品的要求就是,不管项目进行到哪一个环节,只要觉得有品质问题,仁恒都敢于砸掉重来。产品的标准化到不到位,创新到底够不够,由集团领导和研发中心说了算,他们会到处去看项目。如果品质真有问题,他们敢于在任何环节否决原来的方案。


大家房产内部有个“五比五好的理念,叫做“实景要比效果图好,交付要比样板好,软件要比硬件好,做的要比说的好,今天要比昨天好”;


与此类似的,永威内部验收有一个原则,就是“干掉效果图”,也就是说,现场实物一定是对图纸的绝对还原,还要做出工艺之美,超越效果图。这种“硬要求”,从根本上决定了,房企对工程品质的追求,不是停留在口号上或者文件上,而是具有极强落地性的。

 

掌门人有追求,还得员工有执行力。


关于员工执行力,明源君此前曾多次提到,工程标准要有配套的激励机制才能推动标准落地。此外,还有很重要的、也常被房企忽略的一个要素,就是员工的敬业程度。


地产人员流动性高,且目前普遍年轻化。很多房企员工进进出出频率非常高,新员工太多、人员鱼龙混杂,员工整体的忠诚度低,对房企理念的理解程度都比较浅。


一线员工是否敬业,对工程管理的影响极大。


有些工程师每天只要一到工地,除做内业外,其他时间基本都在现场盯着。而有些工程师上现场走马观花溜一圈,然后就找个舒服的角落打游戏玩手机,现场的事能推给施工员和监理的,绝对不会自己上场。两者管出来的工地,必然是天壤之别。


员工是否敬业,不仅是钱的问题,还跟对房企的认同感、是否从工作中获得尊重和成长相关

 

虽然很多房企搞年轻化,排斥中年人,但也有一些反其道而行的,这类房企,老员工得到充分重视,公司的理念也传承得比较好。比如大家房产里面老员工就比较多,所有的区域总基本上在公司任职10年以上,项目总也是通过自己内部培养的,这样确保了公司的产品品质DNA的传承。

类似的,仁恒置地的员工平均司龄达到了6年以上。其中,超过10年的员工很多,甚至还有司龄20多年的。

 

为什么这几年房企都热衷在内部搞工程师节?这不单是喊喊口号。而是为了凸显公司对工程师的尊重,在公司内部形成一种尊重工程师的文化氛围,提升工程师的自豪感和责任感。毕竟,再好的战略、再好的战术、再好的标准,没有文化的引领都很难落地。只有房企董事长到总经理到基层员工,甚至到到施工单位,到劳务班组,营造匠心的文化,所有举措及制度才可能落地。

对做好工程的决心不强

标准化的落地程度不够


不止一位房企高管表示,房地产建筑到现在为止并没有特别高精尖的技术,目前行业内的技术,国内百分之七八十的施工单位能做到。但最终做不做,能不能做到,无非是房地产商愿不愿意做的问题,愿意做都可以做得好。


开发商是否真的下决心做好质量,对结果的影响是绝对性的。比如说:


一、敢不敢挑战自我,直面购房者


这几年,做工地开放的房企越来越多,有些房企只是做做样子,选择性的做工地开放,或者只展示些样板,把工地开放把它当成一个营销手段,用来带动销售成交而已。


有些房企则做到全方位、全过程开放、全透明建造,让客户随时都能看工地,让客户的监来倒逼工程管理的提升,比如旭辉的透明工厂、东原的超级工厂。中南锦时也实行项目全周期工地开放每一栋楼都向住在这栋楼的业主开放。施工过程当中,2-3个月请业主来一次。在每个户型选一个房间装上摄像头,让业主能随时监到同户型的家干成么样了。

 对此中南锦时的总裁陈小平直言,只要你有决心,不怕麻烦,很容易把品质抓上去。

 

二、是否敢于下苦功夫,不走捷径


有房企高管坦言,很多时候,地产项目做的不好,是因为房企太喜欢讨巧,不肯下苦功夫。

比如制定标准的时候,就把那些容易实现条目拿过来组合在一起,难做的就全部忽略掉。


明源君对此深表认同。比如很多房企口口声声说要做好产品,结果招标采购的时候,谁低价谁中标,材料进场验收也是走过场。为啥?因为这部分房企认为,业主对材料并不关注,所以不需要下功夫。


出现这种情况,要么是房企对客户不了解,要么就是房企确实在走捷径。事实上,业主对材料部分是非常关注的。他们担心橱柜是不是有问题,甲醛含量是不是超标,地板怎么样等等。

于是,标杆房企,比如东原就做了材料溯源系统,主动告诉客户,材料是怎么来的,过程当中怎么验收的。客户只要扫一下二维码,所有指标都在其中,客户看了心里踏实。对于房企的管理来讲也有帮助,可以知道材料哪些环节存在风险。

 

