正文
当前，房地产正从户型、立面、园林等产品层面的比拼，上升到服务与运营的较量。随着营销套路失效、产品极致内卷，房企不得不开始学着走心。社群，成为一个重要抓手。近年来，部分房企因为社群频频出圈，极大提高了品牌的曝光度和美誉度，收获了一大波市场认可。这也更加坚定了房企做社群的决心。不过，也有不少房企在试水过程中屡屡碰壁，落得个费力不讨好。社群，不是搭个群、拉些人就算成立，更不是办几场活动就叫运营。没有长期主义的信念，很难将社群做出成效。以前在空间规划，往往是先画图纸再考虑用途，泳池、会所、儿童区、老年活动中心……看似功能齐全，但交付后却常常遇到两个问题。一是该留的空间没留，公区看似很大却用不起来；二是配置的功能不实用，沦为闲置。例如，很多项目配置的宴会厅，根本不具备备餐能力，物业也没有烹饪团队，业主使用还得外请厨师，一年使用次数屈指可数。与其这样，不如做成共享厨房，方便制作轻食、开展社区美食分享活动。按照运营前置思维，要在规划阶段就要思考清楚，以后业主会在这里做什么、和谁一起、产生什么的链接。所交付的不再装修好的公区，而是可直接作为社群载体的空间容器。某项目与小学仅一路之隔，在规划阶段便考虑到将课后托管考虑进去，在架空层预留了四点半学堂运营空间。交付后，物业推出"接送上下学"增值服务，接回来的孩子安置在四点半学堂，定期组织活动。后来，有家长牵头引入了专业机构运营，学堂真正运转起来，得到业主高度肯定。事实证明，当空间具备承接能力的时候，场景会自然而然发生。社群运营思维前置到规划阶段，就是从一开始便为未来的场景发生奠定基础。很多房企的社群做不大，做不长久，根源在于太功利化了。把社群当做一种营销手段，眼里只有“老带新”，指望3-5个月就能转化为销售业绩。这种功利性的心理，从一开始就跑偏了。当然，企业不是做公益的，所有的动作必然要有出发点。社群的非功利性，指的是不以短期销售转化作为目标，而应该当做产品的一种增值服务，同时也是构建品牌影响力的一种方式。通过持续的社群运营，提升客户的粘性，并在潜移默化中占领客户及潜在客户的心智。华发股份"华友荟"去年上半年的一组数据显示，通过社群活动到访单人成本仅为155元，约为传统投放获客成本的1/30。当社群独立于营销，产生服务价值后，营销转化是水到渠成的事。而阿那亚更是社群去营销化的极端案例。阿那亚的社群活动从不植入销售信息，没有置业顾问、也没有优惠释放、没有老带新奖励机制。但众所周知，阿那亚的老带新转化率，在业内一直是遥遥领先的。社群要去营销化，就必须有一套独立运行机制，不作为营销的下属部门，不占用营销预算，不以"老带新转化率"作为考核KPI。社群运营不想烧钱，就得从"重投入"变成"轻陪伴"。房企搭台，业主唱戏——让业主觉得社群是我的，而不是开发商的，充分激发业主的主观能动性。此外，社群想要IP化，就不可能追求速成，而是做好数年沉淀的心理准备。绿城的海豚计划持续17年，覆盖70余城、300多个园区，陪伴超21万名孩子学会游泳。如果绿城每年考核海豚计划的当年成交转化率，这个IP早就被砍了。但正是因为不追求短期营销回报，海豚计划才成为绿城最具辨识度的品牌符号。因此，去营销化不是"不要业绩"，而是"不要急功近利的业绩"，以慢为快，社群才有可能沉淀成为IP。社群最早是最为营销的配套手段来开展的，大多数是项目或者区域自主组织，规模上可以说是小打小闹。头部房企的社群，由集团统一规划，形成标准化运营方法论，并建立起专属的品牌标识，社群被当作一个IP来打造。所谓IP，本质上是将活动或产品上升为一种无形资产。如，华润置地旗下的润比邻，便是目前业内最具识别度的社群IP之一。集团负责统筹，地区公司负责落地。这样做的好处，是实现多个条线、多层级协同。营销、客关、物业等全员参与，多职能协同形成合力。集团定标准，定策略，地区在落地过程中进行，结合属地特征做差异化，既有统一的IP标识，又有地方自己的特色。这样一来，社群便从单个项目的游击战，上升为集团统领的系统战。自上而下的战略重视，是社群得以形成系统化、规模化的、长期化的基础保障。而值得一提的是，目前已经有TOP30房企中，已有6成在打造集团级别的社群IP。可以说，社群已成为房企做服务力不可或缺的一环。低成本不等于低质量。头部房企通过资源整合，探索出一套"轻资产、高规格"社群运作式。社群如果全程由房企主导，就会陷入成本高、参与度低、持续性差的状态。正如前文所言，在社群活动中，房企应该充当的搭台者，让业主自发成为社群的主角。华润润比邻在全国挖掘了超过3000位业主KOL作为主理人，这些主理人中有退休教师、瑜伽教练、摄影达人、烘焙高手等等，主理人自带技能和热情，将志同道合的人汇聚在一起，很多互动也就自然而然的发生。前面提到，房企在社群中角色，是搭台者。拿什么来搭台？考验的是房企的资源整合能力。许多规模型房企，依托集团的业务优势，将内部原本独立运转的业务板块、空间资产、品牌资源，通过社群IP串联起来，实现"1+1>2"的协同效应。例如，广州地铁地产依托集团在轨道交通方面的资源优势，在TOD项目中组建”地铁研学团”，组织小业主走入地铁车辆段，了解地铁的运行原理，寓教于乐的模式得到了许多业主的青睐；另外，还邀请地铁员工（同时也是小区业主）开展科普讲座，充分整合集团的独特优势为项目所用。华润置地将润BA从区域赛事升级为全国业主篮球联赛，决赛的时候启用了华润置地代建、万象服务代运营成都东安湖体育公园，华润万象生活、华润文体、华润怡宝、华润三九、华润万家、华润保险经纪、华润啤酒等兄弟单位共同提供赛事保障。高规格，高配置，极大调动了业主的参与度，也极大提高了这个赛事的关注度和曝光率。前面提到，社群运营要轻资产化，但在预算有限的情况，如何保障社群能够长期运行？为了促成活动，在活动筹备阶段，各社群的业主便自发找商家拉赞助，不仅场地、设备、物料全部通过商家赞助解决，还额外筹到了6万余元的礼品赞助，极大地降低了房企的运营成本。商家看中业主的消费潜力，而业主和房企则借助商家资源完成活动落地，可谓多方共赢。这个案例也印证了，社群是具有自我生存能力的。而社群的规模越大，质量越高，流量变现能力会越强，良性循环越能持续下去。社群不是一朝一夕就能见效的动作。房企是否真正践行长期主义，看社群是否真心投入，便可见分晓。做社群，要克制营销冲动，回归服务本质。当服务成为最好的营销，客户自然会成为最忠实的代言人。
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