这两年，受限价政策影响，成本管理已经成了房企的核心竞争力之一。

某头部房企高管透露，公司开发的项目中，40%项目亏损，40%项目营收平衡，只有20%项目是微利，公司当前最大的诉求是降本增效。

然而，近年来，地产行业发生了很多新变化，过去的成本管理思维、方法和落地工具很难适配当前的业务场景。为此，很多标杆房企都开始升级成本管理模式，引进更先进的管理手段和工具，并取得了显著效果。

绿地香港就是其中之一。据绿地香港2019年报显示，其2019年全年合约销售达到人民币484.58亿元，同比增长28%，而且毛利率由27%提升至31%，表现非常亮眼。年报指出，集团对成本的有效管理是毛利率提升的重要原因之一。

那绿地香港成本管理到底做到了什么程度呢？日前，明源君通过特殊渠道拿到了一份内部资料，下面明源君就将绿地成本管理背后的创新实践分享给大家。

01

拿地阶段

目标成本一键测算，快准狠

拿地决策阶段，目标成本测算的核心是“既要快，又要准”。

一方面，土地市场瞬息万变，竞争激烈，如果决策效率太低，等你算好账，好地块早被竞争对手抢走了。

另一方面，目标成本精准度要求非常高，因为现在土地溢价都很高，如果成本算不准，就很容易做出错误的决策。目标成本算高了，可能会拿不到地，公司没发展。目标成本算低了，遗漏了隐形成本，项目后期运营压力会非常大。比如拿地时算出来利润有一个亿，结果方案版算出来利润只有两千万，目标成本偏差率很高，那项目很可能就白干了。

但目前市场上能做到这两点的房企寥寥无几，很多房企拿地版目标成本都比较粗放，直到方案版目标成本才相对精细，但经过几个版本的调整，目标成本偏差率已经很高了，这就导致后期项目非常被动。

那么，绿地是如何解决这个痛点的呢？

一、建立符合需求的目标成本快速测算模型

以前很多房企测算目标成本都是人工线下测算，工作量巨大不说，还很容易一不小心就算错了，各部门权责不清晰，总部审核周期长，工作量大。

为了解决这个问题，绿地香港建立了一个快速测算模型，只要输入一些基础条件，就能按照模型设定的算法，快速生成项目成本测算数据。

这个模型有利于投发部门对于一些潜在的项目进行快速筛选。目前，该模型现在已经迭代升级到2.0版本。

不过，这个模型算出来的目标成本之所以精准，得益于绿地建立了强大的基准成本测算体系。

二、建立基准成本测算体系

在绿地香港看来，影响项目成本的因素有很多，但影响最大的还是项目基础数据以及技术指标、体量指标这几个指标。

以绿地香港某项目的门窗成本为例。要计算该项目的门窗目标成本，首先要确定项目的基础数据，如总的建筑面积是2.5万平方还是2.2万平方，窗地比是2.5还是3.0等等。

其次是分解到技术标准和规格，如窗框的材质、玻璃的规格、五金配件的品牌，甚至是细化到表面的涂层等等。最后是确定门窗的数量，以及对应的安装施工量。

这三大指标确定后，其目标成本就可以计算出来。所以目标成本要算得快算得准，最核心的是要设定具有市场竞争力的基准成本。

据了解，绿地香港总部目标成本管理人员和各区域反复不断对各业态、各科目的指标进行梳理、调整、优化、定稿，形成了不同区域、不同业态共计870份基准成本。它便是日后各项目做目标成本测算的参考基准。

基准成本不但参考了大量的历史关数据、标杆企业数据、市场价格数据，更有其关联的技术标准数据、产品定位数据，而且每年都会及时更新，确保基准成本准确且有市场竞争力，以使决策的判断更加有支撑、更加科学。

三、搭建以绿地香港为核心的数据平台

当然，能实现上述两个功能，必须要有强大的数据平台作为支撑。

去年，绿地香港还搭建了以公司为核心的数据平台，将成本数据、以及其对应的技术标准数据、时间戳数据、销售数据、地理位置数据、供方资源数据等等相关联的内容，在底层进行连通。

有了这个数据平台，不但从根本上解决快的问题，而且解决精准的问题，同时更能知道每一个数据在特定的区域、时间，它在行业内所处的位置。最终能为决策提供大数据辅助。

截至目前，绿地相关已经搭建了29个城市的基准成本体系，积累了30多万个技术标准的数据标签（也称之为成本SKU），同时还在不断往横向（城市数量）、纵向（技术标准）发展，完成迭代升级。

02

目标成本前置管控

责任落实到岗位

业内一直有句话：拿地阶段进行成本管控，能够节约的成本以“亿元”计，如果在总图阶段启东成本管控，能够节约的成本以‘千万元”计，如果在施工阶段才启东成本管控，能够节约的成本只能“百万元”计算。可见目标成本前置管控的重要性。

一、拿地版目标成本即为最终版

很多房企目标成本都存在多个版本，目标成本是逐步精细不断调整的过程。但这样一来，也就意味着项目定位会反复调整，一会想做刚需，一会想做改善，等到目标成本最终定下来，竞品可能示范区都快建好了。目标成本不断调整，会不断延迟项目进度，造成项目需要支付更多的资金成本。

而绿地香港要求目标成本在项目决策时同时设定，也就是说项目一旦决策完成，项目的成本目标也同时落地，简单来说，绿地香港的拿地版目标成本基本等同于最终版。如果目标成本需要调整，需要决策者审核通过，才能重新设定目标。

