明源君接触过许多地产工程人，明显的感觉到，部分人在谈论自己公司，自己项目的时候，是有自豪感的。在一些社群里面，他们也得到来自同行的很多尊重和羡慕。
可见，地产人的江湖地位方面，公司规模并不是第一衡量标准。多数地产人依然是有情怀，有责任感的，希望能做项目当做作品来做。
可惜事与愿违。当前做地产，有太多的身不由己。能在产品品质上拔尖的房企少之又少。
明源君对比过多家百强房企的工程管理体系，发现一个有意思的现象：各房企在工程管理标准上差距并不大。有些房企搞对标，甚至把别人家的标准直接搬过来套用。然而落地结果却千差万别。造成这种差距的原因在哪里？为什么同样苛刻条件下，有些房企依然能出精品，有些房企却只不能？
最近，由明源云、明源云链、明源地产研究院、中城联盟主办，平大咨询、房地产客户关系联盟、华南工程联盟、上海工程联盟协办的“地产新周期，品质赢未来”2021中国房地产品质力峰会上，与会的房企及机构分享了自身的一些优秀做法，明源君也从中受到不少启发。结合此次峰会以及明源君平常与房企交流的经验，明源君认为，抛开外部环境的影响，房企当前在工程管理标准越来越完善的情况下，现场依然管不好，主要原因有几个：
①工程部不受重视，公司缺乏精工细作的追求
②决心不足，不敢将管理标准完全落地
③供方不给力，标准无法通过供方落地执行
④重管理轻技术，技术革新落后于现实需要
下面一一来说。
工程一直管不好
一定跟老板的理念有关
明源君很赞同大家房产总经理助理贾官伟所分享的一个观点：产品即人品。地产人，尤其是房企掌门人的理念，决定了房企在产品品质上所能达到的高度。假如老板都想着赚快钱，捞一把就跑，手下的人再有追求也没用。
举例来说。前两天明源君分享的一篇文章中提到，仁恒置地对产品的要求就是，不管项目进行到哪一个环节，只要觉得有品质问题，仁恒都敢于砸掉重来。产品的标准化到不到位，创新到底够不够，由集团领导和研发中心说了算，他们会到处去看项目。如果品质真有问题，他们敢于在任何环节否决原来的方案。
大家房产内部有个“五比五好”的理念，叫做“实景要比效果图好，交付要比样板好，软件要比硬件好，做的要比说的好，今天要比昨天好”；
与此类似的，永威内部验收有一个原则，就是“干掉效果图”，也就是说，现场实物一定是对图纸的绝对还原，还要做出工艺之美，超越效果图。这种“硬要求”，从根本上决定了，房企对工程品质的追求，不是停留在口号上或者文件上，而是具有极强落地性的。
掌门人有追求，还得员工有执行力。
关于员工执行力，明源君此前曾多次提到，工程标准要有配套的激励机制才能推动标准落地。此外，还有很重要的、也常被房企忽略的一个要素，就是员工的敬业程度。
地产人员流动性高，且目前普遍年轻化。很多房企员工进进出出频率非常高，新员工太多、人员鱼龙混杂，员工整体的忠诚度低，对房企理念的理解程度都比较浅。
一线员工是否敬业，对工程管理的影响极大。
有些工程师每天只要一到工地，除做内业外，其他时间基本都在现场盯着。而有些工程师上现场走马观花溜一圈，然后就找个舒服的角落打游戏玩手机，现场的事能推给施工员和监理的，绝对不会自己上场。两者管出来的工地，必然是天壤之别。
员工是否敬业，不仅是钱的问题，还跟对房企的认同感、是否从工作中获得尊重和成长相关。
虽然很多房企搞年轻化，排斥中年人，但也有一些反其道而行的，这类房企，老员工得到充分重视，公司的理念也传承得比较好。比如大家房产里面老员工就比较多，所有的区域总基本上在公司任职10年以上，项目总也是通过自己内部培养的，这样确保了公司的产品品质DNA的传承。
