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集中供地之后,房企更难了!活下去必须这样干!
作者:听雨

最近,集中拍地成为地产圈的热门话题。

限地价,限房价,竞自持,竞配建,土拍的门槛已经不是一般房企够得上的,很多房企在拍地前忙活了几个月,结果参加了几场土拍却颗粒无收;不是钱准备的不够,而是被节节攀升的自持比例和溢价率吓退了。那些抢到地的房企,也让同行捏了一把汗:自持近30%,溢价率20%多,怎么赚钱?

有人调侃,拿几百亿去抢地,还不如买低息理财。毕竟,存定期一般不会亏损,做项目就不一定了。

房地产彻底进入薄利时代。其实,即便是在集中供地之前,地产项目的毛利率也已普遍降到15%,利润率也逼近6%。在利润方面,房地产确实跟制造业越来越像了。只不过,制造业经过多年的充分竞争,早已适应在5%净利润率下的活法,而地产一切才刚刚开始。

对标制造业,房企纷纷提出成本精益化。然而,房地产与制造业的成本精益化差距有多大,仅从计量单位便可窥见一斑。地产项目动辄万元、百万元,而制造业则精确到“分”。地产距离成本精益化,还有很长的路……

成本管理四大误区
却被视为理所当然

制造业推行的精益化管理,大多源自丰田生产模式,其核心是彻底消灭一切浪费。丰田的生产管理,被称之为“从干毛巾中再拧出水”,换句话说,要从那些被视为理所当然的事情中发现浪费。其认为,改善的空间永远存在。

反观地产行业,会发现,房企经常强调从细节层面死抠成本,却忽略了日常那些习以为常的管理意识及工作模式,才是成本管控难的根源,比如——

1、各部门没拉通,成本部门单打独斗

成本人总是自嘲,成本是房企里面最招人恨的部门,堪称一号背锅侠。
产品档次上不去,设计说,有更好的方案,成本过不了;到访量不达标,营销说,样板房预算有限没法出彩;工程进度上不去,抱怨成本卡变更签证……

当各个部门都吐槽成本抠门,成本难搞的时候,说明真的只有成本部门在抓成本,其他部门并没有多少成本管控的概念。大家盯着自己的一亩三分地,忙着冲自己部门的业绩,至于浪不浪费钱,能赚多少钱,大家并不关心。

前期测算利润还不错,做下来利润大打折扣甚至亏损的项目一抓一大把。为啥?因为测算结果跟实际差距情况太大了。
举个例子,项目要定桩基了,图纸都还没出来,成本怎么做测算?只能自己收集内外部的指标建个模型模拟一下。这样做出来的测算,怎么可能精细。

成本管理贯穿项目开发的全过程,在不同阶段应该有不同的主责部门,比如定位阶段是营销主导,方案阶段设计主导;而事实上,大部分房企里面,成本压力就是成本部门一肩挑。这也是为什么,成本与各职能线之间总是扯皮不断。

2、前期风控不到位,后期费力不讨好

某项目,前期测算利润有20个点,到了清算的时候发现,车库和商铺占了很大一部分货值,不打折卖不掉,打折卖项目没利润,进退两难。

这种情况不少见吧?拿地时进的水,结算时流的泪。目前,土地成本占项目总成本的30%—50%,有的甚至超过50%。可研阶段,投希望价格激进点,成本压低点,进度更快点,这样算下来项目利润高,土拍时出价就能出高点,拿到地的概率也就大了。结果呢,地是拿到了,项目做了不赚钱甚至亏钱所有人白忙活一场。

事实上,大至整个开发流程,小至施工环节,都常常出现风险预控不足,后期补救无力的情况。
比如,在施工周期中,成本管理最大的风险其实是合约。项目在开工前成本测算做得很准,供应商招标价格也低,但是在合同中出现了重大漏项,目标成本一下子就失控了。

3、成本优化简单粗暴,不该省的也砍一刀

去年,某项目因为用塑料做人工湖火遍全网,令人哭笑不得。类似的“骚操作”不胜枚举,用假花替代绿植,在柏油路面喷油漆冒充塑胶跑道,用纸板门取代实木门等等,为了降低成本绞尽脑汁 。

难道房企不知道,这样的降档减配会引发客户投诉吗?显然不是。但是很多项目,到了精装和景观阶段,预算早就不够了,再不省着花就亏了,于是手起刀落,不管三七二十一都砍一刀再说。

于是,成本优化变成简单粗暴的乱砍成本,能少的用都少用,能不用的都取消;名贵材料能减则减,能替换的就替换。这也难怪项目一交付就维权。毕竟买房时是“卖家秀”,交到业主手里是“买家秀”,明明买的是改善房,拿到手的却是安居房配置,换做谁都接受不了。

4、重视工具和方法,忽略“人”的作用

有些房企,花了大量时间精力去建标准化体系,上线在线管理平台,各式管控文件洋洋洒洒几万字,一线却见效不明显。

究其原因,标准大多停留在书面上,没有落地执行。一些房企认为,高度标准化之后员工只是执行工具,换成谁来做都一样。大量聘用零基础的新人,新员工来了之后没有系统性培训,就被扔到项目上自生自灭。

与此同时,有经验的老员工待遇不涨,职位不升,造成人才大量流失。人员进进出出频繁,用人成本高不说,新老员工交接不到位导致资料丢失,数据断层,了项目成本管理的难度……

