地产管培生3年当老总的神话背后，真相竟然是这样的？！

作者：又礼

不知不觉，2021年秋天已至，房企秋招又开始了。不少应届毕业生在后台咨询有关地产求职的问题。

明源君发现，在地产群里，有些往届地产管培生纷纷劝退师弟师妹，觉得很多房企的管培生名大于实，浪费自己的校招机会；也有部分曾经的管培生，对自家房企特别满意，培养计划完善，带教师傅靠谱，自己成长飞快，觉得值得加入。

那么，为什么有的房企留不住管培生？那些成材率高的房企，究竟又是怎么做好管培生培养的呢？

为此，明源君近期也做了一次往届管培生的问卷调查，参与问卷的管培生涵盖了百强房企的大中小类房企，样本层次较为丰富。下面请听明源君详细说来。

管培生对房企不满意

主要有五大原因

地产管培生进行十几年，有的房企越做越好，已经形成市场口碑，比如旭辉的旭日生，中海海之子，万科新动力，奥园星耀等。

但也有的房企，跟风招管培生时，做得一塌糊涂，一年内的留存率都非常低，更遑论成材率？有的大型房企甚至因管培生离职太频繁，被当地人社局拉黑，理由是涉嫌户口买卖，觉得员工入职后骗了户口就跑了，不免让人啼笑皆非……

那么，那些在人才培养上做不好的房企，究竟有哪些失误？

一、公司对管培生定位错误，哪里需要打杂往哪扔

许多房企对管培生定位不清晰，只是跟风标杆房企，把自己的校招生也称为管培生。但从上至下，公司都没想通如何真正培养管培生，导致缺乏完整的培养计划及相应的带教人才，难以满足管培生成长需求。

在本次问卷中，许多对房企不满意的往届管培生都提到，在入职时，人力没有制定好培养计划，只给他们安排了带教老师。

但带教老师缺乏培养意识，只是把他们当成助手，哪里需要打杂就把他们往哪扔。以致于他们大部分时间在做无用功，挫败感很强，对自己未来的职业生涯规划也十分迷茫。

比如在某国企小王告诉明源君，他入职时选择投拓岗，但直到一年后离职，自己连测算都不会。主要是他被分配到一个弱势区域，区域没钱拿地，所以自己也没有实操机会。

偶尔几次领导派他去考察项目，看地的情况及周边楼盘，回来写报告，但这个报告最后也不用，领导也不会给提意见。他更多时间还是在公司打杂，比如帮领导贴发票，打印文件，跑跑腿等。

还有另一国企运营条线的小陈也提到，自己在轮岗的半年里，常被轮去自己专业以外的工作。

比如领导突然想搞个公众号做党政宣传，这本是行政口的同事负责，但看自己手下有人，就把小陈派过去；项目综合管理的同事离职了，小陈又过去接替……

小陈说，公司除了安排非专业的工作没有计划性，就连自己专业口的工作，也缺乏规划。今天还在这个城市催各部门要数据，明天就被派别的城市收其它项目的数据，且自己没有反驳余地。

所以，小陈在这半年插空做的运营工作，不过是零散到各项目去打杂，这个项目要数据，那个项目收数据，写报告，改报告等，几乎没有经历过完整的项目。

二、区域导师专业能力弱，无法给予更好指导

许多地产专业职能的管培生，往往会下放到区域，然后在区域—城市—项目进行实战训练。这对区域带教老师能力要求非常高。

但有些房企在确定管培生数量时，仅从公司的角度出发看哪个区域缺人，就招相应的管培生过去填空，也不管那个区域是否有足够优秀的带教老师，觉得大不了最后把他们调去销售岗，也算为公司招了高学历又有冲劲的置业顾问。

这样操作，常见的情况是，有些弱势区域本身招人就比较难，也缺少出色的带教老师。所谓的带教老师不过是行业上升期快速提拔的小领导，缺乏充足的实战技巧，也不懂如何去培养管培生，最后自然也很难培养出优秀的管培生。

有经历过两个房企营销管培生的小林表示，刚毕业时他在某TOP30房企第一次当管培生，当时自己的带教领导是策划条线，有数十年策划经验，也非常懂如何带管培生。具体来说，会告诉他做事的方向和方法，然后放手让他去干，每天汇报自己工作的进展，遇到的难题，再手把手指点。

