「都说毕业5年后会拉开距离，但这差距也太大了点，我大学成绩比他还优秀，工作之后也很努力……」

李伟如今是一家中型房企的总监，某次聊起这个话题，他表示：我大学室友3年就晋升为总监了，我到第10年才干上总监，很长一段时间，我都想不通。

有李伟这样困惑的地产人还有很多。有人升得快有人升得慢，有人3年年薪百万，有人干了10年年薪30万；3年超过你10年，很多时候是选择大于努力。

以李伟为例，大学毕业时，他成了一家房企的管培生，室友也是，但他所在的房企缺乏完善的培养体系，成长很慢，成才率低；他室友去的房企，培养体系完善，成长快晋升也快。

作为人才培养的精华之一，万科、碧桂园、龙湖等的校招管培生晋升都很快。社招的也如此。因为，最好的东西一定要在好的土壤里才能生长出来。所以管培生的培养体系，其实也很大程度上表征了整个公司的水平。地产人跳槽时，进到这样的公司，不仅成活率会高很多，而且，成长和晋升速度也会更加快。下面，我们就来看看，这些房企人才“速成”的秘诀。

拥有专门的培养体系

让员工能够快速融入

如今，百强房企几乎都有自家的管培生项目，但质量参差不齐：有的做得很扎实，有的随便做做，还有些只是凑热闹，更多是对外形象宣传的需要。后两者最典型的特征是：没有完整的培训体系、晋升机制，招聘时说轮岗半年，结果变成了一年，最后轮了2年还没有定岗也很常见。

更有甚者，进入公司后直接上岗，当初的专业测评、岗位适配等，统统被抛之脑后，那谁，那里有个坑，你先去给我填上！

在很多房企，管培生被称为嫡系部队、御林军、青年近卫军……因为，没有任何职场经历的年轻人容易对第一份工作产生“雏鸟情结”，对公司的文化高度认同。

如果对管培生的培养都不上心，对社招的员工就更别提了。明源君就碰到过这样的房企，问及他们怎么培养校招生，如何帮助社招员工成长，该老总语出惊人：培养是全行业的事，如果我投入大量精力培养，培养完了，他就跑了，我怎么办？

几年之后回过头来看，这家房企一直在走下坡路。反观那些成长好的房企，对培养员工都很舍得下本。

万科是第一家开始校招生培养计划的房企，“新动力”项目1999年就开始了。“新动力”加入万科，第一件事不是上岗工作，而是到万科深圳总部参加为期三个月的“新动力培训营”。培训营结束后才走上工作岗位。

工作满2年之后，新动力可以申请在集团各个公司间进行轮岗。表现优异的，将会被纳入到万科的另一个培训计划——“大雁行动”之中，被培养为新经理，在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训， 培养成资深经理，培训时间变为一年左右。

很多房企喜欢挖在万科呆满三年的新动力，因为这时，其既已掌握过硬的能力，又不失朝气蓬勃。

龙湖“仕官生”的培养计划也十分精细，入职之后龙湖会为他们量身定做一个为期15个月的早期发展计划，分成十几个阶段，每个阶段培养的侧重点不同。

区域深耕房企的代表性房企——邦泰集团，对管培生的培养计划更是长达3年。通过校招加入邦泰的“邦筑生”，入职之后，邦泰会为其绘制学习成长地图，根据每个人的专业岗位，量身定制学习内容，通过线上线下、知识理论与工作实践等混合式的学习方式，结合一对一导师辅导，阶段性考核答辩等方式，为每位“邦筑生”制定为期3年的专项培养方案（如下图），可谓精心之致。

▲邦筑生培养体系

作为中梁的管培生计划，“新栋梁计划”始于2015年。中梁学院培训总监雷叶鑫在2019年底的新栋梁年终交流会上指出：目前，新栋梁总体人数896人，还远达不到整体数量要求，未来中梁对年轻人才的培养和提拔力度还将进一步加大，2021-2025年每年至少引进500名新栋梁，到2025年预计新栋梁总人数达5000人。

