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地产项目交付评估得了90分,却被客户集体投诉了……
作者:听雨


随着房企对交付风控的重视,交付评估这一动作也被广泛引入到项目中。在项目交付之前,由工程、客关、设计等多联合巡查,对项目交付风险做一次集中排查和修复。

这一动作的出发点肯定是极好的,至于效果,不同项目之间差异明显。据明源君了解,不少地产项目,交付评估的分数并不低,交付的时候,客户投诉量依然居高不下。

问题出在哪?


项目交付评估
竟然变成房企自嗨行为?


明源君认为,出现这种情况,首先说明,房企的交付评估体系不足以反映客户的真实需求,或者说所评估的内容与客户关注点不一致。


1、房企不懂客户,对客户敏感点抓不准


前几年,智能家居刚流行的时候,深圳某豪宅项目给客户家门口都安装了智能安防摄像头;结果项目交付后,客户要求开发商把摄像头关掉,理由是担心隐私泄露。

能买得起豪宅的业主,其对住所的私密性要求是非常高的。这仅仅是个很小的细节,可以看出,房企做了那么多年的项目,却未必真的懂客户。


为啥?

做产品的人离客户太远了,做产品靠想象,很多细节无法考虑周全。举个例子,有些豪宅项目,一个车位上百万,结果客户去停车,发现车位太小了停不下来他们的豪车,转弯半径太小了车转不了弯……

让月薪不到一万的设计师,坐在格子间里想象几亿身家的客户想要什么房子,这本身也挺为难人的。要知道,大多数设计师平时开的都是普通车型,有些人可能连驾照都没考。如果做设计的时候不是专门去补充这方面知识,或者有人给他提示,压根就想不到这个功能点。


2、重视缺陷暴露,却不重视问题闭合管理


房企里面还存在一种现象,项目的客户满意度不高,负责项目的各职能人员考核结果却不差。

这与前文提到的,交付评估分数不低,客户满意度不高,根源是一致的。除了不懂客户外,还有一个原因,就是有些房企往往重过程而轻结果,交付评估被做成一个“面子工程”,大家都是为了考核而做,甚至是做给领导看,而不是为了让客户满意。


比如,联合验收前暴露出来的问题很多,反馈上去之后却得不到解决。缺陷上线到系统里面,却没有明确的责任人员负责跟踪整改;要么反馈了,但责任部门根本没整改,或者整改不到位。

有些房企,只要缺陷填进系统里面,就算上报人的工作完成了。后续整改情况没有跟进,更没有做缺陷闭合。结果,交付评估阶段暴露的很多问题,到了交付时依然大量存在。交付评估也就失去应有价值,沦为走过场。


3、服务不到位,对客户投诉不处理或处理慢了


客户投诉,哪类问题占比最大?

很多人第一反应,肯定是质量问题。然而,中消协的数据显示,2020年商品房投诉事件占比最大的是售后问题,质量问题排在第二位。



一位一线的地产客关认为,客户来投诉的时候,问题已经确确实实存在,此时一线人员的反馈处理与维修响应就变得尤为重要。如果一线人员反馈了,上面无人理,一线又无法做主,拖着拖着,本来只需要花50块钱就能解决的事情,就会发展到需要花5万才能解决。


可惜,公司大了之后,往往一线人员看到的问题,上面的人看不到。一旦客户的诉求得不到解决,极大可能就会升级,变成群诉或者媒体曝光行为……


也有地产客关人员反映,很多时候,地产客服每天都面临大量繁琐的工作,而这些工作与客户服务本身没太多关系。比如客服岗位每天花费大量时间开会、做资料、上交各种重复且无关痛痒的表格、走各种纷繁复杂的流程。为啥?因为公司的考核指标与服务客户本职工作的关联性低,为客户做再多事、处理再多的投诉,可能都不如做几个无关痛痒的表格容易出成绩。


距离客户最近的地产客服竟然无法集中精力为客户服务,客户的反馈也得不到及时有效的回应。管中窥豹,也可知为什么表面上各职能的工作都做得不错,客户却依然满意度很低。


想要客户满意
满意度指标要分解到各岗位


客户满意度取决于很多因素,有产品层面的,有服务层面的,每个细节都与项目从拿地到交付全过程中某些环节息息相关。想要客户满意,必然不是某个部门或者某个专业的事情,而应该成为全员的共同目标和责任。