但在第二个房企当管培生时，他发现这家房企的策划带教老师，能力上远不足上一家房企，只是把他当成工具人。

三、薪资待遇低，缺乏管培生快速晋升通道

在收集到的问卷里，满意度排倒数的，除了公司的培养计划，就是薪资待遇和晋升情况，其中不乏大型房企的管培生。

有top5房企营销岗的管培生表示，自己第一年月薪只有3200，且两年都没有晋升。所以即使自己进了大部分人都羡慕的房企，但还是觉得生活太苦了，所以选择离职。

还有某top10房企成本岗管培生也表示，自己第一年月薪只有7000，在第三年后获得晋升，但也只是每个月增加了1500，所以面对有更高薪的房企，自己就心动了。

四、定岗不尊重管培生意愿，一味往销售条线派人

许多房企在招聘时，都会很清晰表示，会根据岗位情况，有时间不同的轮岗期，随后再根据管培生个人意愿和表现定岗。

但这两年地产行情不好，很多房企的非一线岗位都在大量缩编。

比如营销的管培生，以往可以随意选择策划岗，销售岗或后台岗，但现在某标杆房企90%的营销管培生，最后都会被人软磨硬泡洗脑安排到销售岗。

还有国企的管培生小李，因为和领导有过节，最后硬是从投拓口轮岗去了销售，最后也没给他其他的选择，定岗到了置业顾问岗位。

小李对明源君说，自己在轮岗中也并不擅长销售工作，自己对这份工作没激情，即使把销售说辞背得滚瓜烂熟，仍然无法成功说服一个客户。

五、管培生的负面认知，未得到及时疏导

许多房企比较喜欢招985清北复交的硕士，但许多名校学生也往往有更强的个人意志和个人喜恶。

有清华的硕士曾和明源君说，当时进了房企不到一年，就对这个行业失望透顶。觉得这个行业从根上就不正，领导喜欢疯狂加杠杆，风险意识薄弱底下各专业条线的管理也非常粗糙，投资测算拿地，相互欺骗最后高价拿下地，最后又互相甩锅；各种抢工文化，仿佛不管不顾房屋质量，唯利润是瞻；人力权力极大，以一己之力随意裁判别人岗位去留，连专业部门领导也得忌讳人力……

所以，不到一年，他也离开了。

还有管培生和明源君说，自己非常羡慕别的房企，会安排生活上的导师，经常和管培生谈心，管培生有任何对公司或者职业的困惑，都可以坦诚和人力聊，人力帮忙解决，但自己房企，就基本没有往来。

房企如何提高管培生留存率？

那么，对于房企而言，究竟该如何提高管培生的成材率和留存率？

一、完整盘点公司人才缺口，不盲目扩招

许多房企照搬金融、互联网的管培生招聘模式，一次招几百上千的管培生，但这庞大的招聘规模与房企自身的需求，有时并不匹配。

比如某房企会给各区域招管培生的权利，但有的区域根本没有新增项目，也仍然招大量管培生，后来管培生因为没有活干，结果自然不尽人意，它们20届区域进来有50人，但一年后留下的不足10人。

所以做管培生培养，一定得先想清楚自家企业需要多少人，缺少哪一类人才，当然这种考虑需立足现在，也得预见未来需求。同时也得平衡应届管培生和往届管培生发展空间的分配。

二、清晰的专项培养计划，且落实到位

把管培生招进来，培养目标是什么，分几个阶段培养，每个阶段采用什么方法，都得有一个清晰的目标和规划，而不是看公司哪缺人就把他们往哪丢。

比如龙湖的仕官生培养计划，公司内部都流传，仕官生半年进入状态，两年弄懂一片，四年独当一小面，六年搞懂一小块，八年穿成小串，十年练成腕儿。

对此，他们尤其重视仕官生早期的培养，对他们入职一年里制定了详细规划，每个阶段都有不同的培养侧重点。

内容来源：百度文库明源地产研究院制图

其中，在三个月后参与到具体的工作中时，龙湖会通过轮岗让每个管培生深入了解产品在投资、设计、建设、营销、交付等各个阶段的内容，培养全局观和经营意识。

然后在入职6～9个月时间里，允许管培生自己选择变更职位，确定自己真正适合的岗位，初步形成自己的职业规划。

这样系统轮岗培训，相比许多毫无方向的房企，不得不说，会让管培生心里更踏实。

三、甄选能力强的带教老师，为成材率负责

在轮岗到各部门条线时，许多房企都会给管培生分配相应的带教老师，帮助新人快速完成从校园到工作的过渡，也为管培生树立标杆和榜样。但各家房企的带教的效果却参差不齐，这主要与带教老师的能力有关。

奥园星耀的导师选择就比较严格，必须由高绩效的项目营销总监或营销负责人带教，其中带教导师包括奥园集团助理总裁、大区营销总经理等明星职业经理人。此外，人力还会每期更新导师库，更换不合格的导师。

而且，为了保证出苗率，奥园会将“星耀出苗率”纳入星耀所在区域的营销总、人力负责人以及的HRBP经理绩效考核，对于情况不佳的区域，相关带教人需要到集团总部进行述职。

龙湖在仕官生的培养上，帮助仕官生成长的人力资源非常丰富，包括buddy、班长、入职引导人、职能负责人、地区总经理，HR等。

图源：龙湖集团招聘公众号

四、不因资历年龄设限，打开晋升绿色通道

现在，越来越多房企倾向于用更高的薪资吸引管培生。据了解，2020年碧桂园的超级碧业生、阳光城光之子PRO（薪资一人一议）、旭辉辉耀计划（博士&MBA）、景瑞新瑞计划等，首年年薪基本在25万~35万之间。

薪资再低一档的，正荣荣耀生、龙湖仕官生、阳光城光之子、中南南阳生、华夏幸福常青藤、旭辉旭日生等大部分的硕士月薪12-16K，综合年收入20万以上，本科月薪1-1.3万，年收入也有18万以上。

除了丰厚的薪资外，管培生的晋升通道是否通畅，也是管培生留存的重要因素。

比如中梁，2017、2018届管培生里，大部分在一两年内晋升为高级经理或经理，还有2年升为副总监的。而在龙湖，不少仕官生28岁就能升到5级，做到管理层（5级总监级员工，龙湖职级为9级）；华润置地近7成中高层是从校招生中培养起来。

结语

其实，管培生成材率和留存率的高低，其根本取决于房企对人才的态度。

不能只是功利地把他们当成工具人，而是珍惜每个选择自己公司的管培生，打从心底里敬畏他们的成长，真正为他们长远发展考虑，才能最终获得双赢。