房企内开会，每个部门都觉得自己背锅最多！差点打起来！

作者：若可

如果有人问，房企哪个部门背锅最多？

你认为答案会是什么？

其实此前网上曾有类似的话题。结果几乎地产每条专业线都有人留言叫苦，并且，几乎每个专业都会被其他专业调侃一番。

比如，设计觉得自己背锅最多，项目出什么问题，都怪图纸画得慢画得差；

工程觉得自己背锅最多，项目做得差做得慢都可以归结为现场管理不力；

成本觉得自己背锅最多，所有人都觉得成本抠，成本难沟通；

营销也觉得自己背锅最多，项目做得那么差，还怪他们卖得不好。

……

各个部门都有一肚子苦水，认为自己替其他部门“承受了太多”，说起日常跨部门之间的交圈协同，大家更习惯称之为“扯皮”，地产每个部门几乎每天都要花费一定时间跟兄弟部门扯皮。

比如关于地产成本就有个段子，说成本人的梦想是有朝一日“脚踏工程，手撕设计”……虽然是调侃，也足以窥见，房企内跨部门“扯皮”这事多么令人头疼……

房企内部“扯皮”

究竟有多严重？

房企内部存在一些怪现象。

比如，各部门的绩效考核都不错，项目却做得不好，有些利润指标不理想，有的交付后客户不满意；

又如，房企内部的标准化体系做得有模有样，但一线实施下来发现降本增效的优势完全没体现出来。

这两种现象，背后都有一个类似的因素——房企内部各专业交圈不充分、不顺畅。

一位工程人曾分享过这样一个事例：

项目在施工过程中，遇到一项棘手难题，需要变更做法。反馈给领导，领导说先做个PPT，再邀请各横向部门开会讨论。会上，

成本管理说：要先预估费用，或者不加钱我没意见；

设计管理说：你如何保障结构、外观、功能和施工？后续会产生什么后果？

运营管理说：这个要做多久？不要影响节点达成；

集团工程管理说：采用新工艺的话，你们如何保障安全和质量？

……

一个会议开下来，大家提了很多意见，并且都立足于本部门的利益点在提意见，却没有人提出解决方案。

项目部最后只能一个个部门去解释，再一个个领导去沟通、送方案、签字确认，一个个流程走下来，几天时间已经过去了。

对此，一线工程人表示很困惑——难道不应该是各部门沟通协商出一个最优方案，让项目部尽快去实施吗？怎么变成项目部自己在瞎折腾？

从这个事例也不难明白，为啥各部门的KPI看起来都不错，项目进度、质量等还是不行。很多地产人每天都花费大量时间在扯皮上，交圈难，协同难，已经成为房企降本提效路上的一大阻力。

①跨部门交圈难，严重拉低房企内部效率

设计有产品标准化，工程有施工和管理标准化，运营有节点标准化……各种标准化叠加在一起，却不能高效的做完一个项目，为啥？

就像一副拼图的各个板块看起来都很精美，放在一起却难以无缝拼接，最终也拼不起来。

运营的计划定得很理想化，却不具备实现条件；设计方案做得美轮美奂，工程却不没有充足的工期和优质的供方去实现；营销也想学标杆三个月首开，现场产能却跟不上……各部门之间无法统一步伐，即使其中某一个部门战斗力再强也没用。

②跨部门交圈难，造成不必要的成本浪费

比如一项变更，从总包技术员提出，到甲方领导决策，中间要经过很长的流程流转；而且，如果项目部不去催图纸，可能设计接了需求也给忘了。现场往往等不及图纸出来就已经做完了，等到图纸一出，发现有出入，怎么办？拆了重做。

这种现象目前仍然广泛存在于各个项目上，可以说是房企内部协同效果差最直观也最普遍的表现……

拆掉部门墙

强化跨部门交圈是大势所趋

在房企内部，针对不同部门有不同的考核指标，各部门立场不同，不一定对每项工作都会尽心尽力地共同协助推进。这看似可以理解，但事实上，却是房企内耗的病根之一。

这几年房企纷纷提出“拆掉部门墙”，强化跨部门交圈已是大势所趋。

1、各部门拉通，责任共担利益共享

项目开发过程中，不同的步骤是由不同的部门负责，前期内部交圈不够，没能达成一致节奏，中间就会搅成一锅粥，完不成就相互推诿。

某项目成本招采经常赶不上工程节点，要么定标之后进不了场，要么该进场的时间还没定标。后来复盘发现，原来全景计划表里面并没有关于定标的节点考核。

考核的权重往往影响到员工对于该项工作的重视程度。房企想要拉通内部各部门，就必须让大家责任共担，利益共享。

比如成本往往重视目标成本控制，而忽视了成本对交付造成的影响。有房企就要求，交付指标必须占到成本KPI的15%-30%，成本优化的时候必须考虑到成本可控，同时交付交得好。

