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2022年,头部房企为了利润,都豁出去了!
作者:凡文


今年3月,地产行业迎来了最惨年报季。据不完全统计,已经有30家房企宣布延迟年报发布。


从已披露的年报数据来看,大部分房企都面临着“增收不增利”的尴尬局面。


已发布年报的地产50强中,归母净利润超过400亿的只有中海,超过300亿的只有两家,中海和华润置地,超过50亿的房企只有14家,超过40亿的房企只有17家。


对比2020年,大部分房企的利润都有所下降。中海的归母净利同比下降4.3%,万科

同比下降45.7%,近乎腰斩。

不得不说,行业巨变,尖子生也很难独善其身。


数据来源:业绩公告、房企年报

备注:归母净利润全称归属于母公司所有者净利润,是反映在企业合并净利润中,归属于母公司股东所有的那部分净利润。


面对利润下滑,很多房企在业绩发布会上都做出了解释。

比如万科董事会主席郁亮更在业绩发布会上对股东致歉,并检讨了万科利润大幅下滑的原因。


第一,分布式的管理模式呈现出离散度大的问题。


万科过去一直是采用充分授权、分布式的管理方式,这种管理模式在市场非常好的时候能够贴近市场,能快速反应抓住机会。但在行业下行阶段就容易暴露出问题,比如单一公司单一区域不具备赢得竞争所需要的全部能力,有些达不到平均水平的项目拉低了业绩回报。


具体来看离散度大问题反应在两个方面:一个是在项目操盘能力分化上。二个是少数项目出现投资失误,比如少数项目在投资上出现高估和冒进。


第二,多元化业务探索付出的成本比想象中大,对业绩产生了影响。


碧桂园管理层同样分析了毛利率下降的两个原因,第一,2017、2018年市场比较热的时候,拿了一部分高价地,这个时候也到了交付期,所以体现在了今年的报表里面。


第二,2021年下半年市场销售环境比较恶劣,很多地产公司出现了甩货现象,导致市场预期变差,很多房企不得不以价换量。


这两个原因叠加,所以毛利就出现了相比之前比较大的下滑。


对于未来如何修复利润水平,头部房企也给出了自己的举措,具体体现在以下几个方面。


不定销售目标,不盲目追求规模


今年,很多房企都表明,不再设定销售目标,核心原因在于公司战略层面从追求规模,追求高增长,转向了追求利润,追求有质量的增长。


其实,之前明源君跟很多房企老总交流,大家都有一个共识,高杠杆冲规模这种模式已经不可持续了,未来活下去才是最重要的,现在大家都很低调,没人敢喊每年要高增长了。


而未来房企存活主要看两件事,一是经营现金流是不是能保持正常流动,另外就是拿到的项目能不能创造高于融资成本的价值,即利润。如果项目没有利润,融资也受限,哪来正现金流?


对于规模和利润的平衡,旭辉控股董事局主席林中就明确指出,相比2500亿规模、5%的利润和1500亿的规模、10%的利润率。旭辉肯定选择后者。

 

因为规模多1000亿,意味着要备2000亿的货,要投入至少500亿土地款,但如果不冲规模,这500亿土地款就可以用于还贷款。


由此来看,未来如果继续大力度做规模,风险会很大。旭辉未来更看重的是经营效益,利润能增长,规模不增长也没问题。


新城控股管理层在去年就提出,不盲目追求规模,由增量转向提质,以资本回报率为核心,聚焦利润。


碧桂园管理层则明确表示,未来几年都不制定对外的销售目标,对内会有整体预算的安排。因为销售规模不是碧桂园的追求,合理的量价关系,有质量的销售、有质量的经营才是他们的追求。


碧桂园总裁莫斌提出,碧桂园内部今年调整了考核目标:“前期市场上行时候以销售额作为考核目标,在市场平稳过程中,以现金流回款作为考核目标,现在市场下行时,以可动用资金作为考核目标。”


他表示,该目标将引导集团旗下每个区域、每个项目都在一个安全边际下操作。碧桂园目前的状态就是:“开源节流,保现金流、保三道红线。”


