正文
多少无效会议，让房企的效率变成了笑话？
作者：文涌
白天工位空荡荡的，大家几乎都在会议室里呆着。时间近傍晚，地产人们才从会议室鱼贯而出，工位逐渐坐满，大家此时才真正开始干活。还有房企搬新办公室，把50%的面积都留给了会议室。工位则十分逼仄，连高管办公室都不够用。变着法子开大会、开长会，可以说是房企最喜欢做的事情之一了。但真正高效，且每个人都能头脑清醒散会的会议很少见，更多的是无效会议。无论房企还是地产人，都被“会议”绑架太久了。真正能做好会议管理的房企，其实根本不需要把开会这件事，做得这么狼狈。
按理说召集一个跨部门会议，是有很高的调度成本的。好不容易把不同专业的同事都喊到一起，理应珍惜时间、高效推进才是。但事实是，各种千奇百怪的无效会议开到最后，参会者都一头雾水、一无所获，白白浪费了大好的工作时间。正常的会议是汇报→讨论→决策的单链进程，但这个链条实际上很少能顺利走完。与会的领导、同事们总会在不同的环节离题，在澄清、发散、讨论、质询这几个环节里反复横跳。所有人在衍生话题上发散半天，绕回来发现主要议题毫无进展，一个会开下来简直让人怀疑自己的智商。又或者是老板和业务部门的意见僵持不下，汇报部门反反复复强调数据、市场，老板却坚持谈愿景、讲追求。这样一来会议就僵住了，谁也推进不下去，周旋5小时后，只能以“再研究研究”的说辞收场，整个下午没有任何收获……很多房企喜欢开长会，通常有两种情况。一种是领导表现欲太强，列好的议题放一边，上来先“演讲”。无论是关键决策会，还是方案专题会，都要给在座各位上一课才甘心。结果就是演讲一下午，开会一小时，苦逼的参会人散会了又得加班干活儿……第二种情况是钻牛角尖。有时候会议陷入僵局，是因为当下讨论的基础已经不够充分，需要补充调研或征询更高级别领导的意见。但有些业务领导非常不甘心，因为某件事情暂时达不成共识，就赌气式的一直让会开下去，让所有人在会议室“关禁闭”。曾有读者吐槽，有一次他们产品线定位会议，从下午2点开到晚上11点。期间连外卖都不给下属点，这位读者差点饿晕在回家的出租车上……但会议最后也没能讨论出最优方案，设计、成本和营销僵持不下，只得再选时间把今天的方案，原封不动再呈给总经理定夺。还有种房企，每天大会之间还不间断穿插小会，领导们动不动就“来我们碰一下”。说是“碰一下”，其实动辄1小时起步，还要拉上一大堆不相关人员。这种所谓“碰一下”的小会议，其实大多是邮件或微信就能解决的事情。在工作中穿插处理，对每个人来说都更高效。但非要拉个会议，让所有人放下手头工作，就产生了无谓的时间成本。不少房企会定期做高管交流会、老板面谈会，旨在加强管理层与基层沟通，更广泛地听取一线团队的业务甚至管理意见。但事实如何，想必经历过的地产人都很清楚，它们最后大多成了盛大的“表演”。毕竟不是每个老板总裁都有足够开阔的心胸，去听取真实的谏言。也不是每个员工，都那么“头铁”。所以这些会议只能讨论些飘在空中的事儿，如公司战略、愿景等“务虚”话题。这反而给了管理层发挥机会，于是参会高管顺势作演讲，下属们则表演心驰神往，会议室一派和谐……
会议管理看似是一件小得不能再小的事情，所以很多房企根本不重视，导致开会难、开会长、开会没有用。但长此以往，耽误的是组织整体的效率。有些房企决策机制迟缓臃肿，有无效会议的一大半“功劳”。有些房企的内部沟通协作意识很差，平日里不同专业各干各的，很排斥日常交圈。很多信息同步，明明只需要隔着工位交流几句、打两个电话，就能理清楚的。有些人偏要等到开会才来交代，既细碎又浪费时间，也对其他参会者缺乏尊重。而这种“会议依赖”一旦形成，又会倒过来进一步降低各部门平时沟通的积极性，所有人都想着把事情攒着等开会再说。这样下去团队之间的进度同步、信息共享就会出现严重滞后，形成开会又久、效率又低的尴尬状况。团队总是陷入无休止的低效会议，很大原因是会议设计的本身有重大缺陷，这里面通常包括4个问题。一是常规的事项汇报型会议，召开的过于频繁、时间过长。大多房企每周都设部门例会、项目例会、集团运营例会等，大大小小5、6个甚至更多，会上所有人还要把周总结表照念一遍，很浪费时间。如果每个部门只挑难点事项出来讨论，会议围绕“解决问题”来开展，例会就不会沦于“朗读”。二是会议的议题复合性太差。有些房企追求所谓的管理“颗粒度”，明明可以一起讨论完的事情，却拆成3、4个会议，每次讨论的都是细枝末节的问题。三是参会人员过于庞杂，动不动就开大会，导致讨论集中度很低。比如汇报市场，A突然来一句“听说那个xxx项目卖的不错……”；汇报图纸，B突然来一句“有个国外的案例还不错……”这些发散性讨论也许有价值，但不够聚焦，容易让决策会演变成讨论会，打乱原来的会议计划。还有些参会人员，纯粹是被拉去凑数的，比如非项目组的成员、部门的秘书等等。这样看似能群策群力，其实70%参会者都在摸鱼，不如放人家回去工作……四是会议的准备工作华而不实。 