为什么有些房企组织这么高效？

高效组织的核心是精简和稳定

据观察，如果对高效组织认识不到位，容易引发问题和隐患，给企业带来不可逆的伤害。所以，对高效组织的认识要到位。

一、地产企业组织精简过程中容易引发组织动荡、业务脱离

在近期地产行业较大幅度的组织调整和人员精简过程中，虽然精简后的组织人员效能和产出确实有提升，但是因为过于依赖个人导致的组织不稳定，以及共识不统一导致的问题和隐患已经发生或即将要发生，主要涵盖以下几个方面：

一是过于精简的组织因为人员动荡导致组织不稳定。在精简后的组织中若是出现人员动荡，容易出现人和业务的脱离、业务流程断层，新人入职往往又需要磨合的过程，因而对组织的运转效率带来更大的伤害，甚至引发安全风险问题；

二是过于依赖有经验的个人，上下很难达成共识。过于依赖个人经验往往具有非标准性，不能很好地进行上下层协作，不能很好地进行标准化控制，因而不能很好地统一共识目标，造成经营目标的偏离；

三是缺乏数字化平台的支撑。组织精简过程中如果没有很好的数字化平台支撑企业建立统一的机制和标准化运作体系，企业很难降低对人的过于依赖，容易因为人员动荡或者业务转型产生组织的动荡，以至于对组织产生不可逆的伤害。

因此，房企需要打造真正高效的组织来避免这些问题和隐患。

二、高效组织的两个层级：一是精简、高效，二是稳定、共识

如前所述，人员精简的组织往往容易引发问题和隐患，不能称之为真正高效的组织，只能说是高效组织的第一层级。

那究竟什么样的组织才能称之为高效的组织？

在组织内人员精简且高效的基础上，还能实现组织稳定，组织上下共识统一，这样的组织才能称之为真正的高效组织。高效的组织下，企业的管理层、中层、基层对公司及业务的目标、方向及很多工作的执行标准达成深度共识，上下统一，共同奋斗。

三、组织效能数据对比：组织效能高的房企得益于精简、稳定的高效组织

具体来看地产企业的组织效能情况，我们可以用两个具体的指标来衡量地产企业的组织效能，一是人均销售金额，即全口径销售额/人数；二是元均效能，即净利润/管理费用。

我们以2020年Top10 的地产企业人均销售金额和元均效能的数据作为参考依据， 发现滨江和中海表现异常突出，滨江的人均销售金额是行业平均的数倍，中海的元均效能是行业的数倍。我们通过对两家优秀地产企业的组织效能进行拆解分析，发现其核心奥秘确实在于组织的精简、稳定，人员的精干、高效，而这都离不开数字化的支撑。

滨江不仅是人均销售金额高，其管理费用率一直也是行业最低，而其之所以能实现如此高的组织效能，核心在于四个方面：

一是“速度”，即组价架构轻盈，决策高效。滨江始终坚持“科学抢时间”，即少抢工程时间，多抢内部协调、设计、销售和审批的时间；

二是“温度”，即人员精干，供应商合作融洽。人员精干高效是滨江的核心优势，多年合作下来，滨江与供应商之间互惠互利，取得1+1>2的效果；

三是“精度”，即标准化管理体系，保障组织稳定。滨江建立成熟的标准化管理体系，覆盖项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、销售等各部门，涉及46套标准化制度及科目；四是数字化支撑“速度”、“温度”、“精度”的实现，通过数字化平台支撑组织轻盈、人员精干、标准化管理体系等的实现。

综上，我们认为人均效能高、组织稳定、共识统一的组织才能称之为高效的组织。那么地产企业究竟怎样才能打造高效组织，接下来我们将为大家进行具体解读。

5大维度打造地产企业高效组织

综合我们对多家标杆的深度观察和交流，我们认为地产企业可以从以下5个方面打造高效组织：

一、精兵简政，组织扁平

对于房企来说，建立高效组织，首当其冲的是需要精兵简政和建立扁平化的组织架构。

首先，精兵简政。精兵简政应该涵盖几个方面：一是业务上整合专职职能，集约资源。比如区域层面整合营销团队，形成整体作战部队，统一作战；二是组织职能上进行合并。职能与业务整合、业务上专业条线整合，打破部门或职能壁垒，强化协作沟通。三是人员上精简人员，提升人均效能，实现人员的精干高效。

其次，组织扁平。这就需要地产企业降低组织层级，进行扁平化管理，做到“能2不3、能3不4”，即能做到两个层级就不设置三个层级，能做到三个层级就不设置四个层级，在不影响组织效率的前提下，尽可能保持组织的扁平化。

