在房地产市场的增速开始放缓时，物业服务正成为新的逐利风口。加上今年新冠疫情的影响，更是让物业服务按下了整合迭代的加速键。
和房地产的发展路径相似，物业服务的成长故事，也始于规模。明源君注意到，在今年上市的14家物业服务企业中，大部分企业都表示将募集的资金用于收并购等战略扩张，使用资金比例的均值约为61.7%（折合并购金额均值约19.98亿元）。
据明源君不完全统计，截至12月10日，2020年物业并购的案例达52，并购金额约为82.46亿元，并购数量是去年的两倍，物业并购已经起风。
但和以往主要聚焦于住宅物业不同，今年虽然也有并购住宅物业管理公司，但已越来越多往别的领域延伸。具体而言，它们是哪些领域？又为何急于拓展新的方向？又如何保证并购成功率呢？
下面请听明源君详细说来。
并购加速
产业链下游和非住宅物业成新抢夺点
根据中信建投的数据，在2011年～2016年，物业服务行业的并购数量还是个位数；2017年是个转折点，出现翻倍。到今年，即便疫情期间并购工作几乎停滞，但截至12月10日，今年的并购案例就已达到52例，相比去年的20例，并购速度明显加快。
目前，在物业公司并购的业态里，住宅物业比较多。据中物协数据显示，2019年，百强企业布局住宅物业比例为99%，同比增长1个百分点。2010-2018年度，该比例均保持在95%以上。
不过从今年并购的情况来看，除了必须收购的住宅物业，这些物业服务公司的并购还呈现这三个趋势：
1、非住宅物业成为新的规模增长点
根据现有的结构形态，非住宅物业可分为商办物业，城市公共空间，城市公共建筑这三类。具体如下图：
在去年的20起物业并购中，涉及非住宅业务的14例，这其中不少公司的业务既涉及住宅业务，也涉及非住宅业务。但今年，物业服务公司的收购的非住宅物业至少35例。
比如融创服务的两起并购面向非住宅物业。5月份时收购主营酒店管理业务的开元物业全部股权，8月又收购主营展览中心业务的环球世纪物业95%股权。
融创服务表示，未来还将进一步加快打造在全业态服务领导品牌上的步伐。目前，融创服务是以“住宅、商企、案场和社区多元”构成四大全业态服务，如此看来，未来还将有进一步动作。
2、巨头看好产业链上下游场景
除了收购同类物业服务公司外，物业公司还开始向其产业链上下游的场景拓展，收购其他业务领域的专业公司。
据明源君统计，2017年有1例，2018年有1例，2019年2例，到2020年已至少有6例此类并购案例，数量呈快速上升趋势。
尤其是物业千亿巨头碧桂园服务，它在今年就有5例并购上下游场景业务。
明源地产研究院制图
在收购满国康洁时，碧桂园服务还表示，在2027年12月31日之前，旗下的环卫业务如果没在国外的证券交易所上市，会购买满国康洁剩下的股权。这也意味着，在接下几年，碧桂园服务在环卫业务上还会有很多举动。
不过，整体来看，产业链上下游场景的竞争只是初露苗头，真正的竞争还未开始。但在未来几年，这一趋势一定会继续上升。
3、非物管业务并购开始增加
除了布局与自身物管业务直接相关的产业外，有的物业服务公司还将业务延伸到了物管之外的业务，包括社区零售、养老、教育、餐饮、停车场、智能化系统等。
不过非物管业务的尝试较早，在进行并购之前，物业服务公司大部分先通过战略合作进行试水。
尝试比较多的是社区零售，但和其他业务不同的是，社区零售也有不少互联网公司入局，强劲的竞争对手较多。保利物业、绿城服务等也切入社区养老，但目前尚未找到合适的盈利模式。
也许是经过之前的尝试，一向秉持“收购不适合自身发展，内生型增长才是核心动力”的绿城服务，去年也以3.25亿元收购了Montessori Academy56%的股权。这一收购也为绿城服务带来亮眼的业绩，在今年绿城服务发布的中报也显示，来自文化教育的收入约1.12亿元，与去年同期相比大涨357.7%。
在今年，物业服务开拓非物管业务又进一步增加。
表:部分非物管业务并购
明源地产研究院制图