之所以有这样的底气，在于中梁全系统、全模块、全流程的长效生态培养体系，早已建立起来。

这种体系建立起来，并不容易。龙湖就因为太多人想学，“仕官生”体系即便在内部都超级保密。

训战结合，敢于提拔，宽容失败

让想干事的员工，没有后顾之忧

纸上谈兵的故事，大家都很熟悉了。战国时期赵国大将赵奢的儿子赵括，从小熟读兵书，张口闭口军事，别人都说不过他，让他飘飘然，自以为天下无敌。

公元前259年秦军进犯赵国，赵王中了秦国的反间计，派赵括替代了廉颇，赵括自认为很会打仗，死搬兵书上的条文，到长平后完全改变了廉颇的作战方案，结果四十多万赵军全部被歼灭，他自己也被秦军箭死。

现实中，类似的案例也不少。比如有老总觉得，我下了很大的力气培养人才，很多管培生进入公司还给安排在集团副总裁、区域总身边学习，但效果不明显。

对此，明源君一开始也比较诧异。可是，该房企的几个管培生却是这么跟明源君吐槽的：我们公司只是把管培生当作基层文员用，所谓在老总身边学习，不过是端茶送水打扫办公室等打杂。

进入这样的房企，成长速度自然特别慢。因为对管培生来说，从学校进入社会，第一年非常关键。

相比之下，标杆房企的管培生，晋升的速度都非常快。比如龙湖，不少仕官生28岁就能升到5级，做到管理层（5级总监级员工，龙湖职级为9级）；华润置地近7成中高层是从校招生中培养起来的；当年一脸懵逼进入万科的新动力们，现在已经占据了万科一线总经理的30%以上，至于总监、经理更是数不胜数！

一是这些房企都遵循“721”的准则，敢大胆提拔任用。

国际权威研究表明，人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，10%来自“课堂培训”。

在仕官生的培养中，龙湖一直特别强调70-20-10的原则。龙湖认为，只有在实践中才能发展出真才实学，所以，尽早给予有挑战性的工作职责，是龙湖发展仕官生的首要方式。

中梁也强调训战结合，30%训，70%战，而且特别敢于提拔年轻人。中梁2017、2018届管培生，大部分在一两年内晋升为高级经理或经理，还有2年升为副总监的。

▲中梁人才培养模式

2020年，中梁还公布了一个全新的管培生培养方案——铸剑计划，宣布中梁各级组织经理级以下原则上不再社招，全部由新栋梁承接。要求充分给予年轻人平台和机会，破格提拔、跨级晋升……

此外，万科、中海、华润、旭辉、邦泰等房企的管培生，在内部，普遍都享受更好的晋升路径。让他们能在实战中成长。

这体现的是公司对职业经理人的信任。反观有些中小房企，处处防着职业经理人。某中小房企的副总裁向明源君吐槽：我下班开着自己的车去酒吧喝个酒，都发现老板派了马仔盯着我。

这样疑心重重的老板，且不说它体系非常不完善，就这样的小心胸也是不可能留得住人才，发展壮大的。

二是，敢于为失误埋单，让员工想干事，也敢于干事。

年轻人有冲劲，想干事，但经验不足，大胆提拔任用，就不可避免的会带来风险，岗位越重要，带来的风险也可能越大。

很多房企的做法是，没成绩直接干掉，更别说犯错了。过去两年，一些房企一年换几个主管营销的集团副总裁，已见怪不怪。更别说基层员工。

久而久之，就容易形成摸鱼的氛围，因为做多错多，少干点犯错的几率会小很多。

相比之下，标杆房企，对人才普遍比较包容。比如，龙湖鼓励员工发现自己的优势长处并为此做出调整，大胆任用并乐意为他们可能的失误埋单。

邦泰集团的“邦筑生”晋升调薪没有名额限制、不纳入人均效能考核、销售线“邦筑生”在过渡期享受高保障底薪等。一路绿灯，为的就是让每一位“邦筑生”在入职之后的3年时间里快速成长。

