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房企这些岗位,现在太关键了
作者:老罗


高度合作的年代,从设计、人力到营销、建安,房地产的所有环节几乎都可以外包。这是因为:
一方面,外包能很大程度下节省管理和人力成本;另一方面,外包团队更加专业,足够的经验可以保证这个环节最快程度的推行和落地。
 
硬币的另一面,外包同时也面临了许多风险,盲目外包很可能会让企业失去对自身的控制力。也就是说,房企之所以为“房企”,很多方面是绝对不能丧失的。这些关键能力和资源,一旦外包就会导致企业在整个发展中失去了存在的根本。
 
每个企业都应该对自身能力有一个充分的认识。
什么是房企的立身之本?哪些专业一定要紧紧握在手心?明源君认为,以下几个颇为重要:

基本功:产品研发
 
产品有多重要?看看苹果、华为,再看看诺基亚、摩托罗拉。
 
曾经,房企对产品都不以为然。房子很容易卖出去了,房价涨得也快,明显的“卖方市场”。一手拿钱,一手拿地,赚钱多轻松,以至于房企们几乎都忘了产品有多重要了。
 
在大环境变化的这些年。房价限住了,需求平稳了,客户也成熟了,“买方市场”到来,没有好的产品来满足客户的高要求,大概率是竞争不过对手了。很多人才恍然大悟,做好产品才是房企生存的基本功啊!
 
于是,“产品力”成了这几年下行周期中的高频词汇。然而,这一功力,不是短期可以炼成的,需要几年乃至10年的积累。这是因为:
 
首先,产品库的形成,绝非一朝一夕。比如,某房企在建立产品标准中的户型库时,只堆砌了一些户型,而没做核心筒定型和标准单元拼接,也没太考虑标准户型普适性,致使产品难以落地。真正的产品库需要经验累积,在实战中形成房企的自身特点。
 
其次,研发战队的培养,需要高度重视。据悉,现在仍有一些房企拥有独立产品研发部门,每年投入数千万资金用于前瞻性、创新性的产品研发,以保证其在产品方面拥有3-5年的领先性。
 
过去不重视、产品设计也都一并外包出去的房企,无疑已经落后于人了。由此造成的后果,也是很严重的:
 
一、没有产品系和标准化,效率很低
 
产品设计一旦被外包出去,很多产品资料都握在供应商手里。即使已经做过几十个项目了,但是每到一个新区域、做一个新项目,几乎都要“从头再来”。这样算下来,外包就显得一点也不经济实惠了。
 
也就是说,房企一旦外包出产品研发,也就交出了构建产品系和标准化的能力。
你见过哪个龙头房企不做标准化的?产品标准化,一方面将设计前置了,拿地后只需要从产品库里匹配相关设计,进行一个类似“菜单勾选”的过程,项目立马就能上路了。另一方面将风险控制住了,让成功可以复制,而不是依靠偶然性。
 
大量实践证明,优秀的企业都是那些能够正确处理好创新和标准化关系,又能不断对产品进行迭代升级的企业。
 
二、没有产品连贯性,根本打不出品牌和知名度
 
有的房企,希望走“非标”路线,要用口碑和品牌说话,做个“小而美”。但即使是这种情况,也依旧不能放弃自身的产品能力,去做外包。
 
仁恒十分重视产品研发。产品品质由设计师说了算,设计师有一票否决权。
又如朗诗,这样在产品上打出细分市场的房企,还能够凭借自身的产品力,依靠小股操盘、代建等模式赚钱,都是不放松自身产品研发的结果。
 
除此之外,不注重产品的房企,做过的产品之间没有任何连贯性,客户对他们的品牌没有记忆点。说白了就是没有IP,连打广告做宣传,都没有故事可说。
 
房企命门:财务岗
 
钱能够决定房企生死。
房地产金融属性极强,有钱就能拿地,钱便宜利润就高,很好活;而资金实力不足的房企,则如履薄冰,一不小心现金流断裂,就是攸关存亡的大事。
 
财务外包并不少见。通常公司将财务管理活动分解成若干模块,比如比如总账核算、往来账款管理、工资管理、系统报表等等,再把公司不擅长或者比较繁琐的财务工作外包出去。
 
而地产公司的财务,则非常庞大繁杂、极度精细化。其中包罗了核算、预算、税务、融资等几大板块,又衍生出了如收并购、跟投、证券业务等几类新型板块,丝丝入扣进房企的每一个环节中。
 
某些业务并非不可外包。但是,一些财务实力属于房企核心能力,不应该完全依靠外包就完事了,而要明白自身的短板在何处,去努力补齐。不然,这些资金上的短板,会成为致命弱点,让房企在“黑天鹅”和“灰犀牛”的洗礼中,变成“裸泳者”。
 
比如,房企外部融资。
现在,房企之间的融资分化越来越严重了。现在很多房企到处找钱保命。由于自身融资能力的缺乏、没有强大的融资团队,也没有强大的投融资关系网,房企间拉开的差距不是一点半点。
 
