在地产人的职业规划中，项目总是一个不可缺失的阶段性目标。尤其是工程条线，没有人不希望自己有一天能坐到项目总位置。
在很多人眼里，项目总很是风光，无论在项目团队面前，还是供应商面前都是一呼百应。而事实上，项目总却说，这个岗位不仅身累还心累，很多人因为压力过大而经常失眠。只不过，即使内在压力山大，他们在兄弟面前也尽量风淡风轻，鸡血满满。个中艰难，远比大家想象的大得多。现在的形势下，项目总更是越来越难了……
高目标低配置，坑死项目总
经常用来打游戏的电脑必须配置比较高，否则容易出现卡顿。高配置高性能是必然是因果关系。
如果将做项目比作打游戏，高目标的项目必然需要匹配高水准的资源，包括人、钱、制度等。
项目总越来越难做，正是因为项目目标越定越高，内部各种支持条件却跟不上。领导要出业绩，对下只能硬压指标，完全不考虑实际情况。
比如，三道红线、两集中之后，房企现金流越发紧张，一些中小房企对高周转更依赖，然而回款快不起来，尽顾着压项目工期了。
又如，一些区域深耕的房企，开始对外扩张的时候，各类资源捉襟见肘，要人没人，要供方没供方，要标准没标准，只有一堆高大上的口号，一个不可企及的目标。
某房企去年开始提出开发提效。新进的区域，供应商库还没建设完成，总分包单位都得重新找。总包该进场的时候，招采还没找到合适的单位，来了之后跟项目团队又磨合得很艰难，耽误了不少时间。
然而，集团方面却把7个月的开盘周期压缩到5个月，导致各个环节都得往极限里压。比如过去示范区精装和景观图纸出图周期有半个多月，现在压缩为10天。结果设计图纸赶不上，现场等不及只能先开工，被迫干成了三边工程。
诸如此类的情况，为难的还是项目总，项目干不动，目标达不成，项目总第一个扣绩效。
权小责重，资源难调动
项目总，主要职责就是摆平项目的一切问题，可惜 ，很多项目总手头权力极小，根本搞不定各条职能线。
有些房企，职能线是双向汇报，既对职能线负责，也向业务线负责，项目总和职能领导对职能口都有一定比例的考核权。但也有的房企，项目总表面上是项目统筹者，其实也就对手下几个工程师有考核权，对成本、招采、营销的考核权极低，或者根本没有考核权，在职能线面前完全说不上话。
在当前房企严苛的考核机制下，各条线很容易形成严重的本位主义，凡事自保为先。项目的各项指标，比如项目计划，是在自己这摊子事能干好的情况下才去考虑。举个例子，现场出了设计变更，成本为了控限额，死活不让过。项目总根本指挥不动职能人员，一点小事都要通过职能总才能解决。
所谓协调，说白了都是博弈。越是大环境艰难，博弈就严重。项目总如果人微言轻，职能线自然也不听你的，各人自扫门前雪，表面上大家的考核都达标了，项目却干得一团糟，项目总就是冤大头。
填不完的坑，救不完的火
现在的项目总，每天过得仿佛消防员一般，这里火还未灭，那里又拉响了警报。
究其原因，主要有2点。
❶团队难带
项目自上而下年轻化。很多的项目，从项目总到整个项目团队都是新手，被公司扔到项目上大眼瞪小眼，全部一脸懵逼，公司也不管，任凭他们自生自灭，完不成指标就处罚。
基层员工全是刚毕业的新兵蛋子，每一个都得手把手从头教，真正能给项目总分担压力的少之又少，项目总缺乏可以放心托付任务的高水准下属。
高压之下，下属的情绪也差，抱怨加班时间多，抱怨施工单位难管，抱怨公司不人性化……员工没有认可和归属感，管理起来难度大。铁打的项目流水的兵，项目团队稳定性极差，员工动不动就跳槽走人。
❷合作单位难管
项目上，有钱啥都好说，没钱啥都难干。
现在的地产项目，招标价格低、付款速度慢，却要求项目品质好，施工管理精细化。所谓，想要马跑又不给马吃草。钱不到位，项目总在总包分包面前的威严少了一大截，使唤不动施工单位，被施工单位撂挑子的事情不计其数。
再者，“皇亲国戚”太多，项目总有时候都管不动。