拿地集中管理,提高投资要求


很多地产大佬都提到,过去两年整个行业毛利率始终处于下行趋势,其中一个原因在于上一轮扩张中,大家在投资上比较冒险和激进。


郁亮在业绩发布会上表示,原来万科按照分布式充分授权的模式,采用切大饼的模式,把投资额度分给各区域。但这容易导致部分区域在投资时出现高估和冒进的情况。


比如2018年、2019年,万科就错误预判了环京市场形势,买入一个资产包,结果市场发生了更剧烈的下降。


所以,头部房企纷纷表示要把控投资风险。除了上文提到的不盲目追求规模,采取轻土储战略以外,还会通过几个措施控制投资风险。


第一,拿地集中管控。


正如郁亮提到,以前投资额度是分大饼,按照每个区域的回款做可投金额。但这样会出现一个问题,每个区域总都希望往自己的区域多投,不管是为了出业绩还是养团队,区域总更有动力多投资。


但从集团角度来看,很可能会出现不该拿的地也拿了,最后亏损了还需要集团去补窟窿。


当然,万科有钱买地,以万科体量也不会停止投资,所以去年开始,万科拿地模式就从分散改为集中管控了,额度也不再做切分,统一进行总体把握。


林中这两年也强调,房企集团做大后都在授权,但授权不能太大,一定要坚持资源、资金、投资高度集权,这三个方面不高度集权的公司基本都会出事。


比如投资权一旦下放,很多城市公司或者区域为了业绩增长或者为了生存,可能会盲目抢高价地,最终项目做下来等于白做,甚至还亏本。


而投资集中管控的最大好处,是房企能把有限的钱投入到真正有价值的区域。


合理的面粉价格,更能保障房企的利润,保证房企的回报水平。


万科也表示,未来会将投资额度向市场稳定、向安全边际高、向团队操盘能力强的地区倾斜。


第二,提高投资要求,强调投后管理。


行业上升期,投资只负责拿地和拿奖金两件事情,在高激励下,投资人员拿地动力很足。只是,当时项目利润很高,容错度也高,拿错一两个项目没关系,可以风险对冲,但现在大部分项目利润都很低,拿错项目就存在很大风险。


对此,大部分房企都提高了对投资的要求。比如万科指出,将提高对投资项目盈利水平的要求,对于操盘团队能力的要求,对于投后管理要求。


在万科看来,这些举措都能转化成是实实在在的盈利贡献。


早在2020年,世茂内部考核指标就从合约销售额转为了权益后核心利润。世茂要求,片区、城市公司、地区公司都按照利润额决定升降级。片区保底利润2亿,城市公司保底利润6.6亿,地区公司保底利润13.2亿。不达标的地区会面临被降级、被撤销、被合并的危险。


华润置地对项目回报要求是控制在税后利润率12%左右,达不到标准的项目坚决不拿。


旭辉为了控制投资风险,制定了严格的投资纪律,比如区域拿地考核不跟拿地挂钩,拿地没奖励,拿错地要追责。比如区域总拿错一块地就下岗,比如在公开市场拿地,如果超过10家房企参拍,旭辉就放弃竞争,以前是15家房企参拍,旭辉会退出竞拍。


除此以外,很多房企还开始强调投后管理,对于拿错地的区域要进行追责。比如绿城在2021年退出了项目投后评估机制,在项目重要节点进行跟踪评分,评估结果作为考核指标。


除了严控拿地风险,对于未来合作开发的风险也会更加慎重。


新城管理层就表示,未来对合作方是类似于银行名单的管理,将合作方分成白名单、灰名单、黑名单进行管理,选取合作方是严控灰名单,禁止黑名单。


降本提效,向管理要效益


除了不盲目冲规模,不拿错地以外,很多房企还表明,要从管理方面发力,保住利润,降本增效,向管理要效益。


建业管理层就提到,在降本增效方面,建业将通过全员参与、全过程管理提升、全范围的精细化管理,来提高产品的品质和成本竞争力,为土地获取及毛利的回升提供强有力的支持。


万科则提到两个手段:


