2021年那些稳健增长的房企，都有什么秘诀

作者：凌峰

今年以来，一些此前风光无限的规模房企深陷危机。然而，即便在如此艰难的大势下，依然有不少房企实现了较好的业绩增长。行业的分化越发严重，有些人均效能已过亿，有的还没有迈过千万门槛。这背后，体现的是房企经营能力的高低。

增强协同、提高效率、降低成本，少不了大运营——这是近几年业内很火的概念，但水平差异很大。那些能够稳健成长，甚至增收又增利的房企，大运营也在不断的迭代——通过大运营实现了有质量的增长——首开、现金流回正、结转周期连年缩短，规模利润持续双增……

下面，我们来详细说道说道，面对行业在推进大运营时面临的挑战，标杆房企是怎么干的。

由于标准缺失、授权不力等

很多房企的大运营做得一般

最近，一中小房企的副总向明源君吐槽：我们公司就十来个项目，但老板看到业内都在搞大运营，就跟风，我有点担心……

该老总认为，公司的标准化体系、人才、机制以及落地工具等都没有，根本不适合跟风搞大运营。

明源君对此表示认同。如果走都还没有走稳，就想对标标杆房企的大运营模式，是很难做得好的。这是很多房企的通病——

一、缺乏标准化体系，不同专业口难以交圈

由于房地产开发的链条很长（如下图），而企业是通过绩效考核的方式去管理，会出现各专业口“各扫门前雪”的情况。这是很致命的点。

▲来源：正略钧策

根据媒体报道，中国金茂CEO李从瑞在内部分享时，就经常做这样的比喻：假如地产项目只有5个环节，如果每个环节90分，乘在一起是59分（0.9的5次方乘以100分），不及格。

一个项目要做到90分以上，必须有一些环节达到100分。怎么干？管理必须精细化。要做到这一点，就要达成房地产全开发流程的标准化——产品定位标准化、产品标准化、成本标准化、招采标准化、工艺标准化……概而言之，产品、流程、人力资源，都要实现标准化。

唯有标准化，各专业口交圈时才有“通用语言”，从而减少解码难度。一些标准化体系还没建立，或者还很不完善，做大运营就一定会存在鸡对鸭讲的情况。

二、组织设置不合理、授权不够，一线缺乏活力

大运营是相对过去的小运营——计划运营管理——而言的。大运营要求统一调度、跨部门统筹。这意味着，大运营部门有4大关键责权：策划管理权、目标考核权、经营权、数据统筹权。

行业进入到高手较量的阶段，让一线听得见炮火的人实时做决策，牵头项目运作，才能推动经营目标顺利实现。组织架构的设置和授权，至关重要。

一些房企采用职能型组织架构，看起来能够一根杆子插到底，但也会导致屁股决定脑袋，只管各扫门前雪。

一些房企老板对职业经理人极度不信任，甚至下属下班后开自己的车去泡个吧，老板都派马仔去盯着……

这种管控模式下，大家都按部就班执行指令，只做到90分甚至更低，如何保证精细化管理和高质量增长？

三、人才和激励机制跟不上，权力下放也接不住

很多人力总跟明源君诉苦：经营型人才难招。

何为经营型人才？简单地说，就是有全局观，会算账，能赚钱，对经营结果负责。搞大运营就需要这样的人。

一些房企希望从标杆房企挖人来解决这一窘境，但在公司各种体系不完善，授权不充分的情况下，空降兵很难存活。

此外，既然要求高素质经营型人才要有老板的思维，那就要有相应的待遇，但很多房企做不到这点。

四、数字化建设落伍，缺乏精准数据的赋能

再好的规划也要落地才行，而落地需要工具。项目少的时候，开个车可能一天或一周就能将所有项目跑一遍。可是，体量大了就不行了。某巨头总裁想知道自己公司干过多少个地铁上盖物业，2周后才得到数据。

随着规模的壮大，想要随时了解所有项目、清楚所有数据，据此作出正确决策，必须要有一个好的管理系统，保证数据的精准和实时在线。

而现实的情况是，不少房企的信息化建设还难称完善，数据都不够及时、精准，更别说数字化建设、大数据的融合了，很多时候还是要做判断题，而非做选择题。推进大运营困难重重。