与此前进行战略合作不同，这两年的并购领域整体与物业服务的自营业务联系性较强，同时也给它们贡献了不错的财务业绩。
住宅物业天花板明显
未雨绸缪寻找新增长点
纵观今年的物业并购形势，往住宅物业以外的业务拓展的趋势越来越明显。无论是横向的其他非住宅类业务，还是纵向的产业链上下游场景，或是物业服务以外的其他业务，今年的并购都比往年更加活跃。
之所以存在这样的情况，明源君认为主要有四点原因：
1、住宅物业增长空间小，其他行业规模上升空间较大
根据招商银行研究院的统计，在未来五年，在住宅物业方面，每年商品房竣工带来的增量规模大约为175亿元，现有老旧小区改造的存量规模为1000亿元；每年非住宅地产竣工会带来90亿元的增量规模，但目前相比住宅90%以上的渗透率，非住宅物业的渗透率较低（具体见下图），那么从现存渗透率看，大约还有7600亿元的渗透空间。所以，非住宅物业的市场空间远大于住宅物业。
而且目前物业管理介入老旧小区的改造还没有形成有效模式，主要是因为老旧小区的设备比较落后，开展后续的维护和增值服务比较苦难，所以老旧小区能否成为住宅物业的新增长点还具有不确定性。
此外，在一次百强物业服务的企业峰会上，有董事长曾提及，由于非住宅物业各业态的要求不同，自建团队和外包团队的标准不一，目前大部分管理比较杂乱，粗放，品质也比较低，这在未来还有很大的管理空间可以提升。
2、非住宅业务利润较高，其他业务也可形成盈利点
相比住宅物业，非住宅物业有着收费较高，收缴率更高的特点，所以总体来看，非住宅利润更高。
据某机构数据显示，2019年，收费最高的是办公物业、商办物业，其次医院、产业园等（具体见下图），住宅物业以平均2.09元/平/月收费最低。
此外，由于面对的群体不同，住宅物业的收缴率也是所有物业形态里最低的。具体如下图：
来源：中物研协
所以，在2019年，500强物业服务中，住宅物业业务占比60%，住宅物业收入达1218.14亿元，同比增长13.33%；非住宅物业占比40%，非住宅物业基础物业费收入1442.39亿元，同比增长21.98%。非住宅物业以四成的面积占比创造了超过六成的收入，且增速也快于住宅物业。
500强企业各业态的面积和收入占比：
来源：中物研协
除了非住宅物业以外，其他业务的营收也较为可观。2019年，500强企业多种经营服务收入突破700亿元，增速达到30.03%。
3、其他行业专业壁垒较高，并购是捷径
相比于住宅物业，像写字楼，医院、学校或产业链上下游场景等，大部分物业服务都有其特殊的场景性，专业性较强，管理门槛也比较高。
比如写字楼物业，首先，写字楼不仅要面对业主，还要面对早晚间流动的员工以及访客等，所以除了基础的保洁外，在公共秩序、消防等管理方面压力都会更大，所以对突发情况的应变处置能力要求更高。
其次，写字楼的智能设备比较多，维修难度也比较高，而且这些设备对写字楼的运转非常重要，所以物业管理人员要有更高的专业技术水平。
最后，机密性要求高。写字楼涉及文件收发、会议服务、活动安排等，带有一定机密性，所以对安全及保密管理工作非常重要。
对于这些情况，如果物业服务管理公司贸然进入，原有的物业管理经验无法复制应用，需要去培养和学习对这一业务管理和服务，其时间和成本较高，且不一定能竞争过原本布局这一领域的公司。所以，对于专业性较强的行业，大部分还是选择直接并购进入这一领域。
4、可以与现有业务形成协同，降本增效
在生态为王的时代，单凭一项主营业务持续做大做强的公司已经越来越少了。尤其对于物业服务这种涉及方向比较多的业务来说，可能性更小。
全球五大物业管理巨头，无一不是业务比较博杂。有的构建轻资产模式，将其外包；有的不断拓宽产业链，提升服务质量，但终究都通过多元的业务构筑了自己的护城河。
明源地产研究院制图
物业服务公司在拓展其他业务时，尤其是产业链下游场景，有利于与自己原有的业务形成协同，降本增效。比如广告运营业务，碧桂园服务收购城市纵横后，就相当于一手拥有终端投放点，一手拥有广告业务源，原本外包的业务成本得以改善，公司可以实现统一管理，从而提升自己的盈利能力。
