行业利润持续下滑已是不争的事实，我们统计了2021年TOP30房企净利润率数据，近五年来梯次下降，2021年更是骤降至6.25%。同时，房企利润分化也越来越凸显，大型国央企、经营稳健型民企、区域深耕型民企净利润率保持领先。
分梯队来看，TOP10房企净利润率仍保持在10%以上，且持续领先于其他梯队房企，意味着行业利润越来越向头部房企集中。TOP11-30房企净利润率下降惨烈，缩水近三分之二，而这部分房企大多为前几年高速扩张的高周转房企，可见高周转房企维持利润的难度最大，进一步印证了高周转模式的终结。
过去行业高歌猛进、多干快上，规模是房企追逐的核心。而今，回归精细化管理，回归利润本质，已成行业共识，只要企业围绕利润，把每一个项目做好，确保每个项目都挣钱，规模大小也是水到渠成的事情。
行业下行、市场趋冷，房企如何保利润？围绕利润公式，利润=收入-成本-费用-税金，开源、节流仍是根本。本文从节流视角，梳理了六大关键战役，下面我们具体来细说。
控拿地成本
强化投前测算，拿错地要追责
2021年行业利润骤降，究其根因，首当其冲的便是高地价。2021年财报的利润数据，是房企2018年前后所拿地块结转后的利润，当时正值土地市场火爆、土地溢价率攀升，但限价红线依然高悬，利润被严重挤压自然是板上钉钉的事儿。
历经2021年首批集中供地的火爆之后，后续土拍市场可谓是日益趋冷，全面收缩拿地，已成房企普遍选择。2022年首轮集中供地，仍是国央企或地方城投平台的天下，除了一些稳健型或深耕型民企保持了一定的投资力度外，民企总体上保持静默。
行业下行，拿错一块地对企业而言是致命的。这就要求企业审慎拿地，提高投资标准，只拿有合理利润的地块，并做到拿地集中管控，把企业有限的钱投入到真正有价值的区域。
未来，房企投资测算要更加精确，对于售价、流速、强排方案、成本、运营计划、融资方案、税率等影响利润的关键要素要尽可能贴近实际。对于投前投后关键经营指标，如净利润率、目标成本、现金流回正周期等指标进行动态追踪，明确指标偏差奖惩口径，进行年度奖惩。同时，强调投后管理，对于拿错地的区域要进行追责。
例如旭辉在2021年业绩发布会上明确提出“轻土储”战略，土地储备够两年开发即可。未来如果出现10家以上房企抢的地块，就不参拍；区域踩油门，集团则一定要踩刹车，集中投资权、资金权，统一调配。拿地没奖励、拿错地要追责，总经理拿错一块地就下岗。
龙湖秉承量入为出的原则，围绕毛利率、净利率、回正周期这三个核心底线指标，结合竞争形势理性获取地块，逆周期拿地，确保更低的土地价格，2021年龙湖发力拿地主要是在下半年，尤其是9月份之后，其获取的项目基本上都是底价。
利好消息是，目前22城集中供地规则都在逐步优化完善，未来行业毛利率将得到一定程度的修复。
此外，依托自身资源禀赋，拓展多元拿地方式，也是途径之一。例如合景依托旧改转化，与珠江实业旗下广州城更集团在城市更新多个领域展开深度合作，兼顾新增土储和利润率保证两个问题。
控建安成本
建造流程再造，智能建造提质增效
建安成本是地产项目中仅次于拿地的第二大成本，那么，施工现场如何节流降本？有三个关键要点：
其一，控变更。项目施工过程中，变更签证次数多、金额大，带来大量无效成本浪费。星河全面梳理了变更签证的十大类原因，包括项目定位、设计部因素、施工方因素、外部施工环境、配合营销/客服需要、配合置业/产业等因素，统计不同因素导致的变更签证金额及占比，明确后续变更签证的优化发力方向。
绿地则利用数字化工具实现变更签证全流程在线，变更签证在线发起、确保及时性，在线留痕、避免漏单丢单，审批过程实时追踪，产生的变更成本同步到动态成本系统，避免动态成本前期一动不动、后期集中爆发的风险。