类似的，仁恒置地的员工平均司龄达到了6年以上。其中，超过10年的员工很多，甚至还有司龄20多年的。
为什么这几年房企都热衷在内部搞工程师节？这不单是喊喊口号。而是为了凸显公司对工程师的尊重，在公司内部形成一种尊重工程师的文化氛围，提升工程师的自豪感和责任感。毕竟，再好的战略、再好的战术、再好的标准，没有文化的引领都很难落地。只有从房企董事长到总经理到基层员工，甚至到到施工单位，到劳务班组，营造匠心的文化，所有举措及制度才可能落地。
对做好工程的决心不强
标准化的落地程度不够
不止一位房企高管表示，房地产建筑到现在为止并没有特别高精尖的技术，目前行业内的技术，国内百分之七八十的施工单位能做到。但最终做不做，能不能做到，无非是房地产商愿不愿意做的问题，愿意做都可以做得好。
开发商是否真的下决心做好质量，对结果的影响是绝对性的。比如说：
一、敢不敢挑战自我，直面购房者
这几年，做工地开放的房企越来越多，有些房企只是做做样子，选择性的做工地开放，或者只展示些样板，把工地开放把它当成一个营销手段，用来带动销售成交而已。
有些房企则做到全方位、全过程开放、全透明建造，让客户随时都能看工地，让客户的监督来倒逼工程管理的提升，比如旭辉的透明工厂、东原的超级工厂。中南锦时也实行项目全周期工地开放，每一栋楼都向住在这栋楼的业主开放。施工过程当中，2-3个月请业主来一次。在每个户型选一个房间装上摄像头，让业主能随时监到同户型的家干成么样了。
对此中南锦时的总裁陈小平直言，只要你有决心，不怕麻烦，很容易把品质抓上去。
二、是否敢于下苦功夫，不走捷径
有房企高管坦言，很多时候，地产项目做的不好，是因为房企太喜欢讨巧，不肯下苦功夫。
比如制定标准的时候，就把那些容易实现条目拿过来组合在一起，难做的就全部忽略掉。
明源君对此深表认同。比如很多房企口口声声说要做好产品，结果招标采购的时候，谁低价谁中标，材料进场验收也是走过场。为啥？因为这部分房企认为，业主对材料并不关注，所以不需要下功夫。
出现这种情况，要么是房企对客户不了解，要么就是房企确实在走捷径。事实上，业主对材料部分是非常关注的。他们担心橱柜是不是有问题，甲醛含量是不是超标，地板怎么样等等。
于是，标杆房企，比如东原就做了材料溯源系统，主动告诉客户，材料是怎么来的，过程当中怎么验收的。客户只要扫一下二维码，所有指标都在其中，客户看了心里踏实。对于房企的管理来讲也有帮助，可以知道材料哪些环节存在风险。
再如，有的房企通过强化材料采购标准及检测实验室来提高材料质量。比如朗绿科技程磊化学研究实验室，聘请专家研发污染值最低的材料组合，以及材料的生产标准。从进货源头开始，要求厂家必须给朗绿开单独的生产线，避免交叉污染。
中南锦时提出的无污染精装，要求设计单位按照芬兰的标准对所有精装修、材料进行指标分配，总共甲醛含量这么多，分到各个板块是多少，按照这个给厂家下单，然后样品送到国检中心检测，然后再送到自建的环境舱做检测。
如此苛刻的标准，很多材料是扛不住的，所以刚开始的时候退货率在最初达到60%，进10批材料退掉6批，但中南锦时坚持了下来，也筛选培养了一批优质供应商。
与供方合作不真诚
未能创造双方共生共赢的环境
地产赚钱越来越难，很多房企转而打供应商的算盘。低价中标、供应链融资、拖欠付款等玩得一套一套的。
表面上好像是赚到了，其实未必。
房企经常抱怨供应商合作态度差，管理和技术不给力，却没意识到，市场永远是一分钱一分货，钱少事多怎么可能换得来好的供应商。
