近年来，大家都说地产设计院越来越不景气，增长特别难。甚至有人因此劝亲戚家的孩子高考别报土木专业……

可有家地产设计院，却在2017—2020这几年里，实现了超高速增长：

营业收入从1432万，增长到2.1亿！人员从52人，增长到260人！获得多项设计大奖，还拿下21项专利，已拥有建筑工程设计甲级资质、城乡规划编制乙级资质、风景园林工程设计乙级资质……

这家设计院就是绿城利普，超高速增长背后的核心原因是：2017年，绿城管理集团将绿城利普纳入了自己的孵化体系。

近几年，绿城管理先后将十几家企业纳入了自己的孵化体系，涉及地产咨询、设计、教育、运营等多个领域。2020年，绿城管理作为“代建第一股”在港交所上市之后，相关动作仍在继续。就在昨天（2021年1月13日），又有6家企业被纳入了绿城管理的孵化体系。

看起来，绿城管理好像在下一盘很大的棋，对行业将产生重大影响。

日前，明源君通过特殊渠道，拿到了绿城管理内部的一些资料。下面明源君就来说说：

1、绿城管理孵化的，究竟是一些怎样的企业？

2、孵化的动力是什么？最终想达到什么样的目的？

绿城在孵化谁？

我们先来看看目前已经纳入绿城孵化体系的十几家企业，分别是什么样的公司。

大家可以看出，这些企业有以下一些共性：

1、 分布在地产产业链的上下游

上游有资本类、设计类公司，下游有教育、商业运营类公司。

而绿城管理自身的代建业务，则处于产业链的中游，这样一来，绿城管理在上中下游都有了布局。

2、 都是轻资产公司

这些公司都不涉及制造、硬件生产，没有重现金流和高生产成本。

这些企业的核心资源都是人力资源，其成本也基本是人工成本，其利润率也都比较高。

3、 企业很多在业内知名，其核心团队中不乏行业明星人物

举例来说，被纳入绿城管理孵化体系的几家设计院，都荣获过一些设计大奖，有自己的明星产品。其核心团队中，也不乏地产设计行业的代表人物。

看到这里，你可能会产生疑问：

大多数房企都是采购上下游供应商的服务。绿城管理为什么要费尽心力，进行这些孵化？

绿城管理为什么要孵化他们？

绿城管理把这么多企业纳入自己的孵化体系，有以下一些原因：

一、 能力瓶颈：代建规模扩张，核心能力需要补充

最近几年，行业的代建需求越来越多，绿城管理的规模迅速增长。

2019年，绿城管理操盘项目销售规模达到664亿，相当于当年一家地产50强。

2020年6月30日，绿城管理旗下拥有代建项目268个，代建规模达到7331万平米。

在这种情况下，绿城管理之前的一些核心能力出现瓶颈。

以设计资源举例来说：

代建项目往往需要设计院前期介入，工作量大但没有费用，最后甚至可能无法实施。如果是纯粹市场化采购来的乙方设计院，不可能完成这些事情。

代建项目区域分散、产品多样，档次落差大，需要按需定制，柔性服务。临时找来的乙方设计院，完成这些配合也有难度。

绿城管理集团有时候需要集中完成一些产品研发，如果完全依赖集团内部人力不够，如果采购乙方资源，双方就标准、风格磨合好都需要大量时间。

但如果是纳入绿城管理孵化体系的设计院，特别是绿城管理控股的设计院，那就完全不一样了。

首先，控股之后，绿城可以决定该设计院的经营方向，该设计院的核心能力就会和绿城管理的需求越来越接近；

其次，纳入孵化体系后，大量绿城管理代建的项目就会被“导流”给相关设计院，他们不断设计绿城的项目，也就对绿城的风格、底线越来越了解，完成定制、柔性服务和研发任务时，都会得心应手。

二、 竞争压力：代建企业越来越多，绿城需要拓宽护城河

绿城管理虽然是国内代建行业的老大，但其身后还有很多追赶者。

代建的核心竞争力，其实就在于自身的品牌和能力。绿城的品牌、代建能力很强，有一定的护城河。但要想拓宽这条河，就得想得更长远一些。

在孵化了众多的产业链企业之后，对手再和绿城管理竞争的时候，就不单单是在和绿城的品牌、代建能力竞争，而是在和一条配合紧密的地产产业链在竞争。

地产行业有一个特点，就是产业链前端的20%会影响到后端的80%，绿城孵化前端的企业，也就让自己的核心竞争力更具优势。具体来说，一些代建项目，前期土地还没确权时，代建无法介入，但绿城孵化企业中的咨询公司就可以先去做咨询，后期绿城管理接手代建也就顺理成章了。

