地产运营这2年很火，不同的房企都有自己的运营模式。孰优孰劣，争论很多。

明源君认为，地产运营的发展有5个阶段。从一个阶段到另一个阶段的背后，是房企各方面的全面进化，比如产品的标准化、人才素质的提高、管理的进化等等。

对于房企来说，适合自己的就是最好的。

你让一个极度个性化、艺术化的文旅项目搞标准化运营，那就等于杀死那个项目。

如果不遵循客观规律，非要从比较低的阶段，跨越到最高阶段，美其名曰“对标”，那势必是得不偿失，也无法落地的……

下面明源君细细来说。一家之言，可能谬误，姑且抛砖引玉。

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第一阶段：

项目各自为战

一般来说，房企只有3、5个项目的时候，都在这个阶段。

因为项目少，企业最高层可以关注到每个项目的关键节点和细节。

这个时候，项目一般都在一个城市，每天去所有项目转一圈都可以，老板心里是完全有底的。

这个时候，房企一般不会做产品标准化，也不想做标准化的运营。

为什么呢？因为项目少，不存在失控的风险。而每个项目都个性化，可以最大程度的挖掘土地价值，赚取更多利润。

在这个阶段，房企每个项目都是各自为战的。既然不存在标准化的产品系，每个项目的开发节奏也就完全不同。

2

第二阶段：

完全按计划执行，人人都在抢节点

等到房企的项目超过5个，特别是超过10个，或者不再分布在同一城市之后，非标准化的风险就会出现了。

举例来说，如果一个项目有15个关键节点，那么10个个性化的项目就有150个关键节点。

如果项目都没有标准化，那就有150个节点都需要个性化的讨论和决策，那就意味着150场乃至更多的会议。再厉害的集团领导也不可能关注到所有这些节点，作出正确决策。

这个时候，项目就会出现两极分化。

先天条件好、项目总能力强的赚大钱；先天条件差、项目总能力弱的严重滞销。

于是，房企就会主动追求产品的标准化、运营的标准化。

标准化可以大量减少个性化决策，同时控制大的风险。

运营标准化刚完成的时候，都是先计划、再完成计划。

所有项目都有一系列拿地之初就定好的节点，所有人都在抢这些节点，完成的好就给奖金，如果几个节点亮红灯，就要罚钱。

但是这样做，也会有一些问题。

比如，项目开盘的节点快要到了，但是施工进度还有较大的差距，为了赶工，有的项目就可能会有动作变形，最终产生严重的质量问题……

当然，房企刚开始施行标准化的时候，必须严格执行节点，否则标准化很有可能变成一纸空文。

但当标准化已经被广泛接受、深入人心之后，特别是项目管理人员整体素质提高之后，就可以有一定的灵活性，进化到第三个阶段……

3

第三阶段：

项目可以调整节奏，按结果进行奖惩

还是接着上面的例子来说。

一个项目的开盘节点延迟了，如果按照上一个阶段的办法，是要立刻作出处罚决定的。

但是，在这个阶段，处罚决定不会立刻作出，而是要看最终的结果。

比如，一个项目本来计划7个月第一次开盘，推售200套，8个月第二次开盘，再推售200套。

但是7个月的时候，没能开盘。

按照上一个阶段的处理方式，是要立即作出处罚决定的。

但是，在这个阶段，针对这种情况，还要再判断------这个节点的延迟是否会影响最终结果。

如果判断不一定会影响最终结果的，可以先记录在案。

如果项目8个月开盘，一次性推售400套，当天全部卖光，没有影响项目的利润。

那么，之前记录在案的节点延迟，就直接抹去，不再作出处罚。如果最终结果不好，再作出处罚。

第三阶段与第二阶段相比，其先进性在于：

大部分项目标准化操作避免风险，少数项目则可以根据当地情况适当变通，追求更多利润。

这个阶段成立的前提是：

标准化流程之前已经深入人心，已经完全可以执行下去，很少有人故意为完不成节点找借口。一个节点落后多少，后续可以弥补，集团也有能力判断。

