自2014年彩生活成为赴港上市物业第一股后，物管公司就从幕后走向了前台，内地房企拆分物业板块上市成了常规动作，并受到资本市场的热捧。

今年疫情，更是让物业走到了聚光灯下，物管公司扎堆赴港上市。截至目前，上市物管公司已达30余家。

蓝光嘉宝服务是全国第16家，西部第一家，在港股成功上市的物管企业。

自2000年成立，到在管物业组合涵盖住宅、购物中心、办公楼宇、产业园区及酒店，蓝光嘉宝服务不断丰富业务板块，扩大市场规模。截至2019年底，嘉宝已进驻全国69个城市，在管项目477个，在管建筑面积超7000万平方米，位列2019年度全国物业管理行业综合实力百强排行榜的第11名（中指院）。

▲来源：蓝光嘉宝服务、中指院、明源地产研究院

蓝光嘉宝服务的业务结构非常有意思。相比其他物管公司，其物业管理服务收入的占比较低。

以2019年为例，其物业管理服务、咨询服务、社区增值服务3大业务线分别占2019年全年总营收的54.2%、24.4%、21.4%。

蓝光嘉宝服务为何这么牛？最近，明源地产研究院奔赴成都，独家对话了蓝光嘉宝服务董事长姚敏先生，为大家揭秘蓝光嘉宝服务飞速成长背后的基本逻辑——“人”。

有满意的员工，才有满意的服务

为员工提供家的氛围，晋升通道

马云说过：公司的第一大产品是员工，员工强大了，我们的产品自然会强大，服务才能更好，客户才能满意。

在物业服务行业，员工的状态直接影响其服务质量和客户体验。蓝光嘉宝服务的用人理念，跟阿里异曲同工。蓝光集团一直以“双满意”为企业理念，立业之初蓝光集团董事局主席杨铿便提出，“客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益”。

姚敏告诉明源君：蓝光嘉宝服务的服务文化就是“用心服务生活”，核心是用心二字，只有用心的服务才有神。要让员工用心，就要让员工满意，满意的员工才能带来满意的客户服务。

那么，如何让员工满意？

一是关爱全体员工。

曾经有一本书《海底捞你学不会》风靡全国。目前，海底捞市值接近2000亿港币。谈起海底捞，大众的第一印象是服务好。海底捞对员工也很舍得，比如租赁小区住宅——甚至11w+的豪宅给员工当宿舍。

蓝光嘉宝服务在这一块也做得十分到位。姚敏告诉明源地产研究院，早在十几年前，蓝光嘉宝服务就对物业保安的宿舍设立有标准，要让员工住的舒服。此外，公司还建有员工食堂，健身房、读书角等，解决员工在生活、学习、娱乐上的需求，让他们在蓝光嘉宝服务有家的感觉。

二是提供上升通道，基层也能成为战区老总。

物管公司，大量基层员工的学历并不高，但是他们也有追求进步的需求，如何激励他们，给他们提供职业生涯的上升通道是非常重要的。蓝光嘉宝服务以业绩论英雄，给了员工上升的希望。

蓝光嘉宝服务设有“微动力”奖，基层员工在日常工作中有做得好的、有创新的，可以马上兑现奖励；其次，从基层的保安到项目经理都有学历提升及向上晋升的机会，并且每一级都是公开、公平、公正地选拔，若有违背必将公开惩处。这样的晋升制度让蓝光嘉宝服务每一位员工都可以看得到希望。

姚敏指出，蓝光嘉宝服务有一些管理层是从保安、客服、维修、工程等基层岗位，跟随嘉宝不断成长起来的，战区的一把手都是从基层出来的：比如，西部战区总裁李小龙，刚开始是工程人员，之后升任项目经理，最后做到区域总裁；西南战区副总裁崔雅萍，毕业后就进入嘉宝，从客服人员开始，在十几年的成长学习中一步步成长起来；华东华南战区的总裁助理刘勇，从一名保安开始，二十年来与嘉宝风雨同路；再比如贵州城市公司总经理王清梅，从客服人员走到今天……

在蓝光嘉宝服务，还有很多的员工从基层做起，通过自身努力以及公司畅通的晋升渠道，不断成长，甚至做到管理层。

那么，蓝光嘉宝服务是如何搭建、优化其人才梯队的？

首先是引入和培养。

人才，是战略落地和业务推进最直接的保障。高速发展下，人才需求激增。蓝光嘉宝服务将组织与人力资源保障能力作为战略核心能力加以打造，将人才培养作为企业的生命线来抓。

在顶层战略人才构建方面，蓝光嘉宝服务聚焦核心领导班子升级、打造投资铁军、建设资本引领与数字科技引领能力。

与此同时，在项目端人才供给方面，蓝光嘉宝服务大力建设嘉宝管理学院，通过管理学院大力推行“收并购战略人才池+岗位认证体系”，培养优秀的项目端管理人才与服务人才，将自身经营20余年来的项目服务标准、经验与方法进行复制推广，保障规模化发展后的项目端人才供给。

