有地产人曾跟明源君讲过这样一件事：

项目在施工过程中遇到一项棘手难题，项目部提出变更做法。反馈给领导，领导说先做个PPT，再邀请各横向部门开会讨论。会上，

成本管理说：要先预估费用，不加钱的话我没意见；

设计管理说：你如何保障结构、外观、功能和施工？后续会产生什么后果？

运营管理说：这个要做多久？不要影响节点达成；

集团工程管理说：采用新工艺的话，你们如何保障安全和质量？

讨论半天，还是没人给个定论，最后项目部只能一个个部门单独去解释，再一个个领导去沟通、送方案、签字确认。

类似的场景，在房企里面恐怕不少见。怪不得很多地产人在说起其他岗位的时候，总是吐槽不断，一个个觉得其他岗位难沟通、不配合。

由于沟通难，事情只要能自己解决绝不麻烦其他部门的人，以至于后续出现大量的返工、整改动作，甚至给造成不可挽回的损失。这也是为什么，有时候各部门的绩效都完成得不错，但项目就是不行，公司就是赚不到钱。面对这种情况，房企该怎么办？

各个部门KPI都达标

项目却做不好卖不动

地产项目开发的全周期，是一个资源高度整合的过程，每个节点都牵一发动全身，都会涉及到至少两个以上的专业的协作。

虽说在一家公司的员工是同一条船上的人，事实上，各条线间也会存在利益冲突，以至于工作中“相互打架”：比如设计想要产品效果好，成本希望预算不要超；拿地测算时投资总想把售价拔高，营销则希望物美价廉产品更好卖……

一旦无法共同为项目终极目标服务，各条线就会各自为战、甩锅推诿，形成内耗。

1、考核主义至上，各部门各自为战

早在十多年前，索尼常务董事天外伺郎就曾撰文猛批索尼的考核制度，认为因为实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。考核制度“毁掉”了索尼，导致索尼创新停滞，业绩下滑。

虽然“绩效主义毁掉企业 ”这一观点有争议，但不可否认的是，过度强调考核，且绩效制度又与公司的战略不一致，会加重部门墙的形成，从而形成了各部门KPI都达标，项目却做不好的局面。比如，

有些项目，交付评估得分非常高，交付出去后却被客户挑出一堆质量问题；

有的项目，计划完成率达到90%以上，但项目卖得不好，回款率只有50%不到；

有些地块，投前测算指标很漂亮，结果拿到手再却发现怎么样都算不过账。

因为各部门都只盯着自己的一亩三分地，只要自己部门绩效达标了就能拿到奖金，项目死活跟自己并没关系。

2、山头林立，关系户习惯推诿甩锅

房企内部部门墙之所以难以撼动，还跟里面错综复杂的人际关系有关。

许多房企内部都存在多个派系，各种各样的关系户都跟公司的中、高管理层沾亲带故。这些员工自是有恃无恐，不仅对其他部门的配合度差，做事还喜欢懒惰推诿，一遇到问题便甩锅给其他人，这极易引起员工的不满，也加剧了跨部门间的沟通协作难度。

3、流程繁复，一个人干活几个人看

此前地产圈曾被一个故事刷屏，讲的是年初的时候样板房的灯碎了，之后走了将近一年的流程终于在年底把灯换上。然而，花了这么长时间，钱还是营销总垫付的。

之所以花费这么长时间，很多环节卡在流程审批上：由于费用归属问题被驳回浪费了1个月，重新上报又花了2个月，流程审批被搁置花了3个月……

冗长的流程，繁复的审批，看似管理严密、完善，事实上却是拖低效率，责不到人。在房企里面，大部分的岗位都是管理岗，有时候开口的人多，动手的人少。一个人干活几个人看，一个人干活几个人审批的现象非常普遍。过于复杂的审批流程，最后就是每个人都在对自己职权范围内的流程负责，却没有人对最终结果负责。

单职能作战的时代过去了

房企降本增效必须拆掉部门墙

旭辉集团副总裁&首席产品官范逸汀此前在明源地产研究院的一次直播分享中提到，单职能作战已经无法解决我们所面临的行业变化，会造成管理盲区。

事实上，这几年在房企内部“拆掉部门墙”的呼声越来越高，很多房企已经意识到，各自为战造成严重内耗。降本增效提质，必须加强跨部门协同，大家力出一孔。

1、组织整合，为跨部门沟通提供便利

近年来房企频繁组织调整，其中一项变化就是跨部门整合。比如去年，龙湖原来有成本部和采购部，现在两者合并成“合约管理部”；世茂成立供应链中心，涵盖原成本管理中心、采购管理中心。

职能整合的目的，一方面，重新梳理分工，避免职能重叠，资源浪费；另一方面，简化后的组织有利于降低沟通成本，提高协同效率。 

比如工程和成本，成本想省钱 ；工程想找履约记录好，有能力又听话的。成本严控进度款，工程希望按时给钱好让供方干活……某房企一年前就将工程和成本两个部门合并，其副总表示，这两个部门最容易打架，合并在一起之后，由同一个领导统一领导，统筹目标，可以极大减少彼此间的分歧，提高协同效率。

2、合理目标分解，让个人目标与组织目标一致

绩效考核制度目前在各个企业里面应用非常普遍，也成就了诸如华为、碧桂园这样的大型企业。但不可否认的是，考核制度设置不当，容易使组织被分解成一个缺乏分工合作、没有长期目标的“个体户联合体”。

当前，外部政策和市场环境空前严峻，房企面临的不确定性也越来越多，蒙眼狂奔已经不现实了。房企需要激发更多内部创新及跨专业协作，向管理要效益。这也是为什么，去年开始，以万科、旭辉、复兴等为代表的房企纷纷启用OKR。

OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，分为核心目标（O）和关键结果（KR）两个部分。OKR主要有5大优势：

在OKR之下，每个团队及个人的目标和KR，包括最终的评分都是对整个公司公开透明的，这既有利打破信息壁垒，也能敦促内部形成公平公正的氛围。而且员工在设定OKR时会考虑两个协同，一个是上下级之间的协同，一个是跨业务线的协同，形成横向和纵向的组织合力。

旭辉就表示，希望通过OKR的使用，让每个员工的目标和公司目标能够承接对齐，把组织目标转化为个人的目标，让员工知道自己的贡献在哪里，聚焦重点，提升工作的方向感和成就感、目标感，促进团队协同，减少内部的损耗。

3、人是目的而非工具，要激活员工的内驱力

复星的内刊《复星人》曾指出，高周转模式下，很多员工都沦为了工具人，只需要严格按照标准化要求进行操作，久而久之，员工再无法找到工作成就感和价值感。

对此，许多地产人应该都有同感。很多地产人带着梦想进入行业，没想到干着干着自己变成了没有想法的画图工、制表员、PPTer，成为房企“流水线”上的一员。这也是员工激情丧失的原因所在，很多人上班都是一副“当一天和尚撞一天钟”的状态。

一些房企也在尝试改变。比如万科实行去年的制度中，员工可以通过查阅上层的目标，找到既能发挥自己所长又对公司有利的部分，制定自己的目标。这种模式，有助于提高员工的主观能动性，让他们找到自己能力所长，最大化的发挥自己的价值。在实现个人价值的同时也帮助公司完成既定目标。