例如建业集团在这一轮组织调控中，从“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”的五级管控转为“集团-城市/专业公司-项目”的三级管理。

龙湖则是打造了“平台+端”的组织模式，即“平台”提供数据、专家和资源支持，“端”为一线地区公司打仗，以保持扁平的组织架构，减少层级、消减成本、提高管控效率。

二、区域精耕，区域中台

当下这个时代，区域精耕成为当下地产企业的重要战略，地产企业需要收缩区域，选对地区，进行城市聚焦。

为了支撑区域精耕战略高效实现，打造区域中台就显得尤其重要。地产企业可以基于区域精耕的模式，加大区域中台的人力投入，减少完整编制的项目人力投入。

地产企业可以通过构建区域平台，在标准、数据、组织等方面实现对平台的赋能，区域可以根据当地市场的变化快速决策、有效应对，避免因为决策链条过长而错失转瞬即逝的窗口期。此外，在总部权限下放的时候，区域还要做到数据上传，集团总部能够基于实际的经营数据了解区域的经营情况、及时纠偏。

旭辉在近年的组织调整中打造了“总部大平台-区域小集团-项目集群”的三级组织管控架构，公司整体定位为总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战的三级管控作战体系。总部负责搭建大平台，区域着力打造区域集团，形成区域中台集中赋能，每个区域集团的规模在300亿-400亿元左右，从而实现业务前移、经营下沉、一线当家。

三、经营导向，复合人才

地产企业应该从“投拓驱动型”的组织转型为“经营驱动型”的组织。坚持经营导向，绩效管理必须有助于企业战略目标与经营计划实现、经营目标达成，经营风险规避。

绩效考核指标应根据企业年度经营目标来设定，并通过战略解码，计划指标分解，将战略目标与经营成果相挂钩，明确各部门/项目部年度、季度KPI指标，落实区域/城市（一线）经营责任。

在经营驱动型的组织下，地产企业需要更加强调一专多能、复合型人才的培养。在更加强调聚焦组织能力提升，强化人均效能，实现人员精干，适配组织升级提高人才能力，关注高能级复合型人才的更迭补充，从“人岗匹配”升级为“事人匹配”。

此外，在强绩效面前，管理人员必须主动全部下沉，身先士卒，一级带着一级干，实现人员精干高效，人均效能提升。

绿城中国在这一轮组织调控中则是引入了具备复合背景和多元经历的高管，担任西南区域总经理。万科则是管理人员下沉，所有原集团合伙人全部下沉到所在区域。

四、激励升级，利润导向

激励机制也应迅速从销售业绩为核心升级为以“利润考核”为核心。经营班子更注重价值创造、利润实现和成本控制，激励机制围绕项目利润的达成情况来制定，以利润、ROIC等作为核心的激励考核指标。

比如世茂考核指标从合约销售额变成了权益后核心利润贡献度。片区、城市公司、地区公司都开始按照利润额决定升降级。

融创某区域集团，直接考核城市公司的人均管控面积和元均管理利润增幅，权重占比达到15%。

中南置地提出要构建以ROIC为核心的经营评价体系，认为 ROIC是剔除财务杠杆的影响后的收益，能实实在在的衡量区域公司经营质量和公司的资本回报能力，未来将逐步把ROIC纳入激励评价体系。

五、机制体系，组织稳定

地产企业需要建立完整的机制体系，涵盖经营机制、评价机制、激励机制、授权与约束机制等板块。企业管理层、企业中层、企业基层通过机制体系，在业务目标方向、工作执行标准、考核评价标准等方面形成全面共识。

用机制体系尽可能确保组织稳定，确保业务延续。用企业系统能力支撑个人能力发挥，确保公司业务的高效运转。同时需要建立健全企业内部培养体系和人才发展机制，构建企业的平台能力，包括体系、机制、文化等，好的平台才能够给人才充分展现和“表演”的机会。

中南置地在组织流程标准化落地之后，其组织流程维护成本下降了90%以上，部门的沟通成本下降了33%，决策效率提升了10%。

综上，从5个方面阐述了地产企业如何打造高效组织，但是具体每一个方面的落地其实都离不开数字化的支撑作用，比如组织精简的情况下的组织稳定需要数字化的机制体系来保证，区域中台的“上传下达”需要数字化体系的支撑，利润等指标的达成也需要数字经营体系的支撑。