2018年11月，嘉宝培训学院成立，2020年1月，升级为嘉宝管理学院，培养认同蓝光嘉宝服务文化、熟悉公司业务流程标准、执行嘉宝战略的“定制化”人才。

2020年，嘉宝管理学院的目标是培养在岗及储备项目经理与项目主管近1000名，基层员工近1万余名，从而支撑规模化发展下的人才需求。既有入模班、主管班、关键角色班等，基于中基层业务痛点所开展的培养项目，也针对核心将才以及中长期人才供应进行的专项培养。在蓝光嘉宝服务，人人都有学习的机会。

培养方式上，以学习任务通关的设定，让员工通过线上自学（知识类）、在岗带教实操（配合典型案例）的方式，修满岗位认证知识与技能学分。将认证培养嵌入日常工作中，完成认证培养，解决工学矛盾。

其次是提拔很透明。

4月初，蓝光嘉宝服务总部对19名在疫情期间表现突出的一线管理者和员工进行了火线提拔，激励重用。

在蓝光嘉宝服务，竞聘要民主评议，评委由上级评委、平行的干部评委和大众评委组成，而违反竞聘制度的后果是严重的。姚敏举例说，某次昆明公司一个总助竞聘，因为没有大众评委，文件被总部回退，结果昆明公司只是摆拍了大众评审的流程，被集团审计发现。姚敏为此直飞昆明，召开昆明公司干部扩大会议，将城市公司一把手降职处理，在公司内部进行通报。

姚敏表示，这样做的目的，是为了向员工重申，蓝光嘉宝服务一直以来都在坚持公开透明的用人观，嘉宝对员工这样的核心资产格外重视。伴随着发展，蓝光嘉宝服务针对管理、运营及提供服务等方面的标准和制度不断优化，但随着公司规模的不断扩大，员工数量不断增加，公司管理不能只靠简单的奖励和惩罚，而是需要企业文化磁场去感染和统领，通过行动传递文化。

三是激励十分到位。

蓝光嘉宝服务引入了合伙人制度，有阶梯式的超额利润分成。

激励背后也有约束。姚敏举例，比如项目上计划维修费没有用完，但又无法给出合理原因，就会按制度进行处罚，因为该投入的不投入，客户满意度不达标，就是一票否决。

姚敏表示，蓝光嘉宝服务为更好地把控项目品质和管理，已通过数字信息化等技术等实现人财物可控（下文还会谈到），配合项目合伙人机制，让员工赚阳光收入。在这种制度下，项目经理和主管既有动力，也会相互监督。

通过科技手段不断提效降本

前文提到，2019年，蓝光嘉宝服务的社区增值服务收入占总营收的21.4%。其实，近年来社区增值服务收入一直占据蓝光嘉宝服务20%以上的营收，比如，2018年占比是22.6%，处于行业领先水平。

社区增值收入，是非常具有想象空间的板块，也是各物管公司下大力气发力的方向，但是要做好并不容易。一定程度上，这一板块的收入占比高低可以表征整个物管公司的经营水平。因为，社区增值服务开展的基础是业主的信任，如果基础服务都没做好，增值服务根本就无从谈起。

为何蓝光嘉宝服务那么牛？明源君认为，一是蓝光嘉宝服务通过科技持续改善用户体验；二是不与业主争利，挣阳光收入，赢得了业主信任；三是懂得发现和发掘客户需求。

一、通过标准化和科技，持续改善客户体验

物业服务是一个典型的劳动密集型行业，但这个行业目前正处于向“劳动密集型+科技智慧型”转型的阶段，以提高行业服务效率、降低运营成本，改善客户体验的目标。

姚敏表示，蓝光嘉宝服务是通过坚守物业服务本质，用互联网、物联网、数字化技术去改造传统物业，产生新的服务模式和经营模式，提升业主体验感，实现降本增效增收。

其举例：以前项目上的维修工作是潮汐式的，每个小区都配置了七八名维修工，要么工作不饱和，要么工作量过于饱和。后来蓝光嘉宝服务通过搭建嘉维修，实现工程集中化，组建维修中心，业主通过嘉维修拍照报修，维修工在线抢单，根据不同订单的工时标准确定员工收入。

光这一个小改变，就带来一系列项目品质管理和分配机制的变化。

比如检修三相异步电动机的工作量和换一个灯泡的工作量是不一样的，工时标准也不同。姚敏称，以前做一线员工培训，员工可能意愿不强烈，但现在高质量的维修订单相应的工时和收入都会明显高于换灯泡的工作量，在这种制度下，一线员工就会从以前的“你要学习”，变成“我要学习”，培训的效果更好，真正做到了从公司涨工资到现在自己给自己涨工资的模式。

