最近，很多地产人很焦虑，经常有人问我：你对地产行业的趋势怎么看？

我很理解大家的焦虑。在2018年前的20年，房地产一直处于上升通道，也就是我们所说的红利时代。红利时代是不需要能力也不需要努力，只要你在这个时间，正巧在这条红利的河流中，无需任何技能，都能捞到几条红利的大鱼，我们有时候判断不了是因为自身的能力强还是运气好，其实都是鱼实在太多了。

但2018年后红利彻底消退了，我们再也看不到鱼了，我们饥饿难赖，常常束手无策，心里指望再来一场红利，所以这两年趋势的文章特别受欢迎，活脱脱的一个现代版“守株待兔”，殊不知，守株待兔都是被饿死的，会不会有红利时代压根就不应该是我们翘首以待的内容。

我们现在面临的是，几乎所有项目都很难挣钱，很多项目3-5%的利润就不错了，只比银行理财利息略高一点。

但是，作为地产从业人员要不要关心趋势？不用！只有投资者才需要关心趋势，作为地产从业人员应该关心自己的抗寒能力！这个行业肯定要缩水，有更多的资金要退出房地产而流向国家需要的实体经济。行业的缩水就代表人员要减少，我们应该关心的是我们凭什么能够留下来。不患无位，患所以立！

作为房地产从业人员还有什么可以做的呢？回到原地！

从房企角度来看，最重要是三大块：产品、营销和组织。只要把这三块做好了，就能扛过寒冬！

产品创造的不是卖点

而是最大的利润空间

如果我们在产品中心，我们需要重新定义，产品的核心任务是什么？是给产品不断创造卖点吗？大家可能觉得这是一个二可的问题。我的回答是否定的，在房地产行业，产品创造的不是卖点，而是最大的利润空间。所谓的营销困境，就是利润困境，如果一个项目打8折还能保本，你怎么会有营销困难？我所有接触到的营销困境项目，清一色都是亏损项目。

房地产是一个很传统的行业，几乎和高科技不沾什么边，这样的行业就会出现一个问题，增加卖点几乎等同增加成本，没有什么太多的技术壁垒。

那么在房地产产品打造过程中就会出现2条路径：

一条是死磕成本，以碧桂园为代表，参与房地产的整个产业链，在各个环节获取利润，将成本控制在最低，这个的做法在低房价区域特别有效，但随着房价上涨，高房价区域越来越多，建安成本的权重越来越小，比如房价3万/㎡，建安成本0.3万/㎡，极限压成本也就300元，对于3万房价不会起到太大作用，市场价格的振幅、取地成本的波动都会轻易覆盖掉这300元。所以碧桂园在3-4线城市能够大展拳脚，而在1-2线城市举步维艰。

我最近还接触到几家三四线城市的开发商，市场房价很低，4000左右，却活的很滋润，就是因为他们都是施工背景的企业，对于工程管理很专业，只外包清工，所有的材料都自己采购，成本控制非常好，别人做不了的项目他们来接，周边地产公司基本上被他们用价格压下去了。

另一条路就是增加成本，获得产品溢价。永威地产、杭州滨江、绿城、仁恒都属于这个路径。每家公司的产品价值观有差异，就会形成自己的产品特征。比如我们成本增加在外立面，就会很像绿城；增加在精装，就会很像仁恒；增加在园林，就会很像龙湖；如果每项都增加一点，就会像万科，万科是均好性极佳的典范。

增加成本获得溢价的难题不是技术层面的问题，是定价问题！定价即经营！

我最近结识一位开发的，周边房价1万，他用全石材立面，成本增加了1千，把增加的成本加上去，对自己产品定价1.1万，善良的定价未必有优良的结果，销售很不理想！问题出在哪里？处在定价的信心！我追踪过很多项目，都是增加1千的成本，售价增加3000-10000，这个才叫边际效用，如果没有边际效用，理论上说是没必要增加这部分成本的。

可是定价1.1万销售都不好，那销售1.3万反而能够销售好吗？如果你对此有怀疑，就去看看绿城在用了全石材立面后比周边定价高出多少吧，再来检讨自己是太善良了还是太软弱了，这个与营销能力密切相关，我在后面的营销上在和大家继续分享。

做产品研究一定要学会算账，比如地库设计，经常遇到这样一个问题，塔楼下的空间怎么用的问题，塔楼下的层高一般都会达到5.4米以上，是有条件隔层2层楼用的，大部分公司都不隔层，整体的并入一层，作为一层的下跃，对于一层的客户来说，相当于买一送二了，当然开心的很。

但我给你算一笔账，假如市场价格是1.5万，你买一送二，市场天花板的价格就是呈现出来，最多你能够卖到2万，价格天花板就是你送再多也只能销售这个价格了，如果你买一送一，将塔楼下隔成上下叠，上叠送给客户，下叠并入车库使用，定价1.85万应该比较合适吧，这样你比竞争对手定价就少了1500元，具有价格优势，相当于将塔楼下的下叠以1500的价格买回来做他用，而一般地下室成本都不会低于3000了，当然你也可改造车库再卖给一层客户，由他自己来安排其使用功能。

但大多数人会说竞争楼盘都卖一送二了，我们也送，殊不知，别人在亏，你也跟着亏了。所以在我的字典里没有产品的好坏，只有产品是否合算，一个职业经理人最高境界就是和股东同频思考。

