如今房地产的集中度越来越高、跨区域开发等成为常态；集中采购是房地产企业有效整合资源、提高采购工作效率、增强采购专业性、降低开发成本、建立集团化发展规模优势的重要管理工具，已成为大型房地产企业的核心竞争力之一。

实施集中采购主要有七大环节：需求调研、市场调研、招标策划、入围交底、评标定标、合同签订、履约评估，而三大事前控制性工作是整个集中采购的关键。前面两大环节中，需求调研是对内确定目标，市场调研是对外掌握行情。这两大环节的主要工作是集采范围的圈定以及供应商的选择，做好了这两件事集采工作就成功了一半！

恒大、万科、绿城、保利、越秀等百强房企，在多年前就实施集中采购。本文通过研究他们在圈定集采范围和选择供应商方面的做法，总结出一些值得借鉴的经验，希望可以为广大房企们带来一些启发。

标杆房企如何圈定集采范围

下表是历年来万科、恒大、绿城、保利等多家标杆房企的战略集中采购清单，我们发现他们的集中采购目录有重叠的部分，但不同部分品类的数量更多。这到底是为什么呢？又有哪些经验可供我们借鉴？

一、标杆房企的产品战略采购适用性分析

首先我们先来看看绿城的产品战略采购适用性分析评价方法，如下表所示，绿城的产品战略采购适用性从成本比重、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、供应商服务、供货半径七个维度对货物战略采购进行分析。

每个维度设立权重,根据公司对战略采购的要求设定权重系数,如公司开展战屡采购主要目的为降低成本,可以调高成本系数权重,如主要目的为保证产品品质,则提高产品品质权重等每个维度以5分制评分,最终得到该产品总分及星级评价。

然后根据产品总分及星级评价来判断是否纳入战略采购：三星（>=75分）：非常适合进行战略采购（集团总部）；二星（>=50分）：根据自身企业规模和战略发展方向，选择哪些进行战略采购（每年审视，逐渐纳入战略采购）；一星(<50分)：战略采购的价值不大。

我们再来对比绿城和万科在做适应性分析时考虑的维度，很明显在万科的分析维度中，加大了对客户敏感点的关注。越秀地产成本招采部总经理王文敏，在2018年采购峰会上 ，提到越秀的战采圈定标准为“3高”即高价值、高质量和高客群敏感度。高客群敏感度，顾名思义是客户群体很关注很敏感的部分的材料，尤其是工程项目外观表现出来的质量相关的。这一点和万科的考虑不谋而合。

二、标杆房企可借鉴的集采范围共性产品

根据上文的四家标杆房企的战略集中采购目录集采目录，云采购总结了中重叠的产品有：墙地砖、充电桩、配电箱、地坪漆、卫浴五金、橱柜、外墙砖、电线电缆、防水材料、墙纸、厨房电器、龙头、燃气热水器、外墙涂料、入户门等。

分析发现，这些标杆房企战略集中采购重叠部分的材料设备，基本都具有规范的国家标准和行业标准，并且产品的选型范围和品控要求较为容易。同时，产品的计量、计价方式通用且简单，能够有效进行集中采购。

其次，此类材料设备的供应商品牌存在梯队分级，且同梯队品牌的差异小，能够形成有效竞争；同时供应商生产供货的周期较短，能够形成一个时间段内的多次供货；不同企业在不同时间生产的产品价格相对稳定；产品施工技术是通用的，不会因工艺不同给安装施工带来困难。

比如外墙涂料，有规范的产品标准和施工标准，同时供应商竞争广泛，供货周期也相对短，施工技术通用且也相对简单，这就符合了以上所说的考虑因素，所以适宜进行战略采购。

其他房企在选择战略采购范围时，可以直接借鉴标杆房企的共性产品，但一定要先综合考虑以下三点：一是节约成本，所选择的集中采购材料一定能够形成规模，以达到大幅度节约成本的目的；二是效率提升，集中采购材料覆盖的项目和区域足够广，能够形成集约式采购规模，大幅度减少单项采购次数，提升采购效率；三是质量管理，能够降低项目的质量风险，提高各项目之间的质量稳定性。

三、建立产品标准化是圈定集采范围的高级玩法

除了上文提到的四家标杆房企共性产品目录外，他们的差异产品数量很多。这是因为在产品标准化程度的支撑下，不同房企所考虑的因素不一样，选择的战略集中采购目标也不同，这些因素包含企业对项目的建设进度、质量控制、成本节约等方面的考虑。

比如恒大的标准化产品系列中，对卫浴间的装修进行了统一。因为施工单位采购地弹簧式时由于成本考虑喜欢使用低档品牌和假冒品牌，导致底层商铺玻璃门频现质量问题，恒大将这一量小的材料也列入了战略采购范围。

再如万科的战略集采目录有PVC薄膜，PVC薄膜作为一种包装保护材料在工程中不会被大量运用，涉及采购金额也不高。万科为什么会把似乎不符合集采范围的产品列入战略集采范围？实际上是因为考虑一般的施工方所使用的PVC薄膜比较薄，在保护成品时非常容易被划破，最终导致成品受损出现质量问题。而万科实现集团统一采购后，可以很好地控制PVC薄膜的质量和厚度，能够更好地保护 成品的品质外观。

圈定战略集中采购范围的高级玩法就是推行产品的标准化，标准化才能规模化，规模化才能获得集中采购的成本优势。可能有的房企会认为规模不大难以推行标准化产品，只能根据地块特征进行个性化产品设计，待企业规模逐步扩大之后才考虑产品标准化。但实际上，只要企业认定了规模化扩张这个战略方向，产品标准化几乎是必然选择。只是标准化程度有所差异，而且标准化与个性化并不冲突，要强调产品的可适配性，实现客户价值导向。

