正文
“狼性文化”最初为人所熟知，应该是从华为那句“企业就是要发展一批狼”开始的。在地产行业，也有很多公司推崇狼性文化。尤其是高周转时代，狼性文化几乎成为激进型房企的特色之一。
对于在房企里面推行狼性文化，大家一直都是褒贬不一。狼性文化究竟能给房企带来了什么？推行狼性文化的房企，后来怎么样了？
①敏锐的嗅觉；②对头狼绝对服从；③群体作战，有凝聚力；④个体不屈不挠，拼搏奋斗。狼性文化曾经风靡地产行业，尤其是营销线，“狼性”的宣贯是无处不在的。彼时的地产行业，到处洋溢着一股大干快上的风气，那种狂热的气氛，确实很容易让人联想到了狼群凶猛贪婪样子。推崇狼性文化的出发点是好的，但在实际应用中，却很容易用力过猛，甚至扭曲变形。比如很多房企将狼性文化演绎为，上班唱歌喊口号，花样打鸡血，严苛的考核排位，搞末尾淘汰等等，都是房企推行狼性文化过程中的常规操作。而最终的效果也往往不尽如人意。为了充分激发大家员工的拼搏精神，一些房企内部有近乎严苛的绩效考核制度。比如，中层管理者，如果所在区域连续三个月销售排名最后三位，无论什么原因都必须接受降级；基层管理者，单月业绩不达标会被罚款，连续三个月不达标开除。而且这种考核不止于营销口，其他条线同样有类似的制度。比如工程条线，项目飞检成绩连续两季度在区域排名靠后，不仅项目总要受罚，普通工程师也要被取消年度加薪升职。这样的制度，虽然能让员工时刻保持紧绷，却也容易走向极端。比如，一些营销人员为了达成业绩，不惜对客户虚假宣传，过度承诺，导致交楼后出现大规模维权；有些区域为了“达成”业绩目标，谎报销售数据等等。又如项目上因为担心飞检成绩不理想，每次飞检前都会花费大量时间精力迎检，为了应付检查甚至故意放慢进度，以至于后面工期更紧张，抢工更严重。飞检本来是为了常态化管理动作，提升管理质量，结果适得其反。至于公司的口碑，产品的质量，客户的评价，根本没人在乎。更夸张的是，一些推行狼性文化的房企，对员工的苛刻程度，甚至用PUA来形容都不为过。比如有些房企动辄对员工实行处罚，迟到罚款忘打卡罚款；考试不及格罚款；压榨员工的休息时间，比如让员工无偿加班，不允许员工午休；动不动就让员工喊口号，在办公室挂满鸡血标语等等。这些做法，看似让员工变得更加“勤奋”、“积极”，实际上却让员工对工作非常反感，不仅员工流失率高，公司在行业内的口碑一落千丈。狼性文化中很关键的一点，就是强调对头狼的服从，其目的是保证团队快速反应，坚决执行，在激烈竞争中致胜。表面上看，这应该是值得被肯定的。不过，在房企里面，这一“狼性”往往被解读为执行力，把员工变成“工具人”，只能绝对遵从，不能有反对意见。因此，一些管理者喜欢用水平比较一般的员工，因为这样的人往往更听话，好管控，无论领导说啥做啥都是对的。这就导致了，团队表面上执行力很强，事实上确实蒙眼狂奔，有时候一错到底。就像此前明源君在一篇文章中提到的，公司出了大问题，老板确实最后一个知道的，就因为没有人会去暴露错误。更为严重的是，容易在公司内部形成严重的站队、甚至奉承拍马的风气。就像一些地产人说的，干得再好，都不如跟领导关系好、会捧领导臭脚的人升职加薪快。“狼”的特点之一，就是凶残、贪婪。这一点，在一些房企与供应商之间体现得淋漓尽致。去年，部分房企陷入现金流危机，一批下游供应商直接被拖累。一些供应商手里拿着大量的房企商票无法兑现；一些小微的供方，给房企服务了一整年，收回来的费用却不足20%，老板被迫卖房卖车给员工发工资。多年来，供应商一直是房企的“融资"渠道之一，与房企的合作，往往由供应商先行垫资，房企以商票保理等形式支付合作费用。这种合作模式一直以来为行业所诟病，一旦地产下行，对供应商可能造成巨大损失。当然，你可能认为，生意场是你死我活的游戏，企业首先要考虑的是自己的利益。事实上，房企和供应商某种程度上也是利益共同体，比如总包单位是房企最重要的供方，房企和总包之间的管理理顺了，项目管理至少成功70%。双方如果互相算计，结果往往是两败俱伤。