再如,有的房企通过强化材料采购标准及检测实验室来提高材料质量。比如朗绿科技程磊化学研究实验室,聘请专家研发污染值最低的材料组合,以及材料的生产标准。从进货源头开始,要求厂家必须给朗绿开单独的生产线,避免交叉污染。


中南锦时提出的无污染精装,要求设计单位按照芬兰的标准对所有精装修、材料进行指标分配,总共甲醛含量这么多,分到各个板块是多少,按照这个给厂家下单,然后样品送到国检中心检测,然后再送到自建的环境舱做检测。

如此苛刻的标准,很多材料是扛不住的,所以刚开始的时候退货率在最初达到60%,进10批材料退掉6批,但中南锦时坚持了下来,也筛选培养了一批优质供应商。

 

与供方合作不真诚

未能创造双方共生共赢的环境


地产赚钱越来越难,很多房企转而打供应商的算盘。低价中标、供应链融资、拖欠付款等玩得一套一套的。


表面上好像是赚到了,其实未必。


房企经常抱怨供应商合作态度差,管理和技术不给力,却没意识到,市场永远是一分钱一分货,钱少事多怎么可能换得来好的供应商。


比如监理,很多房企的定义里面,监理就是个摆设,靠不住。却不想想,监理费只有每平几块钱,怎么可能管得好。


相反的,一些房企非常舍得给监理钱,用有竞争优势的价格招揽优质监理单位,让监理真正成为甲方的帮手。

越秀地产总经理助理王荣涛就认为,地产管理成本要求越来越高的情况下,产品品质要落地,更需要合作方的努力。

越秀所有的供应商都要通过招采,入库单位原则上都是中建等央企,少数民企也是上市公司。招标价格也不要求最低。越秀的监理费不低于20块钱,比行业一些企业高出一倍。当然,配备的人员也是最好的。

 

明源君此前就曾指出,房企制定的标准和制度往往考核了自己的一线员工,却落实不到施工单位头上。为啥?要么是因为施工单位不愿意执行,要么就是施工单位没能力执行,亦或者是甲方的理念和要求传递不到位,施工单位未能与甲方统一战线。


设想一下,施工单位本来就垫资+低价中标+甲方付款不及时,不亏损已经不错了。干得越多意味着成本越高,亏损越多,怎么可能肯付出更多帮房企搞好品质?


明源君认为,降本提效之下,很多房企对内精简人员,这种情况下,选择优质的合作单位更为重要。比如监理单位就不能再成为摆设,而要真正承担起对项目监督管理作用。未来,房企想要工程管得好,产品做得好,从一开始就要坚定和合作活动共生共赢,选择志同道合的同路人。

比如滨江因为信誉好,一些总包单位20多年一直与之保持合作,彼此之间知根知底,合作效率高效果好。


大家房产就认为,选择供方和谈恋爱结婚是一样的,婚前了解多透彻,婚后生活就多和谐。大家房在招标之前要求所有的新进供方到集团里来,进行工程管理品质宣贯,大家进行交流,包括前置工程标前交底。


招标方面,除了招标合同背后附了监察部门的监督材料,有信息反馈的方式,有利于和供方保持简单和谐的关系。在履约评价、供方交流方面,公司高层定期和战略供方、新进供方进行交流,全面了解项目现场执行信息,为项目推进解决问题。 

 

轻视技术要素

技术升级迭代不及时

 

有房企工程总曾指出,现在地产工程口的最大问题,就是重管理轻技术,很多一线工程人员技术行活不过关,去现场转一圈发现不了问题。


一方面,房企用人年轻化,一线工程师大多是经验为零的新人;再加之年轻人晋升快,一些人还没完整经历过一个项目,就已经坐上项目经理甚至项目总的位置。虽然有集团轮岗,但是现场实操经验依然不足。


另一方面,房企都认为管理才是重心,对技术不甚重视,很多地产人也忽略了专业技术的积累。


而从现状来看,专业技术已经成为地产工程人普遍的短板。不过这两年行业内也出现了逆转,一些头部房企,比如万科,招聘时开始要求工程人员必须拥有施工单位工作经验。


技术升级对工程质量提升效果是非常明显的。平大评估的数据显示,凡是使用了新的建造体系的地产项目,过程评估、交付评估的得分,都比传统工艺的项目高出至少5%-10%。


旭辉的总工程师崔晓强认为,未来地产项目质量提升,要从技术上寻找突破点,并提出要在工地打造类工厂生产环境,以技术去改变质量目前徘徊和瓶颈的状态。工厂的产品之所以质量比较好,第一,它不受外界环境的影响,刮风下雨和它没有关系。第二,生产的自动化、装备化程度非常高。第三,工艺流程和流水在不断迭代优化。第四,数字化管理水平很高。

 

地产之所以要打造不受环境影响的类工厂环境,因为工业化革命的结果已经表明,标准化、流水线的生产模式,可以最大程度的稳定出品质量。而目前工地作业条件这一点和工厂差异化最大,解决了这一点,其他很多问题都可以迎刃而解。



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