数字化保证高效组织精准落地

数字化主要从三个方面支撑地产企业高效组织精准落地：第一，数字支撑地产企业建立组织机制体系；第二，地产企业利用数字建立数字化标准体系和实行数字化目标管控，保证组织稳定、共识统一；第三，员工数字化赋能与引入数字化员工，数字化赋能供应商及客户，实现组织效能的提升，人均高产出。

一、数字化支撑地产企业建立机制体系，达成组织全面共识

地产年企业需要在数字化的支撑下转变经营导向，实施配套机制变革，真正实现经营提效。从规模导向转向效益导向，配套机制也需要相应变革。同时为了保证组织和核心人才的稳定，最合适的办法是通过机制和数字化让公司的老员工实现思想的转变，主动转向经营导向的数字化支撑的机制体制，真正实现组织提效。

二、数字化标准体系和目标管控保障地产企业组织稳定

数字化保障企业组织的稳定主要体现在两个方面，即数字化标准体系和数字化目标管控。一方面，基于数字化建立清晰的业务模型标准体系、业务流程标准体系、业务的管控标准体系，形成一个数字化的标准体系平台，最大程度减少组织运转摩擦和损耗。另一方面，用数字化平台拆解业务目标，将具体业务指标分配给每个员工，所有员工都可以依据数字化平台依照标准化体系去开展相应的工作，全面保证企业共识和企业目标达成。

数字化支撑下的标准化体系才是企业老板们可以真正值得信赖的关键，不论是企业发生组织架构调整、人员裁撤、引入新人，或者企业的业务发展、目标、要求、打法发生转变，都可以通过这一体系保证企业的全面共识和企业最终目标的达成。

我们之前在和数家房地产老板的交流过程中，曾用一个很形象的比喻来形容，即不管是哪个维度的人才，都一定要在这个数字化平台的机器里过一遍，“不管你是什么肉，最终通过数字化平台的机器里面过完之后，都是企业想要的那根火腿肠”。

因此，通过数字化平台建立企业的业务模型、业务流程、业务管控标准，从而使得企业的愿景、目标、做法及风控的等级标准都能做清晰的约束和约定，最终帮助企业全面共识达成，实现企业经营目标。

三、数字化助力地产企业组织效率提升

组织提效主要是通过员工数字化与数字化员工，组织流程重组提效来实现：

1）员工数字化与数字化员工

数字化赋能地产企业员工，主要涵盖两个方面，即员工数字化与数字化员工。一方面，利用数字化技术提升一线员工的执行力、战斗力及管理者的决策力，提升效率，保证产出。另一方面，引入RPA等数字化员工更高效、更稳定地替代人工。当前RPA已经在房企营销、成本、采招、运营、风控、信息等诸多环节成功应用，旭辉集团、中南置地、东原地产等规模房企，都已经有数字员工。

以“入职”中国金茂、旭辉集团、中南置地、东原地产等知名房企的“小明RPA”为例，其主要应用在房企的合同网签环节。针对过去网签容易导致的业务量大、处理不及时、错误率高等问题，相比传统网签15-20分钟/单，“小明RPA”网签一单只需50-60秒，而且，数据准确率达100%（相比之下，传统网签的准确率只有80%左右）。同时，它可以在无人值守的情况下，7×24小时工作，助力房企开盘后快速回笼资金。

2）组织流程重组

面向客户和供应商进行全面的组织流程重组，全面提升业务效率。面向供应商，通过数字化提升供应商合作效率。

通过数字化系统对供应链进行深度整合，实现上下游一体化管理，实现高效合作，提升合作效率，主要体现在以下四个方面：一是实现流程精简。依托数字化系统实现考察接待、供应商投标、评标定标、合同谈判、业务执行、款项发票跟催、后期质保等的全流程业务精简；

二是实现业务透明、运转高效。通过数字化系统实现全流程的数据化透明管理，实现业务和项目进度的及时高效把控；

三是实现质量提升。通过数字化系统可以及时监测产品的工程质量，有助于企业打造出更高质量的产品；

四是高效管理供应商。数字化系统和相关的指标的制定，有助于企业更好的对供应商进行评价和打分，因而有助于企业评选出更加优质的供应商进行高效合作。

面向客户，用数字技术，重组业务流程，提升客户体验和业务效率。

一方面数字化重组业务流程，高效赋能各部门对客户的全旅程进行服务，提升客户体验；

另一方面通过数字化手段前期对客户进行深度分析、精准定位，中期通过数字化技术对产品生产质量进行全周期监控，后期利用数字化工具做好客户的物业服务等，从而打造出客户喜欢、市场认可的产品，提升客户的满意度。