当然，姚敏并不认为所有物业服务工作都要标准化。

蓝光嘉宝服务做的是人对人的服务产品，还有很多非标的“人的感受”。所以在标准化外，更重要的是员工发自内心地提供有形有神的服务。在标准之上，员工传递的“神”才是物业服务的核心价值。

近几年，蓝光嘉宝服务不断加大对智能安防的投入，比如用机器人巡逻，主要延伸的是眼睛的功能。基于视频的人工智能，可以实现小区的360°全覆盖，任何异常情况都可以及时反馈回来，做到“主动安防”，不再需要人盯着很多个屏幕找问题。

不过，智能并不能取代有温度的、人性化的服务，在行业从劳动密集型向劳动密集型+科技智慧型过渡的过程中，“人”将成为奢侈品。

二、不与业主争利，增值服务的初心是服务业主

物企之所以受到资本市场的青睐，除了基础物业收入稳定外，还在于它是一个流量入口，在增值服务等方面有巨大的想象空间。

增值服务是一种基于客户资源再挖掘而产生的新的社区服务模式，蓝光嘉宝服务是怎么做的？

早在2007年时，蓝光嘉宝服务便提出赚“阳光收入”。

姚敏指出，小区纠纷经常来自于：第一是多收费少服务，质价不匹配，第二是为利而争，公共资源不公开透明。

蓝光嘉宝服务以前是做商业运营的，2006年接手了第一个住宅项目蓝光·御府花都。当时，蓝光嘉宝服务在签订的第一份住宅合同里明确和业主做了约定，把如公共空间、电梯轿厢广告、路面停车等公共资源的收入分成比例划分清楚，由财务专账专付做到公开透明。这份合同成为当年成都市在物业诚信经营方面的示范样本被大力推广。

到了2007年，蓝光嘉宝服务还开创了《项目规划建议书》、《施工建设建议书》、《物业服务建议书》“三书顾问模式”，引领了行业标准化的发展趋势。

蓝光嘉宝服务通过创新的生活家增值服务模式，打造360°全生命周期服务。截至2019年12月31日，嘉宝“生活家”APP已服务超过50%的业主，共吸引注册用户79.4万名。

姚敏指出，发展数字科技的根本目的是丰富公司的服务体系、提升公司的经营体系。比如，今年疫情期间，为了满足业主的居家需求，蓝光嘉宝服务加大了增值服务力度，创造性的在 “嘉宝生活家”APP开设专区板块。不仅通过整合资源、打通渠道，实现线上线下闭环，整合京东、网易严选、苏宁帮客等品牌供应商提供“米面粮油”、“生活日用”、“蔬果生鲜”等居家生活一站式服务，解决了业主生活需求，开展“室内消毒服务”、“抗疫义诊”、“跑腿服务”、“嘉菜园”等特色服务，为家政、养老、家居服务等服务场景建立了强连接。此外，蓝光嘉宝服务还通过线上协助政府进行口罩申购预约，实现了社区居民个性化需求的创新服务。

而在模式与盈利之外，拎包入住的装修服务“嘉饰家”、业主房屋租售服务“房屋经纪”、“汽车服务”和老人关爱的“居家养老”、“焕新服务”、“家政服务”、“社区健康”等全链条服务，以及蓝光嘉宝服务“业主艺术节”和万人“嘉”宴喝郎酒等丰富的文化活动，让蓝光嘉宝服务真正成为了跳出物业却又回归社区的“生活家”。

姚敏一再强调，物业回归原点，增值服务只是嘉宝生活家服务体系的一部分，目的就是为业主提供更丰富的生活体验、提升幸福感。

三、专配产品经理，挖掘客户痛点开发产品

发现客户痛点，才能提供相应的服务。对此，蓝光嘉宝服务有专门的产品经理，通过主动走访等形式进行客户关系管理，研究客户需求。

蓝光嘉宝服务还会定期做客户满意度调查，调查机构的委托知名咨询公司盖洛普，2019年蓝光嘉宝服务获得95分高分。籍此，蓝光嘉宝服务得以进一步了解业主需求，扬优势、补短板，姚敏如是说。

▲蓝光嘉宝服务董事长姚敏先生

扩张上选择与志同道合的伙伴合作

赋能式投资，支持再收购做大做强

开发板块，过去几年展开了轰轰烈烈的规模之战，如今仍然还在继续，因为没有规模就没有江湖地位。

而物管领域的集中度也在不断升高，随着上市物业企业的增多，行业竞争逐渐白热化，目前百强物业企业规模集中度不足40%，行业未来整合空间还很大。在姚敏看来，未来行业核心竞争力“规模肯定是第一要素”，因为“根据成熟市场的二八原则，20%的头部企业将掌握80%的市场资源”。