龙湖、旭辉等的大运营

为什么能够做得这么好

标杆之所以成为标杆，不只是销售额位于前列，而是在管理理念、方式上也位于前列，前者只是后者的一个结果。

碧桂园、万科、龙湖、旭辉等标杆房企，之所以能够实现高质量的增长，与其高效、精细化的运营密不可分。而这，得益于他们在标准化体系建设、组织建设和授权，人才，以及数字化方面持续发力。

一、很早就开始推进标准化，并且持续不断地改进完善

我们都是按照标杆的做法做的，但为什么达不到标杆的效果呢？这是很多房企和地产人的困惑。原因在于，很多时候，我们只看到表面。

大运营也是如此，如果连基本的标准化都没做到，口径不一样，内部比对都难，你又怎么对标呢？标杆的标准化，很早就开始了。

万科早在2000年就提出了标准化的思路，包括产品标准化，管理标准化和服务标准化……

龙湖推进标准化也很早，通过“积木理论”，将多年来开发各种业态的经验，形成了多个产品模块，又在每一个产品模块的运作上总结形成多项研发、建造的关键品质管控点，建立标准的知识文档、操作流程等，固化在IT平台上，供不同的项目团队、地区公司复制运用。

2008年，龙湖总部成立产品中心牵头产品标准化工作，将此前依托于信息平台知识库的资料进一步系统梳理，使产品标准化工作更加清晰系统。

而且，标准化不是一项一蹴而就、一劳永逸的工作，而是一行持久性的工作，就像人活着就要每天吃饭、睡觉一样。

碧桂园从2012年全面启动标准化工作，到2021年已进入第十个年头了，目前标准化工作还在继续开展中。碧桂园的每一个产品系都有一套标准化的流程，覆盖从产品打造到前期购买的每一个环节。即便如此，杨国强仍强调：“大家不要有一点怀疑，要不停地推进标准化。”

二、组织上，精减总部，推动向下授权，赋能区域公司

随着企业规模的扩大，无疑对组织管理和决策效率提出更高要求。而高效的运营管理离不开授权和赋能。大运营体系的建立、完善和有效执行，更是需要依托于一个强有力的组织架构。

近几年，房企纷纷提出“精总部、强区域”的方针，并进行了一系列区域业务和公司内部整合。推动组织升级，从总部横向精简提效、到纵向把区域做深做强。

精总部上，主要表现为以下几个方面——

一是整合职能，升级为管理中心，比如，对地产业务工程和成本职能做出调整，合并为工程成本中心，突出总部体系建设和风险管理；

二是推动业务的标准化管理，打通总部-区域-项目的经营数据，标准化数据管理，加强总部精细化管理与风控能力；

三是推动区域授权、做实做强，根据区域公司成熟度，结合区域分级体系，进行差异化授权。将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台，助推业务稳健增长。

这些，其实标杆房企早就在干了，去年，万科集团总部部分职能将从深圳迁往上海的消息传出之后，引发了业内好一阵讨论。因为调整之后，万科总部只剩下150人，仅相当于中海地产和保利地产的一半左右，是头部房企中总部最小的。

其实，万科“精总部、强一线”的管理主逻辑，早在2010年的“180计划”（集团总部从300人减少到180人），就已确定。

推动向下授权，赋能区域公司，保障了一线高效决策，提升了团队战斗力，同时扁平化的管理，增强了职能间的资源共享和信息交圈，减少了内耗。碧桂园、龙湖、旭辉等成功的房企莫不是这么干的，而且时间很早。

三、引进“三高”人才，善于培养勇于任用，激励到位

运营提效靠人才，运营的体系建设和效率提升，动力源头在于团队和执行力，其根本在于优秀人才。

近年来，不少房企将总部迁往北上广深、成都、杭州等，考量的因素之一就是为了吸引“三高”（高潜力、高素质、高能力）人才。

标杆房企对人才的筛选都很严格，龙湖的校招，第一步是从“目标院校表”筛出90%：部分重点985、少量211，同时相关专业排名全国前列的。即便是清华、北大，只要专业不是排名靠前的也不容易过……而且，吴亚军在业绩会上表示：公司每个招来的学生，基本都被我面试过。

碧桂园的“未来领袖”，旭辉的“旭日生”等，在业内都是大名鼎鼎。

这些人进入公司之后，晋升很快，公司也舍得，“1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”；碧桂园诞生过年收入上亿的区域总裁……2017年，旭辉提出了一个震惊地产圈的目标：要帮助高层管理者收入过亿，中高层收入千万，中层收入过百万……