三、 成长需求：向上下游拓展是业绩增长的最佳选择之一

绿城管理上市前后，都面临着业绩增长的压力。

想要业绩快速持续增长，企业一般有3种战略选择：

1、 成立同类新公司；2、进入其他行业；3、向企业上下游发展。

绿城管理本身已经可以包打全国，成立同类代建公司没有意义。

代建已经属于地产行业内的细分领域，绿城管理的核心能力，决定了其贸然进入地产之外的行业是有风险的。

因此，绿城管理的最佳选择，就是向地产行业上下游拓展。

绿城管理每年代建的大量项目，可以给自己孵化的上下游企业导流大量业务，而这些企业经营中接触的客户，同样可以导流给绿城代建业务；绿城管理的核心能力，可以支撑上下游孵化企业的发展，而这些企业，同时也在给绿城管理赋能。

这样就形成了双向赋能、双向导流的良好循环。

在双向赋能、双向导流的过程中，整个孵化体系的规模越来越大，产业链上各个环节的利润，也越来越多地归属于这个体系内的企业。目前，仅绿城管理前期纳入孵化的几家设计院的年产值，加起来都接近4亿……

事实上，向行业上下游拓展，很多企业都曾经想过，但很多并没有付诸实施，原因是，向上下游拓展，固然有很多好处，但也会面临2大问题：

1、 核心管理团队精力不足：一般人的精力是有限的，聚焦某一种业务时能发挥最大优势。行业上下游业务虽然有一些共通之处，但又有很大差别，如果同时介入上下游众多企业的管理，可能因为精力不足、聚焦不够而出现判断错误。

2、 内部系统过于封闭，造成竞争力不足：举例来说，如果一家设计公司，100%的业务都来自绿城管理的导流，而长期不参加外部竞争，能力反而可能下降。

绿城管理如何解决上述2大问题呢？绿城的各种孵化，终极目的又是什么呢？

绿城的终极目标

首先，绿城的孵化，不一定要控股；即使控股，一般也不介入具体管理。

绿城管理上市时，曾提出，募集资金中有27%用于价值链上下游的战略收购、打造轻资产生态圈。而相关企业被纳入绿城管理孵化体系，一般是通过3种模式：1、 控股；2、参股；3、合作。

前面提到的设计、咨询、教育公司，与绿城管理核心业务相关，绿城也是“懂行”的，所以一般可以控股。

而对于绿城管理并不擅长的一些领域，比如商管，就是“参股”。

而即使是控股，绿城管理也只掌握企业发展的大方向，决定企业战略，而不介入具体管理，这样也就不存在集团核心团队精力不足的问题了。相关公司日常经营的风格，与绿城管理系统的融合，更多地是通过巨大的业务导流，在项目合作中磨合完成的。

其次，绿城孵化的这些企业，不单要在系统内部接单，也要去外面打仗。

绿城管理认为，旗下孵化企业，不能过于依赖母公司，否则今后的独立性会有问题。绿城管理旗下的四家设计院，每家有60%的业务是管理集团给它导流的，但也有40%的业务是因为有了一定的社会口碑、优质项目，从外部竞争而来的。

只有不断参与外部竞争，才能经受市场的考验，为未来获得资本市场的承认埋下伏笔。

绿城管理的各种孵化，其终极目的和底层逻辑是什么？

绿城管理CEO李军说过的一段话也许能回答这个问题：“管理创造价值，服务改良商业；绿城管理为孵化企业提供流量，是一种赋能和服务，而孵化企业同时也在给绿城管理赋能。有相同价值观、同样工作态度和服务标准的企业聚集在一起，就可以构建起一套强大有效的信用体系，获得更多B端、C端的信任，从而在非限价城市获得溢价，在限价城市降低交易成本，提升整个系统的价值创造能力，让体系内企业的竞争力迅速提升。”

这个目标能否完成？我们拭目以待！

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