从成本管理中挤出利润
需全员参与,全周期介入

搭建标准化体系并不难,难的是如何将体系落地。这不单是成本部门的事,也不单是老板的事,更不仅是项目开发流程中某个环节的事。

1、意识层面,从成本主义向非成本主义转变

以前地产的经营理念多是成本主义,也就是“成本+利润=售价”,拿地的时候测算出来的成本,加上一定的利润额,得出了项目的售价。如果成本高了,为了保证利润,就把售价往上提。

这种做法已经行不通了。

一方面,在限价的城市,项目售价从一开始就是固定的。另一方面,在供需相对均衡的三四线城市,价格的天花板越来越低,客户对价格极其敏感,高溢价谈何容易。

向管理要效益,一定要一把手亲自主导。老板都想投机倒,员工怎么可能有精耕细作的意识。管理层首先要扭转经营理念,从成本主义切换到非成本主义,这也精益化管理的第一步。
所谓非成本主义,也即“售价-成本=利润。和前者的区别在于,承认售价是市场决定的,不是企业主观决定的。因为你无法决定售价,想要保障利润,只能通过消除一切浪费,降低成本来实现。这种经营理念的转变,将影响到房企自上而下的决策及日常管理动作,最终也影响到经营成果的达成。

2、全员成本意识,人人为成本负责

目前,多数公司已经搭建了相对完善的成本管控标准和体系,但真正能够做好的并不多。核心原因在于,各职能线各自为政,缺乏全员成本意识。

投拓的目标是拿更多地,营销部想让房子更快卖出去,设计希望做理想化的“作品”,工程关心怎样预算足总包好进度快……至于目标成本超了?让成本部去搞定。

事实上,无论体系多么健全,管理的关键都在“人”身上,建体系容易,让人去执行难。全员成本意识的达成,归根到底是利益和责任的分配问题。

①设立考核指标,跟各部门利益捆绑

举例来说,某房企与设计院合作之前,成本会与产控中心讨论商定核心设计指标,如混凝土、含钢量等,并将指标给到设计管理。这些指标放进设计院的合同里面,那么从概念图到施工图都有一个相应的目标成本。如果最终出来的设计图纸成本超标,设计也要被扣绩效。
这样一来,设计与成本同进退,不再存在设计想要出效果,成本想要控费用的冲突。再进一步来说,果各职能线、项目总的考核与成本挂钩,大家自然力出一孔。

②成本目标细化,责任落到个人头上

一位地产成本总曾表示,项目花钱多还做得不好,就是因为管理颗粒度太粗。比如目标成本,房企一般都只控总目标成本,内部不同板块之间经常互相腾挪,结果不该花钱的地方超预算,该花钱的地方没钱花。

精装成本预算1500元/平,却做成1800元/平,多出来那部分就从园林借用过来。园林原本定的500元/平的指标,按照这个预算可以做出不错的效果。但是成本被挪用之后,园林如果不加预算,做出来效果就大打折扣。

目前,多数房企对成本目标设定只到2级科目,这个科目只到建安成本,而负责建安成本的人和部门很多,这样出了问题找不到具体的人。

对此,有房企将目标成本细分到5级科目,每一个目标都能落实到具体岗位具体的人上。

比如其中一个科目钢筋工程的目标成本设立,钢筋工程的目标体量指标是48kg/m2,这是设计部门结构工程师的责任范畴,目标技术指标-产地宝钢,这是招标采购的责任范畴。
这样一来,成本目标被细化到每个人头上,每个员工都成为成本管控的一份子,每个环节都在控成本。

3、着眼于问题源头,消除流程中的无效成本

建立全员成本意识之后,便可以从全流程入手,找到浪费的源头,从根源上去减少无效成本。

比如,土建和精装的尺寸有出入,柜子进场了,发现土建预留的洞口塞不进去,只能对洞口返工整改。这类问题在审图阶段完全可以发现。可惜,很多项目的审图环节都是走过场,一方面时间紧,另一方面各部门的重视度不够。审图会之前甚至没认真看过图纸,或者将任务指派给新人,而这些新入行的工程师可能连图纸都看不懂。

为了避免这一现象,有房企强制定规定,项目必须专门留出几天用来审图,且设计工程成本客服等部门均强制性参与,每个部门建立一个审图清单,一条一条的对照、找茬。成本风控动作前置到开工前,最大限度的规避现场做无用功。

4、标准化不可或缺,人的意愿及能力是根本

标准化是房企向一线赋能的重要抓手,可以最大程度减少成本失控的风险。但千万别以为,有了标准化员工就不重要。任何时候,管理的核心都是人。如前文所言,成本意识、成本考核,正是为了解决人的意愿及动力不足的问题。

在制造业管理模式中,还特别强调“现场现地”,标准化体系源于一线实践,一线实践又反过来验证标准的合理性。一个有生命力的标准,一定是在持续实操中不断进化的。很多标杆房企,标准化体系都是保持每年一次的更新频率,保证标准不过时,能落地。

有地产人将其形象的称之为“临床经验”。这个词不仅适用于房企,也适用于个人。

房企对于有实操经验的地产人予以重视,充分发挥其经验的价值,让老员工做新项目,新员工做老项目,老员工带新员工,及时将经验和资源留存下来,转化成为标准化的一部分。避免人一离职,经验和资源全部带走。

对个人而言,成本也要多下现场,懂业务,才能变被动为主动。比如工程设置了一个太过紧张的工期,成本必须清楚工期的管控逻辑,项目整体的工程策划思路,总分包的穿插施工顺序,各分项专业工程施工工艺、做法和流程,从而判断工期设置是否合理,避免在合同价款中的新增很多不必要的抢工费用。

就像有地产人调侃的,地产人整天忙着给搭体系、建标准、做在线化,其实都是自己在干掉自己。如果不想被干掉,千万别做个工具人。


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