四、数字化建设提供管理体系落地工具，提升经营效率

众多周知，过去，很多房企飞速发展，离不开高杠杆。当杠杆用到极致，乃至要降杠杆的时候，大家又瞄准了“经营杠杆”，这里面很重要一点就是提高人均效能，但人一天只有24小时，也是有极限的。最后，必然要诉诸工具。

走在前面的房企，都懂得使用先进工具，经营效率的提升，离不开数字化体系强有力的支撑。

碧桂园在运营领域，推出了帷幄APP。这有利于项目管理动作线上化，准确描述、客观呈现项目的所有进度，信息可以在集团、区域、项目以及乙方单位中及时共享。

龙湖的员工入职、报销等都可以实现自助。

某央企老总告诉明源君，以前业务签了合同，付款时必须要在财务系统重新录入合同，等于一个工作要做两遍，工作量很大，系统打通之后，财务一体化协同，通过使用明源RAP机器人，可以自动抓取，完全代替了人工，不仅效率比原来提升了50%，而且体验感也得到了很大的改善。

禹洲集团携手明源云，基于整体数字化蓝图，构建全面预算系统，预算编制效率大幅提升了50%，表单自动生成，以往统计绩效评估和执行分析需要花两周时间，现在实现自动从系统取数、计算、对比分析，三五天即可完成预算分析，还可以同步晾晒给城市公司，高效便捷。

而且，针对战略正向推演、逆向推演以及报表规划均可通过系统实现，设定参数自动推算指标，提升计算效率，规划企业发展路径。

至于赋能大运营，自然是不在话下……H企这几年就在大力打造以“经营+财务”为核心的大运营数字化平台，双轮驱动，深入日常经营决策会议，真正做到决策支撑，经营赋能。

标杆房企的大运营体系

也是一步步建立起来的

不少房企看到标杆房企大运营做得好，往往试图从标杆房企挖一些人才过来，在短时间内就可以将自己的大运营做得有声有色。

这，其实是不现实的。冰冻三尺非一日之寒，即便是万科、碧桂园、龙湖、旭辉这样的标杆房企，大运营能够做到现如今这个程度，也是一步一步，脚踏实地走过来的。

谈论任何一个事物，都无法脱离其特定的时代背景，大运营的诞生与发展也是一样。2008年之前，楼市供不应求，生产供货成为这一时期的核心，各职能业务配合生产供货展开，而生产属于下游业务，而且从开工到交付，有着较多的工作要梳理推进，专职负责各职能业务协调和生产计划管理的计划管理岗应运而生。

但这一阶段，房企组织管理仍以职能制组织架构为主，分工明确。

2008年后，随着规模的扩张，管理半径扩大，为了解决协同和效率问题，众多房企开始强调突破部门间的壁垒，强化协同。以龙湖、万科为代表的房企开始推行矩阵组织和计划运营管理，强调用项目的成功标尺来牵引项目各条线业务。

比如，H企就是在2010年成立了运营部，刚开始只有两三个人，主要管计划；2013年和明源签了整包合同，2014年把运营独立出来，除了管计划，还连带管一些供货；2015年区域成立投资运营部，开始关注项目经营情况，投资和运营系统打通……2017年升级为运营管理中心，2019年运营管理中心再次升级。

旭辉经历了从计划运营到以利润为导向的大运营体系。并建立了“1图1表1会1报1看板”。

在这个过程中，基于明源模型，H企一步步扎实地将核心的运营体系搭建起来：数据打通——经营分析平台——辅助运营决策——经营看板、测算模型……运营效率也越来越高。

即便是龙湖这样的标杆，也还在不断调整，比如今年7月，龙湖宣布重磅组织调整动作，成立地产航道，下设投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部，相当于地产大生产运营模块独立。

小结

大运营要成为决策层的参谋，平级部门的纽带，区域沟通的桥梁，确实不易。

必须要以运营大数据和信息化系统、经营测算模型以及全面预算等管理机制、决策机制、激励机制和组织评价、人才培养机制为抓手，横向协同、纵向打通，不断迭代标准化业务体系、管理动作和人才梯队，才能推动运营效率的提升和经营目标实现。