2、减少管理层级，简化决策流程

去年以来，地产人深感行业内卷加剧，其中一大表现就是简单事情复杂，大家都忙着做面子工程，一件小事也要开会、PPT、汇报“三件套”。

这种现象正是因为房企内部门墙林立，各人自扫门前雪。本来几句话就能说清楚的事，非得整个PPT，拉一圈人坐在一起大肆论证一番，无非就是每个人都不愿意为决策担责，或者是为了争取一个对自己对有利的结果。

对此，也有很多房企不断进行组织调整，通过责权重新分配，简化组织架构，提高决策效率。

比如说，为了打通生产流程，将容易“打架”的几个部门整合在一起，由同一领导统筹管理：设计、工程、成本、招采整合，打通产品从设计到建成的全周期内几大相关专业，最大化减少跨部门之间的协同成本，各部门形成统一目标，兼顾项目进度、成本管控和产品品质。

3、明确交圈机制，并且责任到人

很多地产人有过以下类似的经历：

跟某部门反馈一件事，对方表示，这是某某部门的事，我们不清楚。而找到该部门的人的时候，对方又表示，这不是我负责的。一番辗转，浪费了不少时间不说，可能还找不到能解决问题的人。

针对这一现象，必须将交圈这一动作标准化，并且明确参与人员及节点。

比如，有房企规定，跨部门交圈不仅要强制性执行，并且要充分前置。在项目开工前，各部门至少要有三轮的集体交圈，拿地前，工程、采购、运营、成本、设计拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造方案论证；

拿地之后，各职能线会集体再次进行建造模型确认，以及项目策划评审，确保在开工之前，方案做对、图纸确认、计划明确，各职能线在经营目标和配合节奏上达成一致。

4、跨部门交圈前，先解决部门内协同

说起交圈难问题，几乎每个地产部门都能将对方吐槽一番。比如设计和工程，就是长期相爱相杀的"冤家“。

设计经常吐槽工程：

“图纸都不看，现场就瞎做”

“这帮工程佬连图纸都看不懂”

工程经常吐槽设计：

“图纸还没画完，现场都快做完了”

“画得什么垃圾，又是一堆错误”

“就知道抄规范，都不管现场能不能做”

其实从这些吐槽也不难发现，很多时候，问题不完全出在兄弟部门之间，而是出在部门墙内。

比如某项目，鞋柜进场的时候，发现和土建预留洞口尺寸不一致，装不进去。一开始以为是供应商弄错尺寸，后来一看图纸，发现是洞口尺寸有误。正打算找设计“算账”的时候发现，原来是工程经理忘了把设计定稿下发了……

再说设计，设计内部，土建、精装、机电、园林等不交圈不叠图，各专业各画各的，最终出来的图纸牛头不对马嘴的现象也大量存在。比如项目上，经常出现同一个位置，土建和精装图纸尺寸不一致或开孔点位对不上的问题。

部门内交圈尚且不充分，问题预留下来到了下一个部门，就变成了跨部门、多专业扯皮，进一步加大沟通成本和沟通难度。

5、每个地产人，都该多懂一些跨专业知识

房企内部每一个专业都不是一个孤岛，缺乏多专业知识以及全局视角，很难将日常工作顺畅开展。

举例来说，为什么很多地产专业不买运营的账？在一些房企里面，制定项目运营计划的人，可能还没完整经历过一个项目的全过程。在制定计划时，往往过于理想化，脱离一线实际情况。比如定工期，忽略了当地各类管控措施对工期的影响；对非标工程的进度预估过于乐观，等等。

又如设计，这些年房企及设计院用人普遍年轻化，很多画图的设计师以及房企的设计管理人都是工作没多久的新人，对于施工一知半解。做设计的时候，容易照本宣科，不符实际。比如某项目，楼道宽度按照最低标准设计，没考虑粉刷和精装的厚度，最后贴完砖发现宽度不够，验收通不过。

明源君此前曾多次提出，地产越来越青睐一专多能的人才，这也是大势所趋。复合型人才无论在全局化思考，亦或者内部沟通协同上，都体现出了无可比拟的优势。仅就跨专业交圈这一动作便可窥见一斑。

可以说，对每位地产人而言，一专多能已经不是该不该做的问题，而是该怎么做的问题了。