其二，建造流程再造。过去，房企以快周转为导向，一味地抢主体工程建设，待样板房开放时，工地尘土飞扬、材料堆积如山，客户体验极差，更重要的是工序混乱导致不少环节返工，积压大量无效成本。而今，标杆房企以客户为导向，通过车库先行、景观先行、市政先行，全面优化建造流程。
例如旭辉，合理安排工序，穿插施工，地坪先行做好，楼体结构与地库结构同步施工，材料堆放、加工运输都可在地库进行；地面景观亦可同步建设，提前培育、栽种植物，给植被预留充足的生长时间；管线排布、机电系统安装等市政工程同样先行。如此一来，不仅大幅缩短工期、整个建设工地井然有序、整洁美观，更把重复推倒建设等不必要的成本浪费消灭于无形。
其三，智能建造。数字技术赋能施工建造，不仅保障建设安全及质量，更能大幅降低人工成本。在智能建造领域，一些标杆房企已经走在前面，截至2021年末，碧桂园旗下博智林已有18款建筑机器人投入商业化应用。
例如外墙喷涂机器人，通过钢丝驱动、自主路径规划，实现建筑外墙涂装的全自动、全方位喷涂，喷涂效率可达到人工的3-5倍；墙砖铺贴机器人，自主完成加砖动作，一键下发指令后，自主铺砖施工作业，作业完成后，即时反馈工单到计划排程。
博智林还利用BIM技术，将不同的建筑机器人与施工环节一一匹配，系统整合、协同施工。例如在碧桂园汕头金平项目的建筑工地上，8款施工机器人、6款运输及上料机器人以及5款集中工作站，像流水线一样开展多机联动作业。可以预见，建筑机器人替代传统人工、实现施工的降本增效将越来越普及！
降采购成本
由“层层发包”模式
向“生态合作”模式升级
过去，房企与供应商的关系是“大总包-分包-小包”的层层监管模式，多一层分包，意味着多一层的成本增加、多一环的利润折损！监管模式下，采购效率和质量也难以保障！
未来，改变层层发包模式，基于区域深耕，与供应商的关系向“生态合作”模式升级，将供应生态从“管理”向“合作”转变，是主流趋势。
以前全国各地散点布局，多个城市分开做，供应商难以做到很集中。而区域深耕模式下，可以将供应链进行深度整合，与供应商形成利益共同体，实现利润共享，双方是一条绳上的蚂蚱，不仅管理难度小了，还能通过规模集中采购，“以量换价”，大幅节约采购成本。
以滨江为例，基于在浙江的多年深耕，滨江构建了稳定的、高品质的供应商体系，成立以来总包单位共有9家，均为特级及一级资质企业，其中有5家合作年限超过10年，最长的达25年以上。
合作方对滨江的信任度极高，对合作风险预估小，合作价格也更加优惠。更值得一提的是，总包单位以“小股东入股”的方式，进一步深化与滨江的长期合作关系，共同组成了互信互利的“滨江系”大家庭，即使在市场下行期，合作方也会选择与滨江高度绑定、共克时坚！
提费效
提升组织效能、优化营销费效
财务费用方面，几个点的融资成本差异带来的将是利润水平的千差万别！当下，房企融资环境回暖，利好政策也在不断向民企倾斜，企业可在确保财务安全的前提下，把握融资窗口，提升信用评级、拓展多元融资，并学习借鉴标杆民企经营之道。
例如龙湖，作为唯一获得境内外全投资级评级的民营房企，稳健的财务风格使其轻松抵御行业风波，2021年整体融资成本仅为4.14%，逼近大型央国企水平，平均账期达6.38年。而这背后都离不开龙湖对精益管理和产品品质的战略坚守，对核心城市的深耕聚焦，以及对商业、租赁等相关多元业务的持续投入。
尽管民营房企摆脱传统发展模式，降杠杆、优化债务结构，仍需较长的时间，但越早行动越有效！
管理费用方面，现在纯粹比拼管理费用率的高低已不是关键，核心在于通过组织优化，增强组织架构适配性，提升组织效能。年报数据显示，滨江的管理费用率与大型央国企基本持平，其人均销售金额达2个亿，遥遥领先，滨江是怎么做到的？
滨江推行扁平化的管理架构，全集体总工仅1人，并且一岗兼多职，更关键的是，滨江长期深耕浙江、精耕杭州，与当地的设计单位、总包单位、装修单位、施工单位都形成了战略合作联盟，上下游很多的业务环节可以分给合作方去做，减少员工数量的同时，实现高人效。