再比如,存量时代的资金运营能力。
开发增量迟早有消怠的一天,存量就是未来。对照国外,我们发现房地产玩到最后,都变成了玩金融。
发展到了一定阶段,最有钱的企业不是开发企业,而是资产管理公司。美国许多资产管理公司一管理就是几百上千亿美金的资产,西蒙地产市值高达520亿美金。而开发商的市值高的,也就一百多亿美金。
 
在高位平台期,房企应该更多思考模式的转换。
要想将房屋变成地产金融团队运用金融工具获利的载体,就要培养起自己存量运营的能力,让它成为你的铠甲,而不是软肋。

服务利器:客户关系
 
很多房企的定位,都脱离不了“服务”二字。
比如,万科是“城乡配套服务商”;龙湖秉承了“空间即服务”的战略,要“善待你一生”……现在的核心是要回归基本面,服务力是开发商的底层逻辑。
 
这凸显了房地产的服务属性,房地产开发属于第三产业,其中的重点就是客户关系。
 
客服外包一般适用于消费行业,其客户特点是数量庞大,流动性强。比如一家卖日常用品的淘宝店,客户是伴随流量而来的,这个月和下个月的客户完全不是同一波人,而且人次数量巨大,客户在店平均消费也就几十块钱。
 
而房地产却迥然不同。客户买了开发商的房子,这个过程十分漫长,两者之间要打的交道往往以年计算,如果算上物业服务,那基本就是一辈子的事了!
而且,因为房子是昂贵的商品,常常要掏空几代人的钱包,客户对服务的需求更大、要求也更高。
 
现在,房地产正在面临转型和利润危机,服务已经成为了一颗救命稻草。具体来说,开发商希望通过良好的客户关系实现:
 
1)发力前端,通过前置介入,控制风险。
 
2)助力销售,为口碑打下基础,实现老带新的目标。比如,在绿城的观点中,服务最主要的目的是增强粘性,赚钱只是次要的。
 
3)整合后端客户资源,进一步挖掘客户价值。这里通常需要与物业联动,从商业、文旅、健康等业务入手,将平台资源整合起来,服务业主。
 
然而,这件事一旦假手他人,就会陷入一个非常怪异的逻辑死环:
为了客户良好的体验,在前期需要经历漫长的培训和适应,付出培养成本;但是,客户资源依旧在外包团队手上,十分被动……
 
化被动为主动最好的办法就是:打造自己的战队,将客户关系牢牢握在手上。毕竟,C端时代中,客户是核心资源啊!
 
突击C端:客户研究
 
除了金融属性、服务属性之外,房地产还有一层制造业属性。
 
一个好的企业,绝不是闭门造车的;一个好的产品,也绝不是凭空想象的。不同的房企主打的客群不同、进入的城市不同、战略规划也不同……只有自己才最了解自己,客户研究一定要自己去做!
 
在明源君看来,标杆房企的客研队伍更像是一根线,将房企前后整个串了起来。其中,客研对拿地、设计、营销3个环节,影响最深:
 
一、用客群类型划分和城市地图等数据手段,指导拿地
 
有观点认为,需求事先是不存在的。客户能够表达的需求永远都是“过去式”。1000万的豪宅是什么样?只有住进去了才知道。
而客户未来的房子应该长成什么样,应该是你基于客户角色,为他作出的判断。也就是创造需求。
 
二、从研发和落地两个层面,分别驱动设计
 
在研发阶段,客研团队将客户痛点总结成研发指标。
某巨头客研团队针对豪宅客户调研总结出来的生活痛点就有上万个,这些痛点可以有效地转换成为各类研发指标。
 
而落地到具体项目上时,区域客研团队则助力标准化产品的个性化落地。
以华东某百强房企为例,他们每进入一个新的区域时,客研和投资团队都是打头阵的。虽然已经形成了一个完整强大的产品库,但具体落地时,他们都要通过问卷和访谈的形式,作出个性化的客户研究,再落地相关产品和设计。
 
三、营销阶段,客研能加速去化,还能抬高溢价
 
客研的进入加快了去化脚步,有龙湖的经典一例。龙湖之前在沈阳的沈北新区有100栋别墅卖得不好,客研团队就进行深入访谈,发现了客户对片区公共配套的需求得不到满足。之后龙湖对症下药,仅一年时间就去化完成。
 
某房企客研团队落地到区域公司后,在溢价上也曾起到了很大作用。在福建某个强三线城市的土拓阶段,集团土拓会上, 6900-7200元/平的两块地,只有客研职能支持获取。
结果,凭借对高性价比产品的准确定位,该项目入市价格卖到17500元/平,而当时隔壁竞品卖12000元/平。
 
结语:
要想活得强壮、活得长久,房企必须思考自身优势为何,千万不能放弃一些“兵家必争之地”。每一家房企都有自己最基本的构成、最底层的逻辑,很多事情并非外包就能解决的。

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