收并购是加速扩张的重要方式。自2016年起，蓝光嘉宝服务便已陆续收购了国嘉物业、杭州绿宇、成都东景等十余家物业公司部分或全部股份。

姚敏认为，收并购仍是目前物业企业最快速的扩张模式，蓝光嘉宝服务上市之后将有8成规模增长是通过收并购去快速做大的，剩下的2成会通过委托项目或者与开发商进行轻资产合作获取。

事实上，自去年10月上市以来，蓝光嘉宝服务已先后完成与江苏常发物业、浙江中能物业、成都创艺物业、无锡东洲物业、成都三朴物业等10余家公司的合作，业务范围涵盖了住宅管理、工业园区、商业管理以及保障性住房及公建项目。其中，仅2020年上半年，蓝光嘉宝服务通过股权合作、全委的形式新增合约面积达2055万平方米，其中有8家股权合作企业，新增在管面积1224万平方米，仅6月30日的签约就带来了共计875万平方米新增在管面积。

收并购不仅带来了营收的大幅增长，蓝光嘉宝服务为蓝光集团旗下物业提供物管服务的收入比例还在逐年下降——

2016年至2019年底，为蓝光集团旗下物业提供物业管理服务的收入分别占物业管理总收入的85%、68.4%、54.9%和51.4%，为第三方提供物业管理服务的收入占比从15%持续上升至48.6%。

相比地产开发板块收购一个项目或者一块地，物业的收并购要复杂得多。蓝光嘉宝服务是怎么做的？

姚敏表示，目前市场上标的项目并不稀缺，蓝光嘉宝服务在坚持规模与利润并重情况下，筛选出高质量合作伙伴，围绕着有质量的规模增长展开。

一、区域发展要契合公司“1+1+N”战略布局

所谓“1+1+N”战略，即蓝光嘉宝服务制定的持续巩固西南区域，战略聚焦华东，全面拓展布局高价值区域及省会城市。姚敏表示，“泸州作为四川省的重要城市，GDP增速在省内非常突出，这个城市既有自贸区加持，又能通过高铁连接省会成都，这种高潜力的城市就是我们的战略布局目标。”

在坚定的战略目标下，蓝光嘉宝服务的城市布局会杜绝广撒网，以避免无序、分散的投资布局。以其大本营四川为例，首要目标仍是深耕成都市场，同时在省内高价值二级城市、地市州精准布局。

二、具体到收并购标的选择上，关注以下几点：

（一）以投资视角、资本视角去研判企业的内在价值，目前蓝光嘉宝服务已经形成了预审会、专业评审会、决策会等决策机制。

（二）考量标的公司和蓝光嘉宝服务企业文化的融合程度，要与收并购公司携手实现长期的共同发展。

可以看到，目前与蓝光嘉宝服务股权合作的物企均属于区域内非常优质的物业管理服务企业，本身具有较好的成长性，大多具有项目品质高、物业费单价高、企业自身盈利能力及市场扩张能力强等特点。

（三）动态地看收并购企业未来的价值，通过优化运营是否能实现企业的升级。收并购企业未来的增量价值有两点衡量要素，一是内生的增量，二是扩张的能力。

三、收并购后，赋能标的公司做大做强

收并购后如何产生“1+1＞2”的效果才是关键，帮助被收购的公司做大做强，这也是其规模能够快速扩张，并且增收又增利的关键所在。

截至目前，蓝光嘉宝服务已经收并购了16家公司，均做到了一案一例，既有标准化，也有差异化。比如蓝光嘉宝服务在2016年收购的第一家物业企业，成都国嘉物业在三年内就实现投资回报，创下行业典范。

小结

在与姚敏的对话过程中，他多次说到物业管理是一个有情怀的行业，只有用心的人，才能在这个行业有所收获。

对于公司未来的发展，姚敏直言，仍将以住宅物业为主体，纵向延伸产业链价值，丰富业态基因，横向整合客户资源，将物业服务的价值边界扩大。

在业态上，蓝光嘉宝服务不断丰富自身基因，除传统住宅物业外，还配置有商业、办公、产业园区、酒店等业态。近来，“大物业”内涵不断外延，蓝光嘉宝服务顺势而为，同样在学校、医院、城市公园、汽车站等公建领域所有涉足。

姚敏表示，城市物业服务的增量空间非常广阔，已经突破了传统物业的定义和边界，要跳开传统看到“大物业”，市场是一片蓝海。

在物业服务行业，无论哪种业态，最根本的还是服务。“让服务回到原点”，是姚敏挂在嘴边的一句话，“物业服务的本质就是做好服务和体验，这就是蓝光嘉宝服务持续发展的原点。”（作者：明源地产研究院执行主编、存量地产首席研究员  艾振强）