比如监理，很多房企的定义里面，监理就是个摆设，靠不住。却不想想，监理费只有每平几块钱，怎么可能管得好。
相反的，一些房企非常舍得给监理钱，用有竞争优势的价格招揽优质监理单位，让监理真正成为甲方的帮手。
越秀地产总经理助理王荣涛就认为，地产管理成本要求越来越高的情况下，产品品质要落地，更需要合作方的努力。
越秀所有的供应商都要通过招采，入库单位原则上都是中建等央企，少数民企也是上市公司。招标价格也不要求最低。越秀的监理费不低于20块钱，比行业一些企业高出一倍。当然，配备的人员也是最好的。
明源君此前就曾指出，房企制定的标准和制度往往考核了自己的一线员工，却落实不到施工单位头上。为啥？要么是因为施工单位不愿意执行，要么就是施工单位没能力执行，亦或者是甲方的理念和要求传递不到位，施工单位未能与甲方统一战线。
设想一下，施工单位本来就垫资+低价中标+甲方付款不及时，不亏损已经不错了。干得越多意味着成本越高，亏损越多，怎么可能肯付出更多帮房企搞好品质？
明源君认为，降本提效之下，很多房企对内精简人员，这种情况下，选择优质的合作单位更为重要。比如监理单位就不能再成为摆设，而要真正承担起对项目监督管理作用。未来，房企想要工程管得好，产品做得好，从一开始就要坚定和合作活动共生共赢，选择志同道合的同路人。
比如滨江因为信誉好，一些总包单位20多年一直与之保持合作，彼此之间知根知底，合作效率高效果好。
大家房产就认为，选择供方和谈恋爱结婚是一样的，婚前了解多透彻，婚后生活就多和谐。大家房产在招标之前要求所有的新进供方到集团里来，进行工程管理品质宣贯，大家进行交流，包括前置工程标前交底。
招标方面，除了招标合同背后附了监察部门的监督材料，有信息反馈的方式，有利于和供方保持简单和谐的关系。在履约评价、供方交流方面，公司高层定期和战略供方、新进供方进行交流，全面了解项目现场执行信息，为项目推进解决问题。
轻视技术要素
技术升级迭代不及时
有房企工程总曾指出，现在地产工程口的最大问题，就是重管理轻技术，很多一线工程人员技术行活不过关，去现场转一圈发现不了问题。
一方面，房企用人年轻化，一线工程师大多是经验为零的新人；再加之年轻人晋升快，一些人还没完整经历过一个项目，就已经坐上项目经理甚至项目总的位置。虽然有集团轮岗，但是现场实操经验依然不足。
另一方面，房企都认为管理才是重心，对技术不甚重视，很多地产人也忽略了专业技术的积累。
而从现状来看，专业技术已经成为地产工程人普遍的短板。不过这两年行业内也出现了逆转，一些头部房企，比如万科，招聘时开始要求工程人员必须拥有施工单位工作经验。
技术升级对工程质量提升效果是非常明显的。平大评估的数据显示，凡是使用了新的建造体系的地产项目，过程评估、交付评估的得分，都比传统工艺的项目高出至少5%-10%。
旭辉的总工程师崔晓强认为，未来地产项目质量提升，要从技术上寻找突破点，并提出要在工地打造类工厂生产环境，以技术去改变质量目前徘徊和瓶颈的状态。工厂的产品之所以质量比较好，第一，它不受外界环境的影响，刮风下雨和它没有关系。第二，生产的自动化、装备化程度非常高。第三，工艺流程和流水在不断迭代优化。第四，数字化管理水平很高。
地产之所以要打造不受环境影响的类工厂环境，因为工业化革命的结果已经表明，标准化、流水线的生产模式，可以最大程度的稳定出品质量。而目前工地作业条件这一点和工厂差异化最大，解决了这一点，其他很多问题都可以迎刃而解。
