现在做地产工程的，头上都悬着两把达摩克利斯之剑，一把是节点，一把是飞检。

一说到飞检，工程人都有一肚子苦水。

节点进度固然重要，但遇到飞检来袭，什么都可以暂时放一边，先把飞检过了再说。

飞检还仅仅各类检查中的一种形式。第三方飞检+总部巡检+区域抽检+城市公司检查+项目自检，很多房企的项目检查“五件套”全部齐备，平均每月2、3场检查是正常水平，每星期2场也见怪不怪。而且检查分数直接和年度考核挂钩，几场检查分数垫底，当年度的加薪升职直接泡汤，有的甚至不得不卷铺盖走人。

项目的各类检查，是为了安全、质量、进度保持常态化管理。当然，任何事物都有两面性。不少项目在严格的检查制度加持下，项目品质提升，客户满意度高，达成了经营目标。也有的项目，一顿操作猛如虎，回头一看，项目部被干掉了，项目也干废了……

主要质量问题居高不下

高标准严管理竟然不奏效？

以下是某第三方检查机构对地产项目主要质量问题的统计数据。数据显示，近三年来，地产项目常见的渗漏开裂等质量通病依然严重，结构安全问题和精装修质量问题占比更是不降反升。

这几类问题，恰恰也是项目质量检查的重点！

换言之，房企近年来的高标准严管理，并没有遏制住常见质量问题的增长。这是怎么回事？

明源君和地产工程人交流，发现大家对此意见颇多。有不少人认为，公司制定严格的检查制度初衷是好的，是为了起到约束现场和施工单位的作用。不过，现在已经变味了，徒增无用功，甚至弊大于利！

1、检查制度僵化，变成形式主义

第一，检查人员照本宣科，执行死板。

据一线工程人反馈，无论集团巡检，还是第三方飞检，检查人员都是严格按照检查清单来查，很多时候未免过于形式主义了。

比如有的房企的质量检查，会死抠砌筑观感、砼结构观感，而事实上，这些结构抹灰后都能隐蔽，抠这类观感问题，不如将时间精力放在后期精装上。

有工程人直言，以前在集团做了几年巡检，后来去到项目上，才意识到以前那些检查要求太过于吹毛求疵。

出现这种情况，一方面是因为公司制度要求严格，另一方面，也跟抽检人员执行有关。据很多工程人反映，来项目做巡检、飞检的，有不少都是刚毕业不久的毛头小伙，都还没经历过完整的一个项目，对工程建造的前后逻辑不甚清晰，做起检查来往往照本宣科，简单粗暴。

而且，有些房企，检查考核已经被扭曲，成了部分人以公谋私的手段。考核不是目的，罚款才是。明源君就听说过，有房企区域检查排名第一的奖励，比排名垫底的罚款还少，每做一次检查，区域就赚一把小钱。

2、施工单位不给力，高标准没法落地

在现场，活是施工单位干的，甲方是管理的角色。可以说，施工单位对检查结果的影响至少占到60%~70%以上。遇到给力的施工单位，甲方省心省力；摊上不给力的施工单位，甲方累死累活项目还是做不好。

为了在检查中拿个比较好的分数，地产工程会把公司的检查标准深入研究一遍，同时将要求下达给施工单位。而施工单位总有一堆理由不执行。比如：

“技术标里面并没有涉及到这些要求，要做得加钱”

“我们按图施工，设计图纸里面没有的，我们不做”；

“工程款太少了，照这么高的标准去做，我们得亏死”

……

并不是所有的施工单位都对检查制度“感冒”，地产项目部在施工单位面前，并没有想象中那样一呼百应。很多的施工单位在项目上我行我素，也有的因为工程不赚钱干脆破罐子破摔，遇到这类施工单位，检查多了无非是房企自己干掉自己的项目部，造成人员大量流失，反而拖累了项目。

比如有的项目飞检/巡检结果在区域垫底，项目经理或工程经理就得走人，工程主管和工程师取消年度升职加薪。一个项目换了几波工程管理团队的现象见怪不怪。人员变动过快，前后交接多多少少存在脱节，很多项目干到交付的时候，发现没有一个人是经历过全施工过程的，关于项目的很多问题也没有一个人能说得清楚。

3、检查太频繁，影响正常施工反而拖累工程

地产工程人已经到了“谈检查色变”的程度，检查结果不仅关乎自己的钱袋子还关乎自己的职场安危。

为了取得一个好分数，刻意迎检，项目部不得不临阵磨枪，甲方的工程人员和施工单位通宵泡在工地上。为了做个样板段应付检查，正常的施工进度也被暂时搁置了。而检查一结束，耽搁的时间又得使劲抢回来，质量问题也无暇顾及了。

