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房企这一轮组织变革,哪些部门受影响最大?
作者:若可


去年下半年以来,一大批房企先后进行了组织调整,精简、整合是这一轮调整的主题。具体表现为纵向扁平化,横向精益化。越来越的职能部门被合并,成本与招采,成本与工程,甚至工程、成本与客服等……


以前,这些部门都是相对独立的,而当下,围绕着地产的“生产线”,也就是建造链条上的各职能正在逐步拉通,一场生产端的整合已经到来。



生产链条拉通、整合

各职能的边界正在模糊化


祥生地产在今年的组织调整中,将产品设计与工程管理的职能合并为工程设计部,与成本采购部由同一位高管分管。


世茂今年初进行了组织框架收缩精简,原运营管理中心、工程管理中心、用户服务中心之用户服务部合并为建设运营中心;原成本管理中心、采购管理中心则合并为供应链中心。


龙湖去年设立的地产航道,下面就设有供应链管理部,涵盖成本及招采职能。


金茂在一年多前就成立了产品管理中心,统一执行设计管理、工程管理、成本管理、采招管理四大职能。


如果将地产项目生产链条打开来看,可以发现,占用周期最长的工程阶段,与前端的设计成本招采,与后端的客户服务之间的边界正在模糊化,整个生产链条的打通,渐渐成为常态。


1、从生产链条入手,设计、工程、成本、采招等职能拉通。


比如, 设计工程一体化。


地产进入产品竞争时代,品质是房企致胜市场的不二法宝。而品质往往与设计及工程关联最大。从过去来看,由于设计与工程分割,设计有一套产品标准,工程有自己的技术及管理标准,双方对彼此的介入是比较少的。


两者脱钩造就了大量问题,比如设计注重呈现效果,而忽略了现场施工难度;又或者全全国一套图,到了某些地区遭遇水土不服,当地缺乏能将工艺做法落地的供应商。


在一线,设计和工程也常常脱节。设计把图画完了直接扔给工程,甚至还存在大量无图施工现象;设计变更与现场沟通不充分,现场做完了才发现“物”不对图。诸如此类的问题,都拉低了施工质量及施工效率。


设计施工一体化,产品与工程可以打通内部壁垒,增加联动,促进优秀的设计落地,用工程反哺设计的优化,也让产品打造流程更加精简,决策更加高效,最终提高产品力。 


又如,工程合约整合


 在日常工作中,一些部门经常“打架”,比如工程关注的是施工单位的实力、配合度,而成本往往是价低者中标,这就造成了两者天然的矛盾,不仅摩擦不断,出了问题还经常互相甩锅。

一些房企将工程成本招采划归同一位领导统筹管理,目的也是促进互相理解支持,为协同提供便利,实现成本与进度质量的平衡。


2、从客户满意的角度,客户服务与工程建造环节打通。


客服这条线常常是放在营销体系里面的,现在,有房企将客服与工程部门整合在一起,比如世茂将原运营管理中心、工程管理中心、用户服务中心之用户服务部合并为建设运营中心。


其实,随着地产进入下半场,地产客服不得不与产品建造深入挂钩了。客户越来越追求“眼见为实”,过去那种靠一个沙盘,一份说辞就能搞定客户的模式,在低信任度的市场里显得愈发苍白。


近年来,以旭辉的“透明工厂”,东原的“超级工厂”等为代表的工程IP化行动,正是通过项目建造过程透明化,来重塑客户的信心。


这种透明化,也倒逼工程管理提升。以往房企的客户服务,主要集中在项目交付阶段。客服扮演的是灭火者、擦屁股的角色。到了这个阶段,针对客户投诉只能做事后修补。而如果将工程与客服拉通,风控动作前置到施工阶段甚至开工前,则可以大大降低客户投诉风险。


前不久,在绿城中国产品管控开年工作会上,绿城中国董事会主席张亚东就提出,“包括自己在内,各条线、各级管理人员都要自省、反思,下沉一线。从产品端与工程、客户打交道,真正了解绿城做得怎么样,促进产品品质落实


以产品服务为例,绿城毛坯项目将进行两次工地开放日活动,精装修项目则会开展三次。业主在收房前一个月,还会进行100%的预验房。


让客户参与到工程建造过程,成为客户服务的一个重要发力点。工程管理与客户服务充分拉通,也将是必然之举。




各条线分工不分家

拆掉部门墙,促进全链条提升


降本提质增效,这是房企今年在管理上的共同主题,无论是生产环节的大整合,还是服务端的拉通,都是以实现这一主题为出发点。


1、多部门整合,可以减少沟通壁垒


以往地产各专业线划分较为细致,各部门之间容易存在本位主义。

比如成本为了赶节点,合约编制往往不跟工程、招采联动,导致合约规划项与招标项相矛盾。

工程成本及招采整合之后,可以加弥补彼此间的知识盲区,达成最优的方案。比如消防工程归给某分包,就很容易出扯皮纠纷;如果划给总包,一旦消防检查有问题,总包便没有理由推脱。诸如此类的细节,如果前期工程及招采等部门充分沟通,现场可以节省不少人力物力。


另外,多部门整合也有助于统一彼此间的行动,以工程节点为依据,倒推各部门的工作,更高效的推进工作进度


2、反内卷,才能全链条提升


明源君以前多次提到一种现象,就是各部门的KPI都完成得不错,但是项目做的并不好。这正是因为,各部门的KPI都是立足于本部门利益,却未能在项目经营层面达成一致。


在低利润、低容错率的时代,这是很危险的。


地产下半场,优胜者将是全能选手,成本低,品质优,服务好。成本上升,售价承压的情况下,项目想要做得又好又快还便宜,需要走钢丝般的平衡术。这就要求,各部门需要摈弃本位思维,力出一孔。


这种前后端的拉通,其实也有利于各条专业线的升级。比如说,设计与工程拉通,设计更具落地性,少些天马行空;工程则可以减少返工重做,提高质量及效率。工程可以从方案阶段开始向设计部门提供读图意见,将工程问题(诸如总平面、基础选型、开挖操作面、安装系统电表)等优化意见前置。


与组织调整相适配,绩效考核也将发生变化。旭辉就提出,对干部团队将建立共进退的风险共担机制。对员工的激励机制导向也全面转向利润导向、效益导向,引导区域及员工关注价值创造、关注资金效率。


也就是说,接下来机会属于那些能创造价值的人。正如万科董事会主席郁亮说的,要强绩效,只能以输赢论英雄,只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。


面对这样的变化,地产人如何进行自我调整?明源君认为有以下几点值得重视:


① 跨专业沟通,只有都懂行了才有共同语言


协同难,一方面是因为各部门都存在自己的利益点,另一方面也因为彼此间不够了解,不了解对方业务的逻辑,不理解对方的关注点和诉求点。


只有对对方建立充分的认知,也能换位思考。比如工程,对设计、成本、招采、运营、乃至客户,都要懂一些,沟通起来才能有共同语言。


也就是说,房企需要复合型人才,一专多能人才接下来会更吃香。


② 发挥主观能动性,发掘自己创造价值的能力


明源君了解到,有的房企,招采部门不仅承担常规的采购任务,还和设计、工程共同研究施工工艺。而不再是简单地把材料买回来,把供应商找回来就完事。


联系去年万科、旭辉、复星等都在积极推行的OKR制度,不难发现,房企越来越青睐那种主动承担工作、想要在工作中有更大发挥的员工。地产人需要更多的发挥主观能动性,让自己变得更有竞争力。


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