第一,对开发业务进行集中管控和统筹管理。这样能改善过去离散度问题,通过管理红利来提高整体回报。在这块主要有两个手段:


一方面是拉通产品标准。通过标准化的做法,让好做法在区域间可以迅速拉通,这样单个项目的优点就批量复制推广,这种拉通的做法可以大幅降低团队操盘能力的差异而带来的损耗。


另一方面是打开每个项目,管住关键节点。

万科对1413个项目按照难度和竞争烈度分为8个等级进行分级分类管理,每个项目都有自己唯一的代码和多个关键的控制点,一个控制点如何不能达标,就不能进入下一个环节

开发经营本部每个月对7个区域56个城市公司520个在售项目都要晒成绩排座次,以天为单位对认购签约和回款的监测和分析,强调业绩目标的刚性,其实就是要完成任务,我们的要求是多谈做好的行动,少讲不好的理由。


 比如大型复杂项目设置了87个关键节点,对这些关键节点进行精准把控。


第二,取消集团合伙人层级,所有高管下沉一线。


郁亮透露,去年万科已经取消了集团合伙人的层级,也就是通常意义上的集团高管,集团每个人都要下沉前线去干活,包括他和总裁。


祝九胜总裁现在兼任长租公寓事业的第一负责人,他不仅要对整个集团经营任务负责,也要对长租公寓业务负全部的经营管理责任。


他则兼任集团首席客户官,经常与各单位首席客户官一起研究和解决从客户端所发现的问题,比如针对客户办理房产证要等6个月到2年这一痛点,他们提出了交付即办证的要求。去年,万科有117个项目实现了交付即办证,占整个集团交付项目25%,客户等待期的满意率也达到了95%。


碧桂园则表示,要进一步提高成本竞争力。


比如对于工程款支出,他们要求做到穿透、精准和快速。穿透就是穿透到每个区域、每个项目、每一栋楼去做精准管理,做到精准供货、精准支出,以及精准销售。通过精准供货、精准支出和精准销售,能快速地进行回款,保证现金流处于可控之中,不做无效产值。


龙湖则通过大力投入科技,实现管理提效。


龙湖管理层透露,去年龙湖在科技上的投入大概有20亿元,这些科技投入转化为各种数字化工具,这让龙湖在规模增长的同时,人数能够保持稳定,效率也越来越高,费效比能得到控制,甚至优化和降低。


现在龙湖物业人均可以到一万方,管理效能非常高。未来龙湖对于科技还会持续投入。但科技投入会结合整个生意逻辑、业务规则,把生意逻辑、业务规则融入到数字化工具中,让它赋能业务,而不是纯粹做科研类的科技投入。


要把多元化业务当作儿子来养

而不是当成猪来养


随着行业规模见顶,房地产进入低利润时代,主业不赚钱了,如何寻求新的利润增长点成为每一家房企都需要思考的问题。


有业内人士指出,房企开发业务做不好,活不过现在,转型做不好,活不到未来。经过几年的探索,现在房企做多元化业务,不是该不该做的问题了,而是有没有做成功的问题了。


郁亮就表示,开发业务有天花板,可能18万亿的销售收入就是天花板,既然已经有天花板,那么如何在天花板到来之前做好布局?过去8年,万科已经围绕着不动产的综合的发展、运营、服务,做了比较多的布局跟安排。未来经营类服务业,对万科盈利的贡献业不会小。


对于多元化业务,一般来说有两种心态。一种是当猪来养,猪养大了,卖肉赚钱,按斤来赚钱,卖出去赚钱。另外一种当儿子来养,什么意思呢?万一他得了诺贝尔,万一他成为大科学家,能够通过知识来赚钱了,不是按斤来赚钱了。


对于万科,他们要用养儿子的方式来看待这些业务。

如果说一个家里面每个儿子都很有出息,都特别能干,这个家一定能家大业大,能不断兴旺发达。所以对集团的贡献就是希望各个业务能够成为有出息的儿子。


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