赵兵现在已经是某房企中高管，他告诉明源君：当年，他在公司招采线锻炼时搞砸了一次，让公司损失几百万，以为必然被开除，然而并没有，此后他做事特别上心，晋升也很快……

为什么这些房企能容忍员工的破坏？对龙湖人力资源体系起了重要作用的前龙湖执行董事兼CHO房晟陶指出：

龙湖做企业很重要一个目的就是帮助这类人获得成功，给这类人创造机会，这是龙湖衡量自身的很重要的一个标准，不是说我招这些人来，仅仅以功利主义的态度说雇这些人来给我创造价值。

创造价值这个是需要的，但仅仅是这样的话，存活率会大大降低。这些学生真正起作用起码要6-8年，而且中间还会有很多成本，很多破坏，如果你没有把发展人当作你的目的之一，那很多事情你就不能接受。

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战略正确，发展稳健

员工有广阔施展空间

网上有一个段子是这么说的：
三个人坐电梯从一楼到十楼。一个人原地跑步，一个在做俯卧撑，一个用头撞墙。他们都到了十楼，有人问他们，你们是如何到十楼的？一个说，我是跑上来的；一个说，我是俯卧撑上来的；一个说，我是用头撞墙上来的。

大家，都忽略了电梯的作用。

一个人的命运，当然要靠自我奋斗，但也要考虑到历史的进程。这个历史的进程，往大了说是行业的逻辑，往小了说是企业的发展。只有企业持续发展，才有足够大的舞台提供给年轻人，让他们有机会施展自己的才华，获得更快的成长。

中海这种央企，以及有国企背景的万科就不说了。

中梁能够快速崛起，跟其把握住了最近一轮的大行情和城市的轮动紧密相关，籍此得以给大量人才提供舞台；

吴亚军早年研究了国外及香港房地产公司的各种死法之后，立下规矩：不借贵钱，不仅低杠杆发展，还坚定要做商业，一度被认为是错的，2012-2014年，龙湖大量员工出走，甚至有高管在离职前真诚地劝吴亚军调整战略，但龙湖不为所动，坚持稳健优先，坚持深耕一二线，坚持做商业……虽然龙湖确实错过了三四线城市的红利，发展势头也一度落后，但事实证明，如果什么都想抓住，最后你可能什么都抓不住。三道红线之后，低负债率，稳健发展的龙湖优势尽显，除了旭辉，最近金科、华润等房企都提出要全面对标龙湖。

在2020年业绩发布会上，吴亚军表示：公司每个招来的学生基本都被我面试过的。我在招他们的一瞬间在想，他们能不能在这里工作30年或者40年到退休……

如果发展不稳健，这种想法都不会有，更别说说出来。

三道红线后，一些规模房企开始收缩布局区域，而区域深耕房企邦泰反而逆势而上，走出四川布局西南。

邦泰很早就在营销中心设立市场部，专门做各种市场和客户研究，2016年这个部门成为升级后的营销投资管理中心当中一个重要的战略部门，专门做经济理论、地产经济学和公司的投资战略等研究。这在同等规模房企中，十分少见。

扎实的研究，不仅使邦泰实现了资源配置效率的最大化，还让邦泰比别的房企能更准确地踏准周期。过去8年，邦泰的业绩暴增了25倍，2021年一季度公司业绩仍保持几何倍增长，今年95.7%的员工大幅加薪，员工有着广阔的舞台。

相比之下，那些战略飘忽不定，或者过于激进的房企，员工时刻处于被优化的风险之中。比如，最近某房企就被曝大量毁约2021届校招生。这种让人缺乏安全感的房企，很难让员工安心工作，就更别说飞速成长升职加薪了！

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