在外人看来，地产行业是土豪，而明源君接触到的地产人，从基层到高层，却有很多人认为自己是在给金融机构打工，这其中银行是当之无愧的大哥大。

可是，很多人不知道，银行也有银行的压力，最近，一个在银行工作的小伙伴就跟明源君诉苦：我快要失业了！起初明源君还不信，看了新闻之后，相信他说的是真的。根据媒体报道，今年上半年，四大行员工减少了2万多人。因为“很多柜台业务，线上或机器就可以完成，但科技人才长期处于招聘状态”。

跟房地产行业多么类似！一方面，大量传统开发的地产人担心自己被优化；另一方面，不少房企招聘负责人或地产猎头却跟明源君说：人才，难招！

他们所说的“人才”，一是管理人才，这部分有限；二就是科技人才，核心是信息化、数字化相关人才。即便一些被传言压力山大的房企，也在拼命招聘相关人才。因为，这确实是事关房企生死存亡的大事，必须得抓紧干。

小林（化名）前几年就预判到，传统开发的路会越来越窄，所以读了个计算机专业的在职研究生，学的是大数据方向，如今别的同事担心失业，小林却很凡尔赛地说：很多房企高薪挖我，都不知道选哪一家好！

降本增效、防控风险

效果立竿见影

有些房企编制无上限

「集团打着给我们赋能的旗号，要我们提交各种表格、数据，烦不胜烦，耽误大量的工作时间」。

「我们辛辛苦苦干活，领导们就只知道坐在办公室里喝着咖啡给我们下达各种指令，折腾我们」。

「本以为信息化、数字化能让我们工作更轻松，没想到变得更加复杂了，实在想不通」。

……

类似这样的抱怨，明源君经常听到。从偏居一隅的中小房企到全国布局的巨头，员工们都有这样的牢骚。

对此，明源君私下问过很多房企集团公司的高管怎么看。他们的回答，大体上一致：

不排除公司在某个阶段确实走过弯路，但你要说我们这样一家标杆房企，一直在折腾底下干活的人，那肯定不合逻辑。更多的时候，是基层和管理层，区域和集团的视角不同。

身处一线的地产人，想得更多的是自己的一亩三分地——快速把活干完，拿高额奖金或者升职加薪；高层更多想的是全局，怎么防风险。

甚至有老总表示：一定程度上，下面越是抗拒，越说明这么干是有必要的，因为房企非常大的一个风险是诸侯风险——区域公司、城市公司，甚至不同部门，为了自身的利益，损人利己。

这种风险，随着调控的持续深入，越来越大，一不小心拿错几块或一块地，就可能会将整个公司拖入泥潭。自然需要更加精准的预判才行……而要精准的预判，则需要大量的数据。

为何一些互联网公司可以做小贷，而且坏账率很低，银行却做不了，因为前者掌握了大量的数据，可以非常便捷地对借贷人进行清晰画像。

当前陷入困境的房企，无一不与当初拍脑袋做的决定紧密相关，最典型的是拿了很多高价地。过度依赖个人，而不是客观数据做判断，付出了惨重的代价。

稻盛和夫就说，经营企业和驾驶飞机一样，飞行员需要通过读取仪表盘的数据来确认当前的飞行高度、引擎的输出马力、飞行速度、燃料剩余量等飞行数据，在理解这些数据的基础上操纵飞机。否则，飞机就无法安全抵达目的地，经营者也必须仔细看懂核算表里的数字，才能安全地经营企业。

过去，行业躺着赚钱，跑冒滴漏一点，甚至有些偏差，问题不大，但现在要靠能力赚钱了，数据必须精确！

某百强房企CIO告诉明源君：几年前，我们公司的平均审批周期长达一周，有的甚至会达到夸张的一个月，有个收并购项目，从最早获取信息到老板的办公室竟然花了一个月时间，结果被人捷足先登了，老板为此勃然大怒，也因此下定决心，加大投入进行信息化的建设……

据了解，目前，该公司的流程时效已经缩短到了12个小时，整体组织效率大幅提升，成本大幅降低！由于信息传递及时，带来的风险也大大降低。

这种立竿见影的效果，是习惯了高周转的房企老板特别喜欢的——特别在当下需要防控风险甚至救命的时刻，相关的预算和编制自然也就很宽松。

甚至，已经有标杆房企喊出了：“只要有成效，数字科技岗位的编制就不设上限”的口号。

只要房企经营边界扩张

数字科技人才必不可少

1.0年代，飞机的上有很多仪表，显示各类信息，比如飞行高度、速度，油量等，飞行员凭借经验进行各种判断，将飞机开到目的地；2.0年代，飞机制造商改进了系统，只有出现例外情况，飞机上的仪表盘才会报警，显示出需要飞行员判断的问题。以至于有人调侃：飞行员更像是一个看机器的。

但看机器至关重要，众多研究显示，即便经验异常丰富的飞行员，如果只相信自己的判断，也更容易造成事故。

这几年，各房企的老总们常说：我们正处于“vuca时代”（volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写）。这就像飞行员驾机飞越气候复杂多变的空域。

除市场本身分化和变化更快之外，还在于房企业务的边界扩张了。

对房企来说，想要持续发展，不仅要降本增效，而且，进入C端时代，想保持领先，还得有创造性的产品，打造全新的生活场景、提供全新的服务内容。

这势必带来以下问题：

过去，由于商办等更多是住宅开发的附属，只关注NOI的分子，对分母关注不足，但其实分母是十分重要的。

以前房子好卖，一块地配了大量的住宅项目，多花点成本也可以覆盖，商办等业态赚不赚钱无所谓。但如果商办等都要自持，在做前期策划的时候就要将成本分摊、税务安排做清晰的分隔。