有的项目的各类检查多达每周两次，刚忙完前一轮的迎检，又该忙下一轮了。前面曝光的问题都还没来得及整改，又进入下一轮检查，大量问题有曝光却没整改，挤压成堆，后面迫于进度压力又被搁置，或者直接被下一道工序覆盖，最终，检查看似严格且频繁，进度质量反而上不去。

4、员工过度依赖检查标准，削弱了主观能动性

某top房企的一个高端项目被发现室内地面回填了建筑垃圾，业主拍摄视频并发到抖音上，结果引发了一阵舆论危机。

被维权，被曝光，这种情况在当前已司空见惯。该房企素来是地产风向标，其检查评估体系也是众多房企学习模仿的对象。这么明显的质量问题，现场怎么可能没发现？唯一的解释，就是现场发现了，但毕竟不在公司检查的范畴，大家就不闻不问了。

这种事件并不是个例。就像一位地产工程人说的，给施工单位的钱是固定的，他们拿多少钱做多少事，检查表的要求已经这么多，施工单位把时间精力都花在这里，其他方面想要他们再多下功夫自然是不肯的。项目部也硬气不起来，有时候只能睁只眼闭只眼。

有地产人将此形容为“应试教育”心态，认为过多的巡检抽检飞检正在本末倒置的蚕食着地产从业者的主观能动性。员工只盯着检查表机械化执行，检查表以外的内容视而不见，这种情况，恐怕是任何房企都不愿意看到的。

项目管理常态化

检查只是一个手段

地产进入微利时代，房企都在向精细化管理转型，而从目前来看，精细化管理还没步入正轨，图有表面。检查评估空前频繁就是一个表现。事实上，检查要求能否落地，并不完全取决于地产工程部，没有系统性的支持，高标准严要求根本不可能实现。

1、管理不前置，只抓现场抓不出效果

检查是一种事后管理手段，相比之下，事前管理才是解决问题的根源。

比如，检查发现水电管线和结构打架，本质问题在于安装和土建图纸不交圈。这个问题，应该是图纸阶段通过设计内部叠图，各部门联合审图就解决，而不是等到现场再排雷。

对此，房企应该将管理动作充分前置。在工程策划、前期筹备等工作下功夫。比如施工单交底，在招标阶段，就将房企的要求明确告诉对方，并且列入合同里面，避免后期扯皮纠纷。

2、选对施工单位，无需太多检查质量同样好

施工单位最低价中标，为了利润只会想尽一切办法节约成本。为了迎检，地产项目不得连哄带骗才能让施工单位配合，甚至甲方人员只下场干。

好管、肯干的施工单位，是选出来的、培出来、钱砸出来的。让施工单位有钱赚，进度款及时，现场才能“管”出来。

其次，要对双方进行利益捆绑，施工单位与项目部同进退。

给项目部或者工程师指定考核制度的时候，需同时出具对现场和总分包的管理制度如何去约束他们，否则考核落不到施工单位，严苛的检查考核只会干掉房企自己员工。

在对项目高标准严要求的同时，要匹配好对项目部及施工单位的必要支持，比如，项目重要节点的检查优秀，不仅要给施工单位下一项目优先中标的奖励，更要及时给予施工单位驻场人员以物质上的激励。

3、全链条的品控体系做支撑，全员背指标

一个项目牵涉到的条线非常多，而各个部门又都有自己的KPI ,招采找到最低价施工方就可以交差，成本要管住自己的目标成本，设计赶着节点出图……各人自扫门前雪，大家都只盯着自己的绩效，留下的烂摊子扔给后面接手部门去收拾。

为此，有房企提出，  打造的全维度的品质管控体系，要把产品、设计、成本部门、工厂、销售、物业等等纳入到品控管控中来。并把客户满意度、产品力这些指标纳入到对项目总的考核指标中，让其承担品质责任。

4、变革施工方式，减少对人工的依赖

现在的施工行业依然是非常传统劳动密集型模式，无论是劳务还是管理，都高度依赖人为因素。这也导致管理难度大，稳定性差。现阶段，劳务工人的水平已经成为制约地产工程质量提升的一大关键因素。

改变这一现状，只能彻底改变施工模式，向制造业生产模式靠拢，标准化自动化生产，提高作业精度。一些房企在探索推动住宅工业化，智能化建造，未来可能改造整个建筑工程行业，颠覆现有工程管理模式。