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房企当下最重要的部门,如何才能不背锅?
作者:种子power


去年以来,房地产市场急转直下,背负房企利润变现的营销总,成了房企内最动荡的地产岗位。

很多地产营销总抱怨,营销现在可谓是房企内的大冤种、背锅侠。因为项目卖得好不好,影响因素很多,包括行情、项目定位、品牌、产品、价格等等。而且,项目的大部分硬伤都是项目前期决定的,光靠营销根本解决不了。

从这个角度来看,要营销为销售结果负全责确实有点冤。但从另一个角度来看,如果地产营销总能及时介入项目前期,做好营销前置,后期就不会这么被动,更不会存在要为其他部门背黑锅的问题。

说起来容易做起来难,地产营销总要参与到项目定位、客户定位、产品设计等前期工作,实际上就意味着要跟各条专业线进行battle,这可太难了。到底该怎么做,某标杆房企地产营销总归纳了几条经验。

定位阶段
及时发现问题、解决问题

对于地产营销而言,以可研为依据拿到的地,很多指标都成了考核目标。但很多项目为了拿地成功,都会给营销“埋雷”。

通常,拿地后,公司会开始着手做项目定位,这个时候营销总大部分也到位了。对于地产营销总而言,定位阶段最重要的事情就是找出项目哪些“雷”,能排就提前排掉。具体来看,营销总此时应该发现的问题往往有以下几个:

一、对项目指标要做到心里有数

为什么拿地,强排怎么做,给集团报的经营指标是多少,测算的单价和流速是多少?经营性现金流回正周期是多少?所有项目的相关指标都要做到心里有数。

了解项目最快速的办法是拿到拿地材料,因为城市公司要拿地,都要准备拿地材料上集团的投审会。基本所有关于拿地的前因后果、项目经营指标基本都在这份上会材料能看到。

不过,仅仅看材料还不够,还要跟拿地的相关人员深度沟通,包括投资、客研、设计、财务、运营、项目总、城市公司营销总等。

因为很多城市公司为了生存,拿地测算都比较激进,不激进很可能都拿不到地。所以很多真实的情况可能不会呈现在材料中,只有单独去聊才能了解到。

除了跟同事了解地块情况,还要及时去了解板块市场情况、了解竞品,要仔细研究客研提供的市场报告,不要过于激进,这个时候要降低集团预期,给自己留点余地。

二、对产品定位和客户的判断

除了拿地拿贵了,很多项目在前期容易犯的错误是产品和客户错配,最常见的错配是:买得起的客户看不起,看得起的客户买不起。

所以,地产营销总一定协同客研,做好客户调研和访谈,然后确定目标客群和客户画像,建议操盘手要跟客研一起,多听听,多判断和多思考。

定位阶段主要是定项目卖给谁?项目做均衡偏利润还是均衡偏现金流?总图、户配、产品形态等等,如果是多地块的大盘,还有各地块的入市时间和地块扮演的“角色”。

除了找准目标客群,地产营销总一定要懂得对设计提要求。

设计公司在汇报总图方案的时候,这时项目已经有了大致的客户画像了。到底是洋房最大化,还是只能排高层?

笔者建议大家可以采取本位思考法,也即需要什么样的产品,要多少,比例关系是什么,户型要点是啥?最好要拉着客研一起给设计提要求,让设计倒逼设计院。

切记,千万不要被设计院牵着鼻子走,如果设计院告诉你,因为输入条件的限制,总图和户配只能这样了,改不了了。这时营销总绝不能妥协,否则后期吃苦的还是你。

三、全盘掌握项目区域布局

除了项目本身要做到最优化,营销总还要深入了解项目所在区域未来的规划,有利或不利的规划都要了解清楚。

笔者曾经听说一个案例,某公司在主城区拿了一块100多亩的地,直到样板间快开了,营销团队才从竞品和客户那里获知,项目一路之隔规划了一个巨大的互助式立交,次年就要动工,多可怕的事!

总的来说,在定位阶段,营销总要把项目的前世今生搞清楚,并做到前置性判断最优化,后期营销就不会太被动,也不会存在要么替其他部门背黑锅,要么拼了命动用各种手段去拼业绩的问题了。

产品深化阶段
帮助客户解决痛点

很多项目淡市下卖得很好,不是营销力有多么强悍,而是产品做得到位,能解决客户的居住痛点。相反,如果一个项目产品有问题,处处是硬伤,营销团队再强可能也无济于事。

所以,产品深化阶段,营销最重要的事情是拉上客研,抠产品细节,协同设计部门做出匹配客户需求的产品,在前期把一些隐藏的“雷”,提前排掉。

一般精装交付的项目,都有三个设计模块:建筑、景观、室内。如何利用前期介入,实现产品最优化呢?

当然,要协同设计提升产品力,那营销和客研就得让设计知道市场现在哪些产品好卖,客户有哪些痛点需要解决,项目产品力体现在哪,LDK场景怎么合理体现,各功能区的比例位置关系等如何调整,如果你们公司有物业前介,最好也拉上,与建筑设计师一起沟通。

对于景观设计,在他们招采景观公司之前,要主动找景观设计师,充分交圈项目定位和客户描摹,让景观公司根据大基调进行方案设计。通常景观方案出来很慢,还会反复修改,所以提前协调好,沙盘前要求对方给到相应资料。

景观方案确定后,再让销经和策经找景观公司,听一下设计理念和思路,这样故事线和说辞就知道怎么写了。

对于公区精装设计,营销也一定要参与,该争取的一定要争取,没必要的设计该砍就砍,把钱花在刀刃上,比如地库装修、双大堂、放高空抛物系统、自动呼梯、灭蚊系统、消毒系统等,这些单方算下来都不贵,一定要争取!