某项目，原本供应商库已经有很多战略合作单位，某新领导来了之后，天天安排考察新单位入库。项目开工的时候，几家新单位还没定价就直接进场了。
这种情况，战略单位是没问题的。由于工期紧张，很多战略单位都是单项合同还没来得及签，先暂定价进场后再核价的情况很普遍。
但是新单位行不通。这个项目的施工单位进场没多久，临设才刚做好，集团一个文件下来，把未签合同的施工单位全部清理出去，白白浪费了很多人力物力。
没关系不投标，是这一行心照不宣的玩法。可以说，能去新项目投标的施工单位，没有一个不跟地产管理层沾亲带故的。有些单位背景过硬，项目总也不敢动他们，干得好干得坏只能听天由命了。
人员精简，人不够项目总顶上
降本提效，很多房企是先从人入手。从砍总部人数，到现在是砍项目人数，房企用人还在进一步收缩。
有的房企，一个项目只配置三个人，一个项目总，一个工程经理，一个资料员。有的新进区域内不设运营总监，由项目总分管运营工作，职位和待遇没提升，工作倒是多了不少。
不得不承认，组织简化是未来的趋势。不排除一些房企，产品和工程标准化程度高、管理制度完善、人才精英化，人员精简之后降本提效效果明显。
问题在于，一些房企组织简化=砍编制。人还是那么多，活一点都没减，配套条件全部跟不上，项目团队超负荷运转，出现纰漏的概率蹭蹭蹭上升。
举例来说，项目部人员精简，一定是在大总包、付款条件好的前提下才能实现。总包负责搞定现场，甲方可以从繁琐的管理事务中解放出来，聚焦工程策划、外部关系维护、重点分项工程管控等核心动作。
现实是，一个项目一百多家分包，各种利益纠纷错综复杂；为了省成本，付款能拖就拖，能用商票保理工抵房的绝对不给现金……
工程经理单是现场管理都顾不过来，项目总经常要出面搞定难缠的施工单位。公司放款慢，要想办法hold施工单位；施工上遇到瓶颈，年轻工程经理搞不定，项目总也要出面拍板；
由于项目取消报建岗，外部关系全部要靠项目总搞定，天天赔笑当孙子，为了取证操碎心。喝酒更是喝到吐，不是招待来巡检的公司领导，就是打点外部某些单位，亦或者是安抚施工单位喝到半夜……可谓身心俱疲。
考核苛刻，收入严重缩水
有人说，项目总，一个个百万年薪，多承担点压力也正常。
事实上，现在的项目总，很多只是表面上高薪，实际到手的并不多。
一方面，房企的考核越来越苛刻，项目总动不动就被罚款。
比如某房企曾明文规定，项目如果摘牌即开工，奖项目总20万，每推迟1天，奖励递减1万，20天开工，奖励为0；21天开工罚款1万，逐天递增，40天开工，罚款20万，41天开工即撤职；
开盘工期如果高于5个月，也有不同程度处罚。5个月<开盘工期≤6个月，罚款10万；6个月<开盘工期≤7个月，罚款20万；开盘工期>7个月，项目总就会被撤职。
一位项目总就表示，一个项目做下来下来，扣完罚款还没一个地产销售赚得多。拿着卖白菜的钱，操着卖白*的心。
另一方面，过去很多项目总收入多靠的是跟投回报，而现在跟投不仅难赚钱，还可能亏钱。
某房企强制项目总跟投，结果跟投的项目有一半都亏损了，别说收益，连本金都收不回来。直到这位项目总离职的时候，公司也没把跟投本金归还，项目总无奈之下只能找律师跟公司打官司要钱。能要回多少还不知道，律师费倒是没少付……
小结
地产进入下半场，房企生存发展承压，身处其中的地产人怎么可能独善其身？项目总更是首当其冲。
这一岗位，对上承载着公司目标的落地，对下负责项目部的绩效和收入。怪不得说项目总是夹心层，一点也不假。
明源君去年在一篇文章中提到，现在被干掉的项目总越来越多，很多读者留言表示，那是因为项目总队伍里面注水太多，现在行业下行，很多人开始裸泳了。
明源君认为不尽然。不可否认的是，面临日益严苛的外部环境，房企生存发展进入瓶颈期。很多房企，在战略方向上不清晰，在产线标准化、绩效管理等制度上不完善不成熟……作为一线业绩承担者的项目总，也一不小心成了炮灰。更新认知，自我进化，将是房企和个人都不得不面对的问题。