营销费用方面，关键也在于提升营销费效，明确各类渠道的转化效果，“2450153”转化模型依然适用，即在某个营销渠道，投入了24万、带来50个电话、促成15个到访、最终3个成交。市场艰难，当下房企营销去化需做好三项基本功课：
首先，全民营销，动用一切可动用的渠道促去化。其次，以客户为中心推进营销动作，无论疫情反复、售楼处关闭，客户需求永远都在，客户经营动作需持续推进，一旦疫情好转或市场回暖，能率先实现成交的一定是日常持续经营客户的人！
再次，传统媒介挖潜，地产企业作为传统媒介金主，面临市场趋冷，媒介公司日子也不好过，如何共渡难关、互利共赢？例如建业创新合作模式，媒介公司提供免费广告位资源，若成功推荐客户并成交，媒介公司可赚取佣金，地产企业则不仅大幅节省了营销推广费用，更促进了销售去化。
降税负
合理税务筹划，释放利润空间
薄利时代，税负已经成为挤占利润空间的重要因素，税筹能力差异对企业利润影响越来越大。全面审视价值链的税负，通过开发生态链的重组，真正降低企业综合税负，成为保障企业利润的关键一环。
例如在投前、定位会等阶段，财务人员就应该提前介入，对于产品类型、定价、开发节奏等从财务视角给出建议，如售价提高会导致土增税增加、年后交付会影响结转等，并对多个可行方案进行利润测算，对于税务达到少交、缓交的目的，释放利润。
当然，不同能级城市、不同性质的企业税务管控的重点也有所区别。一二线城市税务管理重点是土增税，三四线城市税务管理重点是企业所得税。此外，民企由于资源限制，应保持对综合税负率的关注，国企则应强化自身税筹能力。
土地增值税是一笔大额支出，基于测算进行合理的税务筹划至关重要。由于土地增值税的超额累进税率，一旦增值额刚好跨进高一级税率，可能项目售价越高，收益反而越低，如何避开这个“价格陷阱”？比如加大精装修来降低增值率，或通过建立园林公司等拉伸产业链，转移增值收益。
成本适配
好钢用在刀刃上，减少无效成本
对于成本管控本身，有两个核心关键点：一是成本适配，二是降无效成本。
在产品力回归的导向下，简单粗暴地“减配降标”来实现降本不是出路，而应在在可支配的限额范围内做到“成本适配”。基于客群分析，挖掘客户的需求敏感点，进行差异化的成本投放，用最少的投入做出最大的价值，所谓“好钢用在刀刃上”。
例如L企梳理了10大敏感性成本指标，如室内精装修、示范区景观园林、入户门、户内窗、入户大堂、外墙装修等，对这些客户看得见的高敏感点，投足而不克扣，对客户看不见的弱敏感点，按照限额标准严格执行。并作出明确指标要求，例如销售净利润率小于10%的项目，投入产出比不低于2，室内精装修投入不允许超售价的10%。
此外，强化无效成本管理，减少无效浪费，就是最大的节约。地产开发价值链的各个环节都会因为各种原因导致诸多无效成本的发生，主要涵盖设计、招标、成本、工程、营销、客服类等七大类无效成本。
例如，某企业某住宅项目，因品质要求进行设计变更，展示区施工完成后进行变更拆除；因户型调整造成重大结构设计变更，地下车库底板钢筋、混泥土拆除，部分地基重新爆破开挖、塔吊移位等等，最终产生的无效成本达396万元！
随着地产逐步向制造业靠拢，成本管控颗粒度从百万元到万元甚至元，如此巨额的无效成本无疑是极其浪费的。
目前房企普遍制定了无效成本管理作业指引，对无效成本进行定期统计，并设定相应的处罚标准，减少无效成本的具体举措比如：
设计阶段，执行限额设计，设计方案测算对比及优化；施工阶段，加强施工图事前审核，做好各专业图纸交圈、图纸会审工作，有效减少设计变更，结合现场实际情况，确定合理的施工技术方案；采购方面，加强供应商考察，加大集中采购力度；最后，提高各部门人员专业能力，加强部门间信息沟通，及时更新案例数据库，定期回顾总结。
整体而言，提升全员成本管理意识，将无效成本管控穿透到企业“全成本管理”过程中，在细节处减少浪费，抠出利润。