营销最重要的是

定价自信能力和客户到访能力

所谓旺市，就是客户多产品少，反之为淡市，我们现在就处在淡市之中。前几天和国内最大的地产代理公司高管交流，他说他们的现在的销售状况很不好，有什么方法可以打破这样的局面？我说没有，因为你们市场份额太高，如果你们能够打破市场现状，就没有淡市了可言了。

想要打破市场咒语的只能是小众公司，用一些明显优于同行的奇招才有可能超越市场的平均水平，任何公司都不可能改变整体淡市的状况，因为这是政府规划出来的，希望将更多的资本逼出房地产而投向实体经济，但少量地产公司可能在局部市场获胜，这就要看我们的营销功力了。

说到功力，往往不是奇招，而是苦练出来的。最近房地产培训市场有一类课很热门，营销课，但听完营销课后，学员大多有点失望，不是老师不行，是学员误解了老师在作用，学员总是抱着从老师这里学到什么绝招，然后一剑可以平天下，世上哪有这样的招呀，作为讲师，每年至少有1千人听过他的课，如果有这样的招，早就被大家给学废了，老师其实就干一个事，把他掌握的所有招给你示范一次，你看看哪些招比较符合你的身体素质，然后课后总结并苦练，慢慢练成你的绝活。都知道南拳北腿厉害，都想有一身功夫，不练就永远只能是一介布衣。

上个月去重庆给一家国企做内训，是关于产品力提升的，去以前和设计总监沟通，问为什么要引入这次课程，他说我们产品做的很LOW，我说不应该呀，你们是国内著名的企业，而且以绿城为楷模的公司，产品应该不会差的，是不是销售不好呀？他说正是！我再问，销售没有完成任务是到访量不够还是转化率太低？他说每周到访不到10组，到访量严重不足。如果是到访量不足，还判断不了是不是产品有问题呀。

营销的任务是提高到访量和转化率的问题，到访量就涉及到我们营销策划的能力问题。我们营销策划的逻辑是：

产品决定客户定位；

客户定位包含客户层级和客户位置；

客户层级决定了我们设计什么活动，才能让目标客户感兴趣；

客户位置决定了去哪些地方投放广告资源。

很多售楼部都在给客户随手礼，我可以这么说，奔着你随手礼来的都不是你的客户，随手礼对于你的业绩可能没有任何影响，这样的活动就是低效活动。

大部分营销团队只擅长销售低价产品，对于增加成本后的溢价产品缺乏自信，这是目前限制企业产品突破的最大瓶颈。

我们经常和地产团队出去考察，参观业内的一些经典项目，听取优秀企业对于自己产品的介绍，不管是营销团队和设计团队都觉得受益匪浅，但一回到自己项目，一讨论价格，就打回了原形，还是便宜的产品好卖，但如果一个团队只会销售低价产品，意味着会失去进军一二线城市的能力，土地公开招拍挂，潜台词就是看谁的产品溢价能力高。

所谓的项目定位、产品定位，本质上就是产品定价，只要价格确定，成本标准就确定了，客户定位也就随之确定了。

所以营销要练2个功力：定价自信能力和营销到访能力。

至于转化率涉及到产品的性价比，性能我又将他分解成四给板块：品牌、价值、体验和案场。由于篇幅有限，就不展开讲了。

组织力

未来一个地产项目可能只配三四个人

所有成功的企业都是组织的成功，所有成功的企业家都是组织高手，不管是任正非、马云、马化腾还是雷军、柳传志、张瑞敏，都是组织管理的大师。

组织是团队协调，让很多人能够协调工作，不管是1+1≤2，还是1+1≥2，只要跑赢行业的平均水平。

我把组织力分为六大内容：

① 公司治理结构----解决谁说了算的问题；

② 公司组织构架----解决公司内部资源倾斜问题，那个部门消耗资源最多，就是公司的核心部门；

③ 公司激励机制----解决团队工作意愿的问题；

④ 公司培训体系----解决团队工作能力的问题；

⑤ 公司制度建设----解决团队不二过的问题，制度和流程是成功路径的硬化工作；

⑥ 公司智能管理----解决信息管理和传递的效率问题。

说到房地产的管理，大家很多都在强调运营管理，其实运营就是计划管理的变异而已，我心目中最好的管理是稻盛和夫先生的阿米巴模式，可惜这个模式发源于制造行业，如果不做改良，很难在地产行业实施，地产小黑马中梁实施的阿米巴和稻盛和夫的阿米巴还有一定的差距，还是不能发挥全员积极性，只能调动部分高管的积极性，这也是未来希望攻克的课题。

未来的房地产一定是依托公司高度的标准化体系、以大资金投入作为屏障，由小团队高效率操盘的管理模式。未来每个项目只配备3-4个人，这是毋庸置疑的，就不知道这3-4位中是否包括您了。

越是寒冬，我们越要苦练功夫，卧薪尝胆、砥砺前行。如果您练好了上面任何一种功力，房地产趋势只是你饭后谈资，再也不用寄希望于房地产趋势好坏了！ （作者：周宏坤 谢德烈，欢迎有兴趣的朋友，加微信号zhk1zhk2，共同探讨怎样降低地库成本）