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90后00后越来越多,地产的队伍不好带了!!咋办?
作者:文涌

明源君最近和几个在地产行业做管理层的朋友聊天,听到很多的抱怨,说公司现在招的这些小孩儿简直太难带了!

他们吐槽道,年轻下属之间的交流像“暗语”,根本听不懂,而且每当自己靠近,大家就突然安静下来。想和他们培养感情、张罗团建,氛围还死气沉沉地。以前带团队的套路,他们咋就不买账?

这种被新兴力量关在门外的隔阂感,对位高权重的管理层来说,可谓坐立不安。巨大的年龄鸿沟导致团队上下相互不理解,团队的磨合四处卡壳。
地产业内的年轻化浪潮,无疑给传统的管理方式带来了挑战。好多高管的年龄,都能当应届生的爹妈了,完全是两代人的碰撞,说没有代沟是不可能的…

而要扭转这种力不从心的局面,必须抓紧时间改变管理思路,学会用年轻人的视角来带团队! 

“理性经济人”正向“社会人”转型

当代年轻打工人有这5个特征!


在过去国内经济飞速发展、崛起的年代里,70、80后的群体价值观是以“不再穷下去”为主的,“奋斗”这个词深深刻在他们的骨子里。

而在富足时代中成长起来的、城市里的90至00后,逐渐远离了赤贫的生活,和不安的未来预期。开始更加关注作为个体与社会之间的关系,是典型的“社会人”。
(“社会人假设认为人具有社会性需求,不仅追求收入,还需要得到友谊、安全、归属感、尊严、认同与合作等。
这种群体思维的转变,在年轻人身上显现出5个鲜明的特点:

一、他们不是很主动,看起来没有年轻该有的“热血”

这代年轻人和电子产品的互动可能比真人还要多,可以轻易从线上获取所有想要的资讯。所以他们和人面对面互动的经验比较少,争辩、争抢的习惯更是没有机会形成。这也是为什么“社恐”这个词会诞生出来。

在老地产人看来,很多年轻员工不争不抢,甚至有点太“佛系”、没斗志。但与其说他们不够“热血”,不如说只是不再那么容易“头脑发热”。比起凡事拼杀抢夺,他们更相信自己的眼光和选择。

二、他们不轻易满足,想要的比以往更多

以前职场打鸡血要么以物质回报为饵,要么以领导的认可和器重为目标。但你发现这些小员工不吃这套!

90-00后这些新生代是我国改革开放以来,真正有机会开始思考“我到底要什么”的一代人。互联网的发展极大地抹除了信息不对称性,使他们能与全世界实现信息同步,看到各种人生可能性,又没有太多衣食之忧。
希望他们轻易被物质回报和虚无缥缈的“认可”捆绑住,就太天真了。

三、他们没有层级概念,“慕强”才是王道

老地产人应该很熟悉这些场面,:领导一走进办公室,同事哗哗地站起来问好,而年轻员工只埋头做事;陪领导外出,下属必前呼后拥、三催四请,而他们却站在一旁静静看着。

他们貌似完全不重视“礼仪”,甚至对自己的老板都不高看两眼!这是因为他们是绝对的平等主义者,只有比自己强、能帮助自己成长的人,才会受到尊重和追随,是典型“慕强”心理。
毕竟他们很清楚,来到职场的目的是获得充分的自我提升,而不是混日子。因此老板对他们来说,可能还不如直属主管有价值。

四、他们不惧权威,服从性前所未有地差!

他们在鼓励“挑战权威”的教育和“信息爆炸”的环境中长大,早已认定了一个道理——许多问题是没有唯一解法的。

信息垄断被互联网打破的今天,技能、知识唾手可得。因此当代年轻人根本不知权威为何物,对于任何问题都能形成自己的看法。
所以他们服从性不高,想强行驱赶他们做不假思索的执行者,是很困难的。但这里面也正蕴含着思考的光辉,创造力的繁荣就来源于此。

五、他们不将就,追求多层次的职业体验

仅仅为了一份工资而上班,对年轻员工来说是不够的。他们追求多层次的职业体验,不仅要有物质回报,还要社交、还要愉悦、还要成就感、还要自我实现!

这进一步反映出在物质充裕的年代中,年轻人对精神收获的强烈需求。同时也说明了,这是自驱力、精神潜力更强的一代人,因为他们摆脱了物质束缚,能更专心地去思考、创造。

如何有效激发年轻员工的内驱力?

