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房企内开会,每个部门都觉得自己背锅最多!差点打起来!
作者:若可

如果有人问,房企哪个部门背锅最多?
你认为答案会是什么?
 
其实此前网上曾有类似的话题。结果几乎地产每条专业线都有人留言叫苦,并且,几乎每个专业都会被其他专业调侃一番。

比如,设计觉得自己背锅最多,项目出什么问题,都怪图纸画得慢画得差;
工程觉得自己背锅最多,项目做得差做得慢都可以归结为现场管理不力;
成本觉得自己背锅最多,所有人都觉得成本抠,成本难沟通;
营销也觉得自己背锅最多,项目做得那么差,还怪他们卖得不好。
……
 
各个部门都有一肚子苦水,认为自己替其他部门“承受了太多”,说起日常跨部门之间的交圈协同,大家更习惯称之为“扯皮”,地产每个部门几乎每天都要花费一定时间跟兄弟部门扯皮。

比如关于地产成本就有个段子,说成本人的梦想是有朝一日“脚踏工程,手撕设计”……虽然是调侃,也足以窥见,房企内跨部门“扯皮”这事多么令人头疼……
 

房企内部“扯皮”
究竟有多严重?
 
房企内部存在一些怪现象。

比如,各部门的绩效考核都不错,项目却做得不好,有些利润指标不理想,有的交付后客户不满意;
又如,房企内部的标准化体系做得有模有样,但一线实施下来发现降本增效的优势完全没体现出来。
 
这两种现象,背后都有一个类似的因素——房企内部各专业交圈不充分、不顺畅。
 
一位工程人曾分享过这样一个事例:
项目在施工过程中,遇到一项棘手难题,需要变更做法。反馈给领导,领导说先做个PPT,再邀请各横向部门开会讨论。会上,
成本管理说:要先预估费用,或者不加钱我没意见;
设计管理说:你如何保障结构、外观、功能和施工?后续会产生什么后果?
运营管理说:这个要做多久?不要影响节点达成;
集团工程管理说:采用新工艺的话,你们如何保障安全和质量?
……
 
一个会议开下来,大家提了很多意见,并且都立足于本部门的利益点在提意见,却没有人提出解决方案。
项目部最后只能一个个部门去解释,再一个个领导去沟通、送方案、签字确认,一个个流程走下来,几天时间已经过去了。
 
对此,一线工程人表示很困惑——难道不应该是各部门沟通协商出一个最优方案,让项目部尽快去实施吗?怎么变成项目部自己在瞎折腾?
 
从这个事例也不难明白,为啥各部门的KPI看起来都不错,项目进度、质量等还是不行。很多地产人每天都花费大量时间在扯皮上,交圈难,协同难,已经成为房企降本提效路上的一大阻力。
 
①跨部门交圈难,严重拉低房企内部效率

设计有产品标准化,工程有施工和管理标准化,运营有节点标准化……各种标准化叠加在一起,却不能高效的做完一个项目,为啥?

就像一副拼图的各个板块看起来都很精美,放在一起却难以无缝拼接,最终也拼不起来。

运营的计划定得很理想化,却不具备实现条件;设计方案做得美轮美奂,工程却不没有充足的工期和优质的供方去实现;营销也想学标杆三个月首开,现场产能却跟不上……各部门之间无法统一步伐,即使其中某一个部门战斗力再强也没用。
 
②跨部门交圈难,造成不必要的成本浪费

比如一项变更,从总包技术员提出,到甲方领导决策,中间要经过很长的流程流转;而且,如果项目部不去催图纸,可能设计接了需求也给忘了。现场往往等不及图纸出来就已经做完了,等到图纸一出,发现有出入,怎么办?拆了重做。

这种现象目前仍然广泛存在于各个项目上,可以说是房企内部协同效果差最直观也最普遍的表现……
 

拆掉部门墙
强化跨部门交圈是大势所
 
在房企内部,针对不同部门有不同的考核指标,各部门立场不同,不一定对每项工作都会尽心尽力地共同协助推进。这看似可以理解,但事实上,却是房企内耗的病根之一。

这几年房企纷纷提出“拆掉部门墙”,强化跨部门交圈已是大势所趋。
 
1、各部门拉通,责任共担利益共享

项目开发过程中,不同的步骤是由不同的部门负责,前期内部交圈不够,没能达成一致节奏,中间就会搅成一锅粥,完不成就相互推诿。

某项目成本招采经常赶不上工程节点,要么定标之后进不了场,要么该进场的时间还没定标。后来复盘发现,原来全景计划表里面并没有关于定标的节点考核。
 
考核的权重往往影响到员工对于该项工作的重视程度。房企想要拉通内部各部门,就必须让大家责任共担,利益共享。

比如成本往往重视目标成本控制,而忽视了成本对交付造成的影响。有房企就要求,交付指标必须占到成本KPI的15%-30%,成本优化的时候必须考虑到成本可控,同时交付交得好。
 
