关于地产人经验失效，我们以前讨论过很多，但最致命的还是在产品定位环节，这关乎一个楼盘生死。STEP1-框定市场容量——圈定竞争板块，确认近几年板块量价水平STEP2-分析竞争情况——统计竞品库存，计算去化周期STEP3-识别畅销产品——分析板块分面积、分总价的成交结构STEP4-打造核心卖点——分析竞品到访转化率，识别客户高敏感的核心长板以前这套打法足以给出较为精准的项目定位，助力项目快速去化，但这两年，大家忽然发现，很多楼盘一开盘就陷入价格战，甚至连价格战都不管用，直接滞销。领导暴怒，员工委屈——我明明做了大量市场调研，分析了各项数据指标，按照科学的方法推演了。这么做没错，但问题并不出在工作态度或工作方法上，而是出在了数据指标上。随着行业规模变化和供求角色转变，那些作为决策依据的“指标”开始逐渐失效，而产品力迭代以及购房心态的转向更加速了这一进程。他们的流动范围不会太大，所以项目的竞品基本可以利用道路、铁路、行政区等半径形成一个固定的范围。这个范围内项目的量价水平，基本反映了市场的现状。如今，我们发现越来越多的项目面临一个同样的问题，竞争半径不是扩大了，也不是缩小了，而是模糊了。也就是说，曾经的上游板块、下游板块，甚至八竿子打不着的板块怎么都有竞品，甚至二手房、一手现房都在分流客户。客户流动性增强就导致，地缘板块可能量价不佳，但不代表项目没机会，因为周围板块依然有客户流入。地缘板块可能量价尚可，但不代表项目一定成功，因为周围板块竞品都在分流客户。一方面，产品力的不断迭代，让房子从代际上有了较大差异，很多客户为了房屋品质愿意舍弃一部分距离因素。另一方面，新房供求缩量，可选性降低，很多客户被迫离开原居住板块。此外，分销带客盛行，也加剧了这样的趋势，他们会带着客户逛遍大片区的各个项目再做决策。“板块量价水平”指标的失效，本质上是基于地缘的竞争关系发生变化带来的失效。所以，简单的以地缘板块框定竞争关系、分析量价水平就会导致定位不准。
就算我们界定清楚了竞争关系，知道谁是我们的竞品，也要研究下竞品的库存和去化周期，从而判断一下未来的竞争压力。也许板块的库存绝对值和去化周期看起来都比较健康，那是不是可以得出结论：竞争压力可控，去化相对安全呢？常见的情况是，一个板块有十个项目，五个滞销、三个烂尾、一个尾盘，只有一个热销。这个热销盘占据“天时地利人和”，抢夺了片区80%以上的份额。如果我们只看指标平均值，也许会得出和市场情况完全相反的结论。“竞品库存及去化周期”指标的失效，本质上是市场分化加剧带来的大数据失效。所以，如果只看库存数据判断竞争态势就会导致定位不准。
我们按照不同的面积段、总价段，去统计近几年的成交结构，会发现非常明确的规律，畅销面积和总价跃然纸上。可是，无论我们选择“随大流”做主流产品，还是“搞创新”做细分领域，项目开盘后却没有取得应有的销售成果。是因为这不是真的成交结构，而是在片区竞品供应锁定的情况下得出的结论。举个例子，我们统计发现某个片区畅销面积段120-140㎡、畅销总价段300-400万，这就是片区最主流的客户需求吗？不一定，因为你仔细看一看数据就会发现，是因为统计的几个主流项目，他们供应的主力都是这个面积段。“板块成交结构”指标的失效，本质上是供需关系变化带来的失效。所以，如果只看成交结构就是刻舟求剑，拿到的结果也是假的客户需求。
哪些项目更受客户青睐，项目的哪些卖点最能打动客户……我们常常通过案场的到访成交转化率来判断。有的项目虽然到访量不高，但转化率高，那说明有打动客户的价值点，沿着这样的思路顺藤摸瓜，基本能抓住核心卖点。市场下行、供应充足，客户观望心态加重，再加上中介的推波助澜，客户在千挑万选中迷失，很难下决定，于是这个指标也失效了。“到访成交转化率”指标的失效，本质上是客户购房心态和决策动因变化带来的失效。现在再想从这方面找到客户对内外部产品力的偏好线索，可以说难上加难。