圈定战略集采清单后

如何选择供应商

战略集采供应商的选择也是重中之重，其实在前文中我们在说圈定集采范围时，有许多因素都与供应商分不开。供应商作为公司的关键战略伙伴，只有具备深度合作的条件，才可能发挥其价值。

一、选择合格的供应商的标准

资深招采人尹永超提出可以从三个方面判断供应商是否合格：

1、实力判定，可以根据行业十强名单（公布的行业综合数据统计公告）、全国地产前20强合作伙伴（通过对标）、历史合作优秀资源等进行整合，对这些供应商的业绩、产值、资质等进行信息收集。

2、判定供应商是否重合同守信用，一是可以根据银行授信等级（A~AAA级）、企业信用等级（A~AAA级）、零失信被执行人（企查查等官方查询网站核实失信情况）、第三方评级/评价良好（荣获地产前20强奖项、飞检成绩良好）等方面判定。二是在考察环节通过多渠道了解供应商在过往工程的履约过程及竣工结算的争议，淘汰有恶意索赔、钓鱼索赔等不良履约行为的供方资源，选择契约意识强的优质供应商。

3、合作意愿，需要通过沟通来辨认，如果说只是对方态度积极即判断意愿良好，那明显是空中楼阁，意愿的辨认要看到对方的需求。例如供应商有没有年度经营目标，而我们的战略采购能给对方带来多大效益，并且在掌握了对方的需求后，也为后期的价格谈判做了准备。

二、供应商战略合作提升产业链整合能力，互相成就

多数房企对上下游企业的管理粗放，缺乏产业链整合能力，而恒大建立起强大的战略合作联盟，通过“全球统一采购，全国统一配送”的模式，在保障产品品质的同时实现成本的有效控制，强大的产业链整合能力让恒大形成了强大的竞争优势。

对于供应商的的选择，恒大制定了严格的执行标准：

定位：国内外知名品牌，其中，国内品牌以品牌、规模十强企业为主，含中国制造企业500强、中国民营企业500强、A/H股上市企业。

三三制网搜资料：材料公司、设计院、招投标中心分别指定专人背靠背从网上搜集材料供应商资料。

初选：搜集人员分别独立向招标领导小组介绍搜集情况，招标领导小组共同讨论确定初选单位名单。

样板选型：由材料公司、设计院、招投标中心人员按集团标准对初步入围供应商进行同档次投标样板的共同选型，填写《材料供应商样板选型情况表》，并集体向领导小组汇报选型情况，在符合要求的样板上共同签字。

考察：招标中心、设计院、材料公司抽调人员组成考察小组，重点对初选入围单位的规模进行考察，包括职工数量、厂房面积、设备生产能力、企业产值等，填写《材料供应商考察情况表》，向领导小组汇报考察情况。

最终名单确定：招标领导小组组织专题会议向集团总裁汇报，最终确定入围材料供应商的名单。

恒大材料公司董事长徐文曾在参加某会议时，表达了恒大在战略集中采购方面更高的标准。一是国际知名品牌和行业的前三强。第二，更加注重优质、优价。但不同的产品，不同的档次定位，恒大会选用不同的价格体系。恒大对采购的材料，通过集团内部三个纬度的体系，也会委托第三方去评估；内部会形成全国每个行业的十强标准，和全国前三的标准。

恒大围绕着具体的合作在三个纬度上，提出了更高的供货的保障、质量的保障、服务的保障要求。

首先是要求合作伙伴必须要设立库存，不能够接单以后再进行生产，要有年度需求20%作为安全库存。还要求战略合作供应商，必须无条件接受恒大的定单。供货保障具体到哪一天到货，只允许误差一天。

质量保障方面，约定工厂，哪个工厂生产的，保障品质杜绝怠工。服务保障方面。要求供应商和恒大合作要有专门的团队，实现30天无理由退货机制。

恒大秉承的是互惠共赢，对供应商提出高的要求，同时也注重对供应商的回报。对可以达到能力和响应的供应商，恒大会签订未来三年的合同锁定供应商。

三、如何高效有力完成战略集中采购的招投标

前置的集采范围圈定和供应商选择做好了，后续的还有五大环节：招标策划、入围交底、评标定标、合同签订、履约评估，如果执行不到位也是白搭！那么，有了选择供应商的标准，我们应该如何更高效完成招投标及供应商选定呢？

万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。万科认为形成内部公开、透明的采购管理系统和供应商管理系统，并建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要。

为此，万科建立了线上供方管理平台，并建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策，在合同执行阶段进行了强有力的管理。另一方面，为了促进供方不断改进、提升质量，万科建立了对供应商的后评估和积分制度，结合线上系统记录履约情况，逐步形成与供应商的长期合作伙伴关系，实现互利和共赢。

不只是万科，保利、绿地等也在供应商信息化管理和在线招投标这两大板块进行了创新尝试。将招投标系统与采招ERP系统打通，从采购需求申请、采购计划发布、采购方式选择到招投标，全流程都在线上完成。及时防范风险，有利于合同履约检查和监管。实现了管理供应商更高效，更大大缩短采招周期。

总结

实施战略集中采购是地产行业的发展方向和必然趋势，进行集采范围的圈定需要房企具备一定规模、实行标准化，也可以借鉴标杆房企共性产品经验。而在对于供应商的选用上，需要开发商应将建立起完善的选用评价机制，将供应商纳入自身的供应链体系，通过战略集采实现互利共赢。

而战采集采的顺利落地，也需要房企尝试更多的创新工具方法，拥抱互联网加强信息化管理，探索出自己发展的康庄大道！