1、推行全员客服机制,让各岗位都去听听客户心声


很多房企内部,自上而下都离客户比较远。尤其是一些房企内部层级多,信息在传递过程中折损大,很多定制度、做决策的人,根本就听不到一线炮火声。


为此,一线房企开始在内部推行“全员客服”机制,让非客服岗位的员工以及集团的中高管都去听听客户的反馈。

比如阳光城提出的“全员客服计划”,活动实施关键节点涵盖总裁办、投资、研发、工程、营销、客关与物业各个部门。


其中,有一项就是要求管理层必须下一线,区域总裁每季度要接待一次客户,区域各职能总每双月接待一次客户,项目总每月接待一次客户。


新城控股要求新入职助理总以上的管理人员,都必须到4008“亲听客户声音”,了解户对产品对服务的意见。


另外,设置“管理回头看”机制。项目不是交付出去就完事。客户住上一段时间后,才是项目问题集中暴露期,这个时候去听客户的意见,对于指导下一个项目会有极大帮助。


新城控股提出“常回家看看”的服务审计机制。让工程、设计到交付半年以上的小区看一下,看看设计初衷与实际使用之间的还原度情况,同时与业主近距离接触沟通。

结果有了出乎意料的收获。他们发现,原来客户想要的不是想象中那么复杂,而是希望一些简单功能做更加精准或符合生活规律。


了解客户之后,再来重新审视原有的项目评估体系,会有不同的体会。

举个例子,房企都很重视产品实测实量数据,有些对门窗平整度的要求精确到分毫,而事实上,只要不是肉眼可见的偏差,客户一般不会不注意到。相反的,客户更关注的是那些切实影响到日常居住及使用的,比如门窗是否渗漏,窗扇开合是否顺滑等。


明源君也留意到,发现很多房企会定期调整评估体系。根据以往项目的复盘、对客户的回访等,进行评估指标调整。比如中南置地在2020年版交付评估中,就将精装交付的实测实量和空鼓开裂合并,总分数占比从20%降到15%;渗漏权重由20%提升到25%。



同时,针对客户敏感又容易产生投诉的问题,设置关键指标加扣分项,关键项内未达标项,各扣总分一分。



诸如此类的举措,一步步修正评估指标,让交付评估项目更贴近客户真实诉求。


2、全员客户责任,每个岗位都要背客户满意度指标


所谓全员客户意识,就是说,为客户提供满意度产品和服务,应该是每个岗位的共同职责,而不是某个部门的事情。

如前文所言,为什么很多时候,客户反馈的问题得不到及时有效的解决?其中一个原因,就是修复缺陷这一动作没有具体的负责者,或者说,这一动作并不在责任人员的考核范围内,所以他对此不上心。


解决这一现象,最好的办法就是将各部门拉通,责任共担,利益共享。


比如,为了拉通设计和客户价值。

康桥要求,设计不仅是后台职能,也要承担前台项目管理责任,不光从技术上的、专业上看待问题,更要从管理上深挖所有设计的赋能点和价值点。


再如成本,为了完成自己的成本目标,成本往往只顾着优化,不顾最后交付结果。

融信就要求,交付指标必须占到成本KPI的15%-30%,成本优化的时候必须考虑到成本可控,同时交付交得好。


3、重视服务,好服务可有效提升客户满意度


第一,客诉处理,不能忽略沉默的大多数。


如前文所言,很多房企在处理客诉问题时,因为不分轻重缓急,导致一些很小的问题被无限放大。有地产客服人员也反映,很多时候,理性投诉的客户得不到重视,基本是能拖就拖,而这类客户其实占比更大。反倒是那些胡搅蛮缠,经常到公司胡闹的客户,他们的投诉处理最受重视。


房企以80%的时间在处理20%投诉客户的问题,结果服务好了这20%,另外80%的客户却不满意了。客户整体满意度也就上不去。这就是资源分配不均的问题,事实上,关心和服务好80%的沉默大多数客户,应该被放在同样重要的位置,而不是顾此失彼。


第二,好的服务,可以弥补质量问题造成的客户不满。


盖洛普的统计数据显示,收楼服务以及维修服务,和房屋设计及房屋质量一样,在客户感知层次里面,都属于惩罚因子,也就是说,这些指标里面任意一个做得不好,客户一定会不满意。



反过来,如果产品质量给客户造成了不满,但服务到位,比如说,客户反馈了质量缺陷,房企及时响应,限时整改完成,也可以抚平客户的不满情绪。


一些房企已经意识到这个问题,对交付时的维保都做了严格规定。

比如绿城要求,设置专门的验房小组,负责登记业主验收问题,并同步给其他同事处理。在集中交付期报修的细节问题,快修小组在半小时内上门维修处理。

业主在集中交付期内登记的问题,要求在2个月内完成整改,整改完成率不得低于95%。等这些问题都处理完,由物业管家通知业主再次复验。


盖洛普的调研数据还表明,不仅是交付阶段的服务,物业服务同样能够有弥补修复客户感知。

即使对房屋质量不满意,如果对物业服务满意,客户总体满意度能够达到61分;但是如果对质量不满意、对物业服务也不满意,客户满意度就只有22分。


因为,在客户的认知里面,物业如果是开发商自有的,那么,物业公司与开发商就是一家子,一荣俱荣,一损俱损。


这也是为什么,越来越多房企强调,交付不是终点,而是新一轮服务的起点。


金地在交付后两年的维保期内,维保、物业、客服三环联动,由维保部门组织安居检修活动,主动免费为业主提供房屋体检服务;保质期后会依据项目的实际情况,评估园区使用情况,包含设施设备质量及使用体验感受,综合评估后推行“社区焕新”服务。


绿城的房子交付后,基于房屋全生命周期,为房子提供增值、维修、焕新服务;同时举办邻里节、海豚计划、红叶行动、寻年味等园区活动,拉近与客户的距离。


当客户服务变成一场贯穿项目全周期的行动时,客户满意度自然就提高了。更重要的是,房企的口碑也在日积月累中树立起来,后面随之而来的老带新等长尾效应,也就水到渠成了。


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