并购的关键在于
做好并购后的整合管理
虽然并购是快速扩大市场规模的手段，但我国的并购成功率并不高。全国的并购成功率只有50%，对于不成熟的物业领域，这一数据还会更低。
对此，明源君认为可以从以下四个方面考虑：
1、并购方要制定或整合形成清晰的战略目标
目前，不少物业服务公司为了做大市场估值，以及股东的压力，还有跑马圈地的紧迫感，很多物业服务公司看到标的就去购买，并不会想清楚自己收购的的战略目标是什么。
有物业并购的从业者告诉明源君，现在是甲方市场，狼多肉少，大多数时候就是看到标的就去拿了，即使溢价很高，但其实也没想清楚拿来是要干什么。比如某物业上市公司接连七八起并购，PE值动不动就十几倍，但股票闻声下跌。
在这些情况下，即便前期不清楚战略目标，但后期也要整合形成清晰的战略目标，这样才能更好的指导后期的工作，提高并购的成功率。
2、并购过程中要站在对方的立场考虑问题
在并购过程中，一旦发现好的交易方，又没有更好的选择空间时，想要让对方最终同意，这就站在对方的角度思考问题了。
这时需要了解对方真实的诉求和真实需求，包括给对方满意的资金，为对方发展前景考量，双方的价值理念一致等。如果这些都是匹配的，那就要为交易作出较大的努力。比如，一路喜欢买买买的孙宏斌就说过，大家愿意被融创收购合作，主要是他不太会算账，看到合适的项目就马上下手。所以融创能一路马不停蹄地扩规模，拓领域。
3、利用平台股东和业务合作优势，提高并购成功率
不少公司会强者恒强的原因其实是懂得利用自身优势，包括股东优势，原有业务基础上的优势等。
比如彩生活通过母公司间接收购万达物业，就是利用股东优势，整个过程它先由母公司出面收购，再注入彩生活。这次收购收购完成后，彩生活的在管面积规模上升，达到3.95亿平方米。此外，收购后，彩生活旗下开元国际对万达物业的住宅部分提供服务，也使彩生活在高端物业承接能力上有进一步提升。
原有自身或股东业务较多的，也可以选择此前合作较多的公司进行并购。比如今年融创服务在选择并购文旅业务时，则选择此前在酒店、房产等方面和母公司合作较多的开元酒店集团，由于双方此前了解较多，且理念一致，整个并购过程也很顺利。
4、做好后续整合工作核心在于前期全盘思考
并购的后续整合是并购过程的临门一脚，而且做好并购整合还可以弥补前期并购在战略和决策过程里的不足，最终实现1+1大于2的效果。某机构的数据显示，在并购失败的案例中，有80%是因为并购后的整合没做好而失败。
具体而言，做好并购整合主要在于做好三点：
一是人才盘点，留住关键的员工。和房地产获取土地的并购不同，物业管理基本是一纸合同。比如住宅物业这种业态中，很多物业小区负责人和公司领导与甲方、业委会等联系比较密切，掌握着物业的管理权。所以，在对标的公司的核心管理团队、项目经理等进行人才盘点后，要和骨干进行充分沟通，包括薪酬待遇，发展前景等。
二是留足充裕的管理资源、时间和资金。整个并购的整合过程需要大量的人力物力，短的三个月，大部分三年左右。比如彩生活收购开元国际，即便这两个公司的高管都曾来自中海物业，时任彩生活执行董事长的唐学斌在中海物业待了二十多年，开元国际也曾是中海物业的老班底创立，彼此观念较为相近；且彩生活此前合作较多，但唐学斌当时也说要留足三年的时间进行整合。
三是及时开展对外公关工作。比如2018年时，某物业公司在收购标的后，新的领导团队会分次拜访房地局、街道社区、业委会、开发商等政府、甲方代表，来获取政府及甲方的支持，因为做好前期的沟通和了解，这家物业公司后来开展业务也很顺利。
结语
除了同类并购，借此直接扩大规模。不断将触角伸到非住宅领域，产业链上下游场景，甚至非物管业务，以此提高自身的增值服务能力，拓宽利润点，构建企业自身护城河，这势必成为未来5年物业并购的主流。
巴菲特说资本的本性不可能出现很多赢家，赢的终究是少数。再经历三五年上市并购重组整合后，物业服务的集中度将会逐渐稳定，留给中小物业公司们崛起的时间已经不多了，要把握时机，借风而起。