作为一个曾经狼奔豕突多年的行业，地产对狼性文化着迷的有原因的。高周转时代，房企的增长目标都定得特别高，像“三年翻一番，五年翻两倍”这样的速度，在行业内司空见惯。疯狂的目标，必须由疯狂的团队来支撑它实现。因此，房企也热衷于为员工画大饼、打鸡血，“狼性文化”驱动下的地产人也是疯狂躁动的、热情澎湃的。而这两年行业紧急刹车，“跃进时代"潜藏的问题浮出水面，许多房企焦头烂额，悔不当初。时代更迭，房企的许多玩法然也要跟着变，地产“狼性文化”恐怕也要成为过去式了。过去，地产和金融、IT并称三大高薪行业，房企里面也诞生了许多造富神话。比如有些区域总年终奖金高达一个亿。基层的地产销售人员也不乏年入百万者。这也是房企所谓的“狼性文化”能够推行的重要原因——狼是肉食性动物，狼性文化当然首先要让员工能吃到肉，否则，谁愿意舍命往前冲？而当地产利润将回归常态，回落到与制造业同等水平的时候，地产人的收入也很难重回行业巅峰阶段。从去年以来，房企的薪酬已经普遍下调，今年大概率也不会提升。就像某地产大佬说的，地产要摆脱黄金时代的惯性，不仅收入需要建立新的锚点，就是福利、补贴等等也都要跟黑铁时代相适应。去年以来，已经有许多房企推行“节衣缩食”的政策，大幅削减福利待遇，甚至降薪减员……换言之，过去那种拿一块地够吃一年，卖十年房就能提前退休的日子，一去不复返了，现在想要依靠洗脑来激发员工“狼性”，恐怕也很难了。此前，明源君曾总结过地产的三个阶段：第一个阶段是营销时代；第二阶段是产品时代，第三阶段是产品与服务并重的时代。很明显，现在仅有营销力已经不够了。这一点，仅从近几个月的行业便能窥见一斑。许多以营销著称的房企，很多都哑火了。行业信用面临崩塌，购房者已经不轻易相信销售人员的“一面之词”了，大家更相信“眼见为实”，以及房企长期积累下来的口碑和评价。尤其是一些试水现房销售的区域，更是把房企的产品实力暴露无遗。另外，一些地区因为销售速度放缓，期房卖着卖着都变成现房了，这也是真刀真枪的较量，不再像过去，谁的造梦能力强谁就能赢。接下来，你的营销团队再狼性，再凶狠，没有产品的支撑，一群狼用不了多久也会被饿成半死不活的病狼。一些地产人可能也注意到，就是某些房企的员工，特别喜欢“爆料”，公司可能刚做了某项决策，还没下达到全集团，信息已经在圈子里内传开了。还有一些房企，因为员工及前员工负面评价太多，不得不组织一支团队来管控员工言论，甚至雇佣一般水军在网上“洗地”。而这些行为，又进一步授人以柄，引发了更多的吐槽……这些房企的员工，往往是房企急剧扩张阶段招聘进来的，在公司的时间比较短，对公司的忠诚度和认知度都不够，在所谓狼性文化的驱逐下，容易因利而聚，也容易利尽而散。而那些“听话”的员工，过去可能因为站对了队，跟对了领导而得以加薪升职。在行业上行阶段，即便能力一般也能鸡犬升天；而接下来，日子恐怕就没那么好过了。严峻的形势面前，房企需要的是真正能“扛事”的人，是专业高手、全能冠军、长跑胜将，而不仅仅是“听话”的员工。这一轮的大洗牌，不难发现，那些只顾自己吃肉不顾合作伙伴死活的房企，结局都不太好。一些房企出险，正是由于一宗商票逾期，推倒了信用体系的多诺米骨牌，引发了致命的连锁反应。反观行业少数与供方真正形成背靠背关系的房企，因为双方的信任和合作，达成了共赢状态。比如一些人效高的房企，正是因为有一支高度默契的总分包团队，房企可以放心的把项目交由对方管理，自己的员工可以身兼多职，一人管理多个项目，不仅提高了彼此的效率，也更能够力出一孔把项目做好。微利时代的地产行业，管理需要进一步精细化，减少不必要的内耗，将精力聚焦在能“出粮”的事情上。精细化达成的一个关键要素，是团队的高度协同，包括内部团队协同，也包括内部与外部供应链的协同。双方必须抱团取暖，达成真正的合作共赢。
推荐关注
明源地产研究院视频号
关注
明源不动产研究院
关注