而基层管理人员特别是项目总综合素质很高，针对一线变化作出的建议，基本是正确的，集团层面也有标准和流程来检测这种建议是否正确。

明源君下面举几个例子来说明这个问题：

❶甲项目的开盘节点，遇到当地调控的低谷，按照第二阶段的操作，是要硬着头皮开盘的，而按照第三阶段的操作，则可以延迟2个月，等市场回暖后再说。

❷乙项目是个高端项目，其原定的开盘节点，和竞品的完全一致。按照本阶段的逻辑，就不一定要按照既定的开盘节奏来走，可以和竞品打时间差。

❸丙项目快要开盘的时候，其所在城市开始限价，走的是“成本+利润”的逻辑。

丙项目原定是毛坯开盘的，这个时候经过计算，觉得还是做精装，通过提高成本来提高利润比较划算。但这样一来施工周期会拉长，节点都会延后。

按照第二阶段的逻辑，这是要罚款的。但如果按照第三阶段的逻辑，如果最终利润增加了，不但不会罚款，还有奖金发放。而丙项目精装的节奏，就可以成为新的标准，用到别的精装项目上去。

4

第四阶段：

不同项目之间互动，服从于集团战略

上一个阶段，可以在控制风险的同时，让每个项目都赚取更多利润。

不过，对于整个房企来说，这不一定是最佳结果。

比如，丁项目延迟半年开盘，项目毛利好像是增加了10%。

但是，因为丁项目占用了这笔钱，另一笔财务成本很高的钱就还不上。丁项目的利润覆盖掉那笔钱财务成本后所剩无几，还让所在城市的整体布局发展受到影响，周转变慢，2年6个项目变成2年4个项目……

再比如，某房企是一家上市公司，2018年的战略，是通过冲规模，让信用等级上升、周转加快，融到更多便宜的钱、拿到更多地，用于下一阶段的发展。

这个时候，计算每个项目的利润，意义就不是特别大了。所有项目都应该按照最快节奏开盘，通过让利等等，在这一年里实现最大规模的销售，为集团总销售额增光添彩。

再比如，一个房企有很多区域，有的区域处于调控低谷，有的区域则在高峰，那么，高峰区域的项目就可以先卖，低谷区域的就再等等……

总之，第四阶段，整个地产集团的运营是一盘棋。

所有项目都要算总账，为集团的战略服务。

集团战略是冲规模，所有项目都尽可能快销售。甲城市少赚一些，尽快回款，能让乙城市发展加速，那么就可以牺牲甲城市的一些利益。

一家房企到这个阶段，有3个前提：

❶房企的信息化要达到很高的水平，所有项目的信息都在同一个大盘上跑，最终还能呈现在管理层用于决策的大屏幕上；

❷房企积累的经验已经非常充分，各种政策经济变化、项目本身变化，都可以数字化体现在大盘里，并显示为对最终结果的影响；

❸房企基层信息的采集非常到位，不存在信息滞后的情况。比如各种变更，当天就能录入系统。

5

第五阶段：

所有人都为ROE负责

应该说，第四阶段已经比较先进了，但是还不是最完美的状态。

因为决定ROE（净资产收益率）的，有销售净利率、资金周转率、杠杆三个因素，单纯某一项很高，并不能带来最高收益。某些房企项目净利润高达40%，规模却一直很小，主要原因就在这里。最好的状态，是追求三者的平衡，做有质量的高增长。

扩大规模的诉求已经不很强烈，各种产品、管理、流程都完全标准化的千亿房企，可以走到第五个阶段。

在这个阶段，每个项目的变化（小到砸掉一堵墙重砌，项目进度延缓1天；大到所在城市突然加码调控），对ROE的影响，都可以即时体现在系统里、体现在屏幕上。

而针对这些变化，是否要作出应对，以及有哪些应对方式，每种方式可能导致的最终结果，都可以一一呈现出来。各级管理人员，只要做选择题就好。

目前，还在运营的第一阶段的小房企，正越来越少。

大多数上规模房企，在二、三、四阶段，完成第四阶段进化的很少，进化到第5个阶段的，更是罕见。（作者：明源地产研究院总编、房企战略首席研究员 王恒嘉，微信 binghetianfeng）