这需要在已有的基础上开发一系列的指标，指导和约束拿地，还会贯穿到资产管理的生命周期的考核。

怎么定？开发端和资管端各有各的说法，最后，还是要靠数据来说话。

与房地产进入C端时代同步的是，行业也正在由增量开发向存量转轨，做运营商意味着增量和存量并举，面对的客户需求从被动向主动，场景更加丰富。事实上，房地产行业已经开启体验式服务时代。消费者注重服务和消费的体验，更甚于产品本身。如何建立用户连接、洞察用户需求、提升产品和服务能力，成为一大挑战——

比如，5G时代，商业成功的三要素是商业洞察、技术实现、数据分析。人、场、货之间的精准匹配，商业生态的重构，已经成为商业地产新模式。如果缺乏数据支撑，就是抓瞎。

凯德中国就有一个很大的团队是专门做数据的，他们最担心的竞争对手不是万达或万科，而是阿里、腾讯或京东。因为后者掌握了大量的数据。

旭辉董事长林中就认为，地产进入竞争的新时代，数字化会成为未来新的生产力，因为未来地产需要构筑的四种能力，都要依托数字化：提质增效降本、赋能业务、辅助决策以及颠覆经营模式。所以，旭辉内部认为，数字化的投入是一个战略型和价值型的投入，甚至可能是一个生存型的投入。很有可能5年后、10年后，这块做不好，就又跑输整个行业。

▲ 来源：RET睿意德

此外，还需要去判断，一些业务是不是真的赚钱。

1994年，万科获准在香港发行B股。在一次筹划会上，香港渣打银行的一位基金经理提了一个问题：“王总，你们万科到底是做什么的？”

彼时的万科旗下，有55家附属和联营公司，遍布全国十二个城市，业务从连锁超市、建材工厂、到影视文化、酒店经营，号称除了黄赌毒什么都做。

回到办公室后，王石拿出计算器开始算账，他把万科从1984年到1994年的贸易盈亏相加，结果，得出来的数字竟是负数！

如今，房企的边界扩张以后，也面临这样的问题，比如，物业管理的“多种经营”，资产投资业务看似赚钱，但是是开发商支持，赚了钱，但不代表有赚钱的能力。

不赚钱的是不是就不做了？赚钱的要不要扩大规模？这些都没有简单的答案，因为他跟其他是连在一起的，有些可能赚很少钱，甚至不赚钱，但是给其他板块的赋能很大，就像购物中心免租也要把大牌引进来一样，是需要保留的，这需要全局判断。

所以，我们看到，近几年随着六大航道业务的快速发展，龙湖集团从事数字科技相关工作的专业人员也快速增长，目前已经达到2000多人，并且还在进一步增加；碧桂园每年在数字化上的投入达到数十亿元……

由于之前不够重视

多数房企急需赶上

长子袁克定伪造《顺天时报》，使袁世凯误以为日本人支持其称帝，这是一则广为人知的近代史典故。

虽然此事的史料基础并不坚实（其说法来自于袁世凯之女袁静雪（叔祯）的回忆文章《我的父亲袁世凯》），有很多逻辑漏洞，但在房地产行业，这种现象却是比较普遍的存在。诸如财报上显示有百亿级的现金，但却连几个亿的债都还不了。

类似的问题数据，并不在少数。

过去很长一段时间，绝大多数房企的思维都是规模为王，以销售规模指标实现度作为组织绩效考评的指标，导致的结果是，考核体系匮乏，指标体系单薄，比如，预算指标只有签约、回款、费效，难以综合评价组织经营质量。

如此粗放的模式下，数据远远谈不上精细。明源君见过太多的房企，预算依靠excel，不仅效率特别低，而且各业务部门自行填报数据，随意更改，极易导致重复工作，导致汇总十分困难，而且由于线下实际数据只能依靠人工填报，跟踪十分困难……

等意识到问题，想通过全面预算管理为牵引推动变革时，才发现问题多多。

由于很多房企的各个业务部门，喜欢按照自己的管理口径各自填报数据，但诸如如设计与成本面积不一致，可能导致目标成本不准确，想要实施全面预算管理，要求管理颗粒度进一步深化，各类数据基础均需一致，比如，成本需分摊到业态、楼栋；销售计划需由分期计划调整为分楼栋计划……如果缺乏有效的落地工具，跨部门沟通的难度增极大。

百强房企Y此前就面临这样的问题：销售规模在增长， 但增收不增利。经过一年多刮骨疗毒的整顿，情况大有改观：

1、通过多个业务模型统一口径、统一版本、直接从业务系统取数，全面预算编制所需要的时间比原来缩短了一半；

2、由于业务部门只需在业务系统中录入，数据就可以直接反馈到预算系统，集团高层可直接查看本月情况，识别预算偏差，帮助高层经营决策，决策周期缩短到了原来的1/3以下。

3、通过数据，还可以推演未来几年的销售目标、现金流、利润，帮助公司做战略规划。

今年以来，该公司明显走得更稳健了。

该房企老总表示，这种转变背后，做了很多工作，其中，与明源合作推动的数字化升级功不可没，因为数据口径统一、精确、及时了，高层看到了很多以前没有看到的问题。

过去，不少房企也做了大屏决策指挥中心，但无论是建模还是从业务系统抓取的数据，都是拼凑出来的，难以支撑决策。只有形成闭环，有大量可靠的数据样本，让所有数据都是算出来的，才能支撑高层做决策。

上述老总告诉明源君：最近有很多同行到他们那里拜访交流，老板也很高兴，进一步放宽了科技、数字化岗位的编制，所以，公司最近还在大量高薪招聘这方面的人才……

由于大家都在争夺这类人才，导致我们愿意出高薪，还是不容易招到，颇有点像前几年投拓人才奇货可居的感觉，该老总说。