2、减少管理层级,简化决策流程
 
去年以来,地产人深感行业内卷加剧,其中一大表现就是简单事情复杂,大家都忙着做面子工程,一件小事也要开会、PPT、汇报“三件套”。

这种现象正是因为房企内部门墙林立,各人自扫门前雪。本来几句话就能说清楚的事,非得整个PPT,拉一圈人坐在一起大肆论证一番,无非就是每个人都不愿意为决策担责,或者是为了争取一个对自己对有利的结果。
 
对此,也有很多房企不断进行组织调整,通过责权重新分配,简化组织架构,提高决策效率。

比如说,为了打通生产流程,将容易“打架”的几个部门整合在一起,由同一领导统筹管理:设计、工程、成本、招采整合,打通产品从设计到建成的全周期内几大相关专业,最大化减少跨部门之间的协同成本,各部门形成统一目标,兼顾项目进度、成本管控和产品品质。
 
3、明确交圈机制,并且责任到人

很多地产人有过以下类似的经历:
跟某部门反馈一件事,对方表示,这是某某部门的事,我们不清楚。而找到该部门的人的时候,对方又表示,这不是我负责的。一番辗转,浪费了不少时间不说,可能还找不到能解决问题的人。
 
针对这一现象,必须将交圈这一动作标准化,并且明确参与人员及节点。

比如,有房企规定,跨部门交圈不仅要强制性执行,并且要充分前置。在项目开工前,各部门至少要有三轮的集体交圈,拿地前,工程、采购、运营、成本、设计拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造方案论证;
拿地之后,各职能线会集体再次进行建造模型确认,以及项目策划评审,确保在开工之前,方案做对、图纸确认、计划明确,各职能线在经营目标和配合节奏上达成一致。     
 
4、跨部门交圈前,先解决部门内协同
 
说起交圈难问题,几乎每个地产部门都能将对方吐槽一番。比如设计和工程,就是长期相爱相杀的"冤家“。
 
设计经常吐槽工程:
“图纸都不看,现场就瞎做”
“这帮工程佬连图纸都看不懂”
 
工程经常吐槽设计:
“图纸还没画完,现场都快做完了”
“画得什么垃圾,又是一堆错误”
“就知道抄规范,都不管现场能不能做”
 
其实从这些吐槽也不难发现,很多时候,问题不完全出在兄弟部门之间,而是出在部门墙内。

比如某项目,鞋柜进场的时候,发现和土建预留洞口尺寸不一致,装不进去。一开始以为是供应商弄错尺寸,后来一看图纸,发现是洞口尺寸有误。正打算找设计“算账”的时候发现,原来是工程经理忘了把设计定稿下发了……
 
再说设计,设计内部,土建、精装、机电、园林等不交圈不叠图,各专业各画各的,最终出来的图纸牛头不对马嘴的现象也大量存在。比如项目上,经常出现同一个位置,土建和精装图纸尺寸不一致或开孔点位对不上的问题。

部门内交圈尚且不充分,问题预留下来到了下一个部门,就变成了跨部门、多专业扯皮,进一步加大沟通成本和沟通难度。
 
5、每个地产人,都该多懂一些跨专业知识

房企内部每一个专业都不是一个孤岛,缺乏多专业知识以及全局视角,很难将日常工作顺畅开展。

举例来说,为什么很多地产专业不买运营的账?在一些房企里面,制定项目运营计划的人,可能还没完整经历过一个项目的全过程。在制定计划时,往往过于理想化,脱离一线实际情况。比如定工期,忽略了当地各类管控措施对工期的影响;对非标工程的进度预估过于乐观,等等。
 
又如设计,这些年房企及设计院用人普遍年轻化,很多画图的设计师以及房企的设计管理人都是工作没多久的新人,对于施工一知半解。做设计的时候,容易照本宣科,不符实际。比如某项目,楼道宽度按照最低标准设计,没考虑粉刷和精装的厚度,最后贴完砖发现宽度不够,验收通不过。
 
明源君此前曾多次提出,地产越来越青睐一专多能的人才,这也是大势所趋。复合型人才无论在全局化思考,亦或者内部沟通协同上,都体现出了无可比拟的优势。仅就跨专业交圈这一动作便可窥见一斑。
可以说,对每位地产人而言,一专多能已经不是该不该做的问题,而是该怎么做的问题了。

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