对于室内设计,可优化空间也不小。

其实,项目精装标准是800元/平还是1000元/平,其实在前期就基本定了。这时营销要基于对市场和客户的了解进行判断,用什么部品部件,是否需要提升(或者降标),是否要增减等。

当然,除了对室内设计师提要求,还要想方设法让成本把单方价格降下来,因为成本通常会给自己留有一定余地,如果你能说服对方释放一些价格出来,那精装就能增配不少东西。如果你不太懂成本,就找你前司关系好的成本同事问一下大概就出来了,或者找经验丰富的精装设计也能算出来。实在不行,那就说服项目总,让大佬出面帮你协调。

笔者有一位发小在某地产20强当营销总,他负责操盘的项目和竞品项目都是精装1000元/平的标准,在其他条件基本一样的情况下,同样成本,他们项目比竞品项目增配了燃气热水器、地砖美缝和人脸识别自动呼梯系统。

当然,产品深化阶段抠产品的同时,也要合理评估成本。因为成本增加1,售价就得增加2.1-2.2,项目风险也大大提高了。不过,总成本不变的情况下,不管是出于职业素养还是出于对客户的责任心,钱还是要花到能解决客户痛点上。

开发阶段
把控好项目节奏,合理安排首开时间

很多项目滞销,除了行情、产品、价格等问题,还有一种情况往往被忽略,就是项目开发节奏的问题。

比如原定9月售楼处开放,10月开盘,结果工程没法按期完工,开放时间得推迟。好不容易售楼处开放了,预售证又办不下来。最后导致整个营销节奏全乱了,好不容易找来的客户也流失了。

所以,在项目全景计划阶段,营销总一定要掌握好项目开发节奏。通常这个阶段,牵扯到的部门是工程、报建、运营、财务。

项目上排的是从拿地开始,正排下来,首开时间会在什么时候。然后财务根据销售排期测算量两率,然后倒逼营销调整价格和流速。这时,营销总一定拉着这四个职能,一起梳理项目各批次供货量和供货时间,不能供货时间都放在6-8月或者11、12月。

如果排出来的首开时间不合理,一定要往前压,多压一个月,销售时间就多一个月,项目风险就小一些。通常,工程和报建的时间一般可以往前提。

如果首开时间没法往前提,可以寻找项目总或者城市营销总的帮助,学会借力!

除了首开时间,后期各批次加推,也要仔细研究:货量是否充足,货源结构搭配是否合理(每次供货尽可能合理搭配,高低搭配一起走)。坚持一个原则:不是TA给我什么我卖什么,而是我需要卖什么,TA给我供什么。

当然,提要求也要合理,要根据工地的施工通道(出土通道)的位置和周围现状路情况,商讨出一个最优方案。

营销阶段
争取更多营销费用

现在市场不好,房企都强调降本增效,营销费用也一再缩减。但没有钱,很多事情也办不成,那么,如何为自己争取更多的营销费用呢?

第一、区域内部费用调剂。

大部分公司营销费都是2%,而且费用科目里,人员费用和销售设施费用都包含在营销费里,这两个费用是大头,占比很高,这个时候就可以考虑区域内部费用调剂。

举个例子,很多销售策划团队会从其他项目借调人员,假设B项目从A项目借调了几个人,如果A项目营销费用额度充足,那B项目就可以“蹭”A项目人员费用,即把从A项目调来的人的费用先算到A项目费用预算里,这样能省不少钱。

第二、营销费用口径调整。

其次是销售设施费。

一方面,可以跟集团沟通,要求根据每年的预算任务按比例弹性扣除,一般首开那年的预算指标会低一些,扣少点。

另一方面,尽可能只建一个售楼处,并且用到项目清盘。

有些大项目会出现房子没卖完就要拆售楼处的情况,在做全盘推演时,就要提前判断是否存在这种情况。如果确实中途拆掉售楼处,那么就要把后期售楼处的硬装费和施工费算到工程或成本上,营销费只出室内的包装和销售物料费用,这种钱一定要省。

再者,还有像精神堡垒和示范区标识标牌等费用,尽可能调整到设计的费用口径里,最后算为建安成本。

还有像物业服务费,也存在一定压缩空间。

一般品牌公司都是用自己的物业公司,根据售楼部面积大小,把物业人员人均效能发挥到最大。如果你不懂操作,可以找下前司关系好的物业经理咨询,一般都能压缩一些费用出来。戳这里,一键对标成本力 

笔者有个朋友,同样的费用口径和一级科目下,他的项目比公司其他项目能花的比例就高,因为他们把精神堡垒和围挡,以及示范区标识标牌费用归到了其他部门费用了,给他省了一笔不小的费用出来。

除了营销费用,定价也非常重要。

如果售价高到不合理,一定要往下降到合理安全的区间,不要脱离市场的主线,最好是根据市场表现和未来趋势,摆数据讲事实,让成本和财务/融资释放出一些价格空间,因为大家都想给自己留空间,你留点他留点,最后逼死营销了,这个时候就要很强硬地跟大家PK,绝不退让!

小结

第一步你把客群定准了,产品做对了;第二步你的产品力大大提升,你的项目配置已经给到最高了;第三步你能在合适的时候供出合适的货;第四步你有了安全出货的价格,且手里有了能多花的钱。步步为营,环环相扣!这会其实已经成功了60%了,因为战略对了,接下来就是战术问题了。

大家可能会看过很多逆风翻盘的精彩案例,但是实话实说,没有哪个营销总想让自己的项目处在逆风的时候,而且很多案例都是幸存者偏差,那些逆风死掉的项目,远多于翻盘的项目。所以在制定战略的时候,就让自己处于不败之地,运筹帷幄,决胜千里!

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