很多房企要求业务部门开会前，提交一大堆表格、PPT。但其实要填写的文件重复且琐碎，根本没人看。还有些业务部门，为了汇报效果连夜赶做PPT。第二天拿着100多页的鸿篇巨制上会，却根本讲不到重点。最后大领导只听了10页，就要求结束汇报。有些房企开会，是没有会中管理意识的，尤其是领导自己。他们太过关注自己的话语权了，酷爱给下属“上课”，而且讲的还都是对决策没有帮助的“废话”，导致会议时间不受控制。而其他人又不敢打断，只能任由时间一分一秒流走。真就应了那句“听君一席话，如听一席话”……还有许多参会者，自己的会议准备意识不足，也是拖垮会议效率的因素。明明提前1-2天就发到邮箱里的上会材料，会前不看，会上一头雾水。他们不仅提不出有建设性的意见，还不停提出低级问题，组织者不得不花时间澄清、解释，浪费所有人的时间。
其实对于会议的管理，一定程度上也反映了一个房企的整体管理水平。要让会议发挥效力，就必须要重视对它的管理和规划。万科早期为项目从前到后设计了16个标准会议，但进行优化后精简到10个。其中除了被合并的部分以外，还有直接取消的会议，改为以邮件形式往来确认，降低了项目的会议负担。地产人都清楚，召集大领导开会的时间不容易。趁着核心决策人在场，让议题复合化，争取一次关键会议能拿下多个决策，对项目组来说是很宝贵的机会。另外，制定分层级会议制度，明确各层级会议的决策权限，也是提高效率、避免参会人员长期重叠的方法。龙湖就一直在使用会议分级制度，项目上的关键决策会、月度会和周例会中，参会人员名单、议事等级是不同的。通过分级制度做到大会少开、小会快开，提高开会的质量。有种高管在开董事长汇报会、关键决策会的时候，很喜欢带下属参会。一是想壮大部门声势，二是担心一线业务问题自己搞不清楚，可以让下属顶上。但这完全是偷懒，召集高管会议本就是为了精简人员、听取核心人员意见，并快速决策。而高管却将汇报和答疑任务推到下属身上，自己对议题知之不深，那小会就失去意义了。其实在所有的会议中，核心管理层的碰头小会，甚至是老板对高管的一对一、一对二的直接沟通，是最高效的。如果有业务问题在大会上始终无法达成共识，高管应该承担起助推的角色，尝试用小会推动决策人快速落定，而不是退居幕后。其实很多会议之所以低效，是因为会前没有好好通气，会议通知太过笼统。这让大部分参会者都不清楚会议性质，和计划达成的效果，所以在会上很难快速达成共识。因此，会议组织者可以提前给所有参会者做好通气工作。比如头脑风暴会，至少提前1-2天把风暴议题发给所有与会者，并提醒会议时间可能比较长，要做好持久战的准备。也可以找个轻松的环境开风暴会，更有利于放松思考。如果是开决策会，那就提前和重要参与部门沟通好，预先达成一个业务口的共识，避免在会上出现太大的分歧。这样上会后 ，各部门可以把方案往同一个方向推，力争决策过程的顺畅，对每个人都有好处。如果是交底会、方案沟通会，那就必须给参会者预留足够的时间，去消化上会资料。最好提前2天以上，将方案发给所有人，让大家带着问题直接上会对接，就可以节省一些汇报的时间。而如果是常规的业务问题碰头会、进度同步会，只叫上核心相关人员，尽可能站着开完，快速传达、澄清，不要浪费太多的会议时间。做好每个会议的性质归类，提前和参会者“通气”，交代清楚会议的目的、目标和要求。这样可以大幅提升参会人员对议题的了解和准备程度，从而提高会议效率。会议主持人的角色是很重要的，但在大部分房企里，主持人并没有话语权，话语权主要在大领导那里。这也是为什么明知会议离题、时间过长，也没人敢制止。其实房企可以建立更严格的会中监控制度，对于突发的、占用时间的非核心议题，会议主持人有权终止。又或者可以对会议各环节的时间，直接作出限制，由主持人给予提醒。而争议大、讨论比较充分，却难以形成决策的问题，可以记录各方的专业意见。等到会议最后可以直接缩小讨论范围，由管理层留下继续讨论，加速决策，没必要一直耗着。无论是基层地产人，还是中高管，都应该重视在会议外的跨部门沟通。加强各专业之间的日常交圈、信息同步，才是组织长期的润滑剂。很多合作紧密的项目团队，有时候根本不用开会，或者开会10分钟就结束。因为大家平时有什么事电话就解决了，每个人在做什么、做到了什么进度，各自都门儿清，不需要舍近求远去开会。对于需要决策的事项，中高管则应主动承担起推动的责任，多争取向决策人的一对一沟通，加快事项落地的时效。总让下属把待决策事项攒起来，等到大领导有空再开会，那团队的工作就太失控且低效了。虽然开会是件小事，但它却反映出一个房企的组织协作水平、调度水平和管理层决策能力等多个方面。有句老话说，开会是时间成本最高的工作方式。怎么让它物有所值，是每一个管理者和会议组织者，都应该盘算的事情。
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