而且，绿地香港拿地版目标成本非常清晰，成本有成本的目标，招标采购有合约规划（包含招标采购计划）作为合约管理的目标，结算有全景结算计划作为结算管理的目标。

一般来说，合约规划金额为成本目标的95%，目标合同金额为合约规划金额的95%。定标金额不得超越目标合同金额，合同的签署金额不得超越定标金额（当前的要求必须和定标金额一致），合同结算金额不得超越合同签署金额的103%。

二、目标极致精细，责任落实到岗位

在目标成本确定后，如何让每个业务部门都具有强烈的目标成本意识，主动做好成本管理呢？

因为不同业务部门的目标是不一样的，投资部的目标是如何拿到更多地块，营销部的目标是怎么快速把房子卖掉，工程的目标是怎么保障项目节点等等。当本部门目标与成本超标发生冲突，可能大家第一反应是，成本超标应该由成本部去解决。

所以，如何统一思想，强化全员成本意识也是一大难题。

1、责任成本前置到投资测算阶段

上文提到，绿地项目决策即目标，那也就要求在投资测算阶段，在设定成本目标时，必须和相关的地产开发的主体部门一同对相应标准进行明确，统一形成目标，大家形成共识，并按照目标进行推进。这样才能将各个部门拧成一股绳，形成合力，共同将项目做到最好。

2、目标极致精细，责任落实到岗位

很多房企的成本目标设定只到2级科目，这个科目只到建安成本，而负责建安成本的人和部门很多，这样出了问题找不到具体的人。

绿地香港目标成本的确立，细分到5级科目，责任就立即清晰起来，每一个目标都能落实到具体岗位具体的人上。

比如其中一个科目钢筋工程的目标成本设立，钢筋工程的目标体量指标是48kg/m2，显然是设计部门结构工程师的责任范畴，目标技术指标-产地宝钢，显然是招标采购的责任范畴。

明确清晰的责任，能更好地强化每个人的成本意识，才能让大家都愿意多跨出一步去帮助别人，形成良性的氛围。

03

运营阶段

做好指标管理，成本不偏离

目标成本确定后，项目推进执行过程中不断出现幅度较大的偏离，往往一个指标变了，牵一发而动全身，最后导致目标成本出现超支风险。很多房企大部分的管控经理和管控行为都集中在后端的长周期里，这也是大部分地产成本人管控手段运用实践最多的周期。

绿地香港认为，运营阶段对于目标的动摇，将会带来一系列的后续目标松动，造成项目整体目标体系的动摇，后果无法设想。到项目后期进行弥补，将会需要百倍的精力、人力、物力的投入消耗。因此，坚决执行每一个目标非常重要。

一、运营过程的动态指标偏离分析

在抓偏离上，绿地香港主抓成本管理的四个过程：目标成本差异自动识别、设计成果、采购招标、合同结算。

1、目标成本与基准成本差异

将目标成本和基准成本之间的指标差异自动识别并特殊标识出来，形成成本指标管理的第一道偏离，并将偏离结果作为目标成本审批的依据。

2、设计成果

设计部门出图后，将设计成果中的体量指标和技术指标录入系统，与目标指标进行比对校验，形成成本管理过程中的第二道偏离。确认通过的设计成果指标形成，会作为后续采购招标的相关指标要求。

3、采购招标

以设计成果的技术指标和体量指标发起招标，同时与实际招标结果的体量指标、技术指标，以及目标成本的经济指标进行比对分析，形成成本管理过程中的第三道偏离，以第三道指标偏离结果作为采招定标的依据。

绿地香港打造的自动化招标平台，会对各维度的招标要求和投标实际数据进行比对分析，自动过滤掉不合格的投标，并自动比对推荐拟中标单位，不仅实现采购招标的无纸化，还大大提升了招标效率，释放了大量的人力负荷和成本。

4、合同结算

以实际结算中的技术指标、体量指标和经济指标进入系统，与实际签订合同的指标进行比对分析，形成成本管控中的第四道偏离结果。对第四道偏离结果加以总结分析，并按一定周期形成对基准成本指标的修订依据。

通过基准成本指标、目标成本指标、设计成果指标、采购招标指标、合同结算指标在成本管理全过程的贯穿，最终形成成本指标管理的PDCA闭环。

二、出现偏离后，及时预警强控

当发现指标出现偏离后，能否采用管理手段及时警示、纠偏，成为目标能否坚决执行的重要前提。

绿地香港要求，当动态成本超过目标成本95%，成本管理有义务有责任及时提出预警；动态成本超过目标成本100%，成本管理应采取强控措施。当然为了保证项目决策目标的实现，成本管理有责任调集资源对目标偏离的情况进行纠偏（绿地香港体现在成本部向项目总、城市总及时传递信息，由项目总、城市总调集资源进行纠偏）。

未来，绿地香港的设想是充分借助信息化、系统化、平台化、可视化的手段，将偏离产生的原因、所导致的后果，迅速展现在决策层面前，信息保证迅速通畅、内容对称、可靠有效。以获取决策层对偏离的关注，或力推继续执行原目标，或决策调整目标。

同时通过一部分人工智能的方法，利用机器学习，为一线的工作人员提供偏离诊断报告以及纠偏方案报告。

小结

在绿地香港看来，成本管理是为财务报表服务的，财务报表是为股东利益服务的。股东想要什么？其实就是：在最短的时间内获得最多的利润。

以此为目标，绿地香港一直在探索实践，并取得了非常亮眼的成绩。绿地认为，未来要进一步提升成本管理水平，一定要重视科技工具的应用。未来地产数字化转型是大势所趋，而谁能率先实现成本管理的数字化转型，谁就能在竞争中占据更大优势。（蒲振对本文亦有贡献，特此感谢）