传统的数据指标全面失效，那新盘定位怎么办呢？我们如何锚定竞争对手、厘清项目占位、洞察客户需求、打造核心卖点呢？笔者认为，需要沿着上述失效原因找寻答案，进而转变思路和视角，重塑定位逻辑。摒弃“地缘框定竞争半径”的思路，正视产品力和价格平台变化带来的客户流动问题。深入调研大片区各个板块，沿主要路网和客户流动路径进行地毯式摸排，寻找真实竞品、重塑竞争格局。举个例子，以前我们认为3公里或5公里半径内的项目是竞品。现在不能再这样界定客户了，需要研究城市板块房价关系、走访周边二手门店、研究城市路网尤其是轨道交通线路，从而识别甚至预判客户的流动潜力。经过这一过程，大家会发现神奇的结果，也许自家竞品在同一地铁线的十几站之外，也有可能在完全不相邻的其他板块，甚至可能在距离核心区的相反方向。精研土地本体的内外部优劣势，明确项目在一众竞品中的合理站位。我们可以利用菲利普科特勒对竞争者定位的概况，选择成为领导者、挑战者、跟随者或利基者。- 市场领导者：内外部价值全方位领先，市场份额第一位，虹吸多个片区客群；
- 市场挑战者：仅次于领导者，突出客户敏感的核心长板，差异化优势抢夺市场份额；
- 市场追随者：避免与前两者正面竞争，突出性价比追求稳定的价速水平；
- 市场利基者：房企主流客群，通过精准聚焦小众客群，占领细分市场。
明确竞争定位后，我们还需要利用波士顿矩阵，明确本案中不同产品扮演的角色，在金牛、明星、问题、瘦狗产品中进行竞争区隔。当项目竞争对手清晰、角色定位准确，接下来的定位工作就有了基本纲领。
摒弃“只看市场大数据”的工作习惯，聚焦单盘数据，需要根据自己的角色定位找准对标竞品。例如，在同一片区里，有低价走量楼盘、有产品引领但高价低速楼盘、有长期滞销楼盘。它们的库存和去化均值参考意义极小。我们必须根据本案的竞争占位，找到真正意义上的对标项目，甚至拆解其内部不同产品的价速水平，作为定位决策依据。而且，在大势低迷情况下，要想做到又贵又好是小概率事件。所以，从经营策略层面必须做出取舍，这个楼盘到底追求什么？那就是在角色定位和产品定位的坐标中，结合土地特点（项目体量/房地价关系/容积率）及公司情况（经营目标/公司特点），找到属于自己的流速和节奏，并非越快越好，而是越适合越好。笔者就接触过一个这样的案例，项目所在位置处于板块边缘，不及多数竞品，且拿地价格较高，不具备地价优势，好处是地块的容积率偏低（位置偏带来的优势），同时开发商资金紧张，需要尽快回笼资金。结合这些特点，加之寻找到准确的竞品，我们就迅速地做出了“利基竞争”的决策，面积段和总价段实现显著跳档。用小面积、高赠送、低单价、低总价实现了客群的完全区隔，最终项目在三个季度实现了清盘。
通过同行、中介、意向客户的深度调研，锁定有真实购房需求的客群，作为面积段、总价段、产品价值塑造的有效补充。尤其是当下二手房市场对新房市场冲击严重，很多城市二手房市场份额甚至占到七八成，如果我们只着眼于一手竞品，很容易做出错误的决策。比如我们分析发现，一手成交集中在120-140㎡，但很可能是那些想买80-120㎡的客户在新房市场找不到房子，被迫去买了二手房。也有可能那些想买140㎡以上的客户也找不到房子，被迫流失到了其他板块，如果我们不做深入的研究，这些丰厚的客户资源就会再次流失。找到意向客户之后，还需要进行一定规模的深度访谈，甚至入户访谈，去挖掘客户的现有居住痛点、未来居住期望，甚至通过其生活状态深挖潜在需求和隐性需求，从而形成价值塑造的推动力。例如，我们普遍认为90㎡的住宅就应该是三室两厅一卫，单身居住、小两口住、一家三口住，一个卫生间完全够用。但当笔者深入大量客户家中发现，在孩子0-6岁左右，老人帮忙照看孩子的现象十分普遍。卫生间不够用成为了非常普遍的痛点，大量客户表示宁愿压缩客厅、主卧，都希望能多个卫生间。
摒弃“以销售结果寻找销售卖点”的思路，在客户观望情绪浓厚的情况下，需要更加精准的识别购房决策点。这种识别无法通过转化率指标得到，还是需要深入到每一组成交客户的研究中。特别是近今年产品力内卷背景下，大门、会所、公区、地库、室内精装配置都越来越高，甚至物业服务都在不断升级，售楼处展示就更不用说了。可是众多价值点中，到底是什么打动了客户，又是什么让他产生了购买决策，如果我们只是简单地研究转化率，是无法给出答案的。定位人员需要驻扎案场，与销售团队一起深度解析每组成交业主的成交“拉力”和“阻力”，从而形成对内外部价值点的有机重塑。
传统市场数据失效并不可怕，它正是房地产进入新阶段的象征。如今我们处在一个供需关系转换、市场分化加剧、客户频繁流动、购房心态平稳的阶段，唯有更加细致地重塑竞争格局、取舍经营策略、洞察客户需求、塑造核心卖点，才能形成具有竞争力的产品定位，也才能在风云变幻的竞争中立于不败之地。