谈“合作”、给挑战、讲价值


不在乎权威的年轻人,很抗拒挥鞭赶羊式的“过度管理”。而且能力越强、内驱力越高的人,反弹得越厉害。
过去房企动辄讲“情怀”、打鸡血,却不放权、不信任的管理方式,和年轻员工的价值观完全是错位的。

不妨试着以合作的身份与年轻人共事,秉持个体和组织相互成就的原则,去帮助他们实现自我价值。这也是一个好领导应尽的职责,和应有的管理格局。

一、切忌用“家文化”占年轻人便宜 

职场“家文化”过去很盛行,员工是“家人”,公司是“大家庭”。看似温馨的称呼背后,实际上是工作与生活边界的模糊。

龙湖吴亚军就曾严厉diss过这种文化:“家不论是非,没有对错,没有优劣!只讲包容、只讲温情,如果员工怀着这样的印象或期待,定是公司出了问题!

领导让下属洗茶杯、买咖啡这都很常见了,明源君还听说有房企营销总,让策划有空了去给公司花瓶换水,或周末去给自己老婆饭店的开业活动做接待…这些事儿看似荒唐,却屡见不鲜。

老员工可能碍于经济负担,不得不迎合。但年轻员工可是要撂挑子的,或者用“摸鱼文化”来回敬公司。这非但不能提升效率和产出,还会引起逆反心理,让年轻员工觉得油腻、越界。

因此划清边界、工作关系只谈工作,对双方都更轻松有效。

二、别把年轻人当小孩儿,把“掌控感”还给他们

很多人喜欢对自己的孩子说:“别问那么多,让你做就做。”孩子再多问两句,就要说:“你长大了就知道了。”

这种敷衍式指挥在职场上也很常见,把年轻员工当成不会处理复杂信息的小孩儿,不免让人产生“被轻视感”和“强迫感”。

比如在营销部,领导随手甩过来一串地块信息,就让年轻员工去做售价研判。然而是哪个部门在要这份资料?用于何处?需要重点关注哪些指标?汇报对象是谁?要做到什么深度?统统不交代…
结果出来的研判完全没抓住重点,还超出了限定的反馈时间!这要求领导要学着抑制自己的“指挥欲”,把掌控感交给年轻人。

告诉他们“为什么做”,而不是“做什么”,这样他们才会有思考的空间,从而发挥潜力、提高判断力。

三、提供“挑战”,激发斗志

很多年轻员工身上有个特征,就是在学生时代养成的“研究型思维”会带到工作中来。很容易陷进“大问题”里,忽略了工作的“迫切性”和效率。

要解决这个问题,一是鼓励他们释放才华,给予“大问题”的研究机会;二是适当提供“挑战”,激发他们对于实务工作的斗志。

比如某房企设立的集团产品研发中心,会定期组织创新研讨会,鼓励年轻员工提出新的idea。这类研讨能让年轻人获得智识上的快感,不仅能持续保持思想活力,也能实实在在地对产品迭代出谋划策。

而在实务方面,可以给予他们稍微超出能力范围的工作,让他们在解决问题的过程中燃起斗志、充分成长。比如让年轻的设计专员负责一部分的图纸审查,独立排除某些规划难题等等。

四、不贪玩不是年轻人,工作也必须“有趣”

年轻人的生活里充满了娱乐,工作也不能例外。创造一个“有趣的”工作氛围,是驱动他们的关键。可以参考以下3种途径来实现:

第一种是最常见的做法,就是供应小吃、咖啡、奶茶…或组织各类兴趣社团,团建搞运动局、桌游活动等等,让公司氛围活泼起来。

第二种是改造企业文化,创造包容、宽松的交流环境。这代年轻人厌恶职场中的勾心斗角,而平等友好的沟通姿态能让他们感到愉悦,并专注于创造性的思考。

第三类也是最重要的一类,就是赋予工作“价值感”。明源君曾参观过一个深圳的旧改项目,在听设计团队讲解的时候,从那些年轻设计师脸上的自豪、眼中的光亮可以看出,这份工作对他们来说极其有价值。

因为他们不仅让项目成功落地,还通过规划手法为当地居民解决了公共活动空间匮乏、生活逼仄的问题,让老城焕发出了全新的人文活力。这其中的社会意义和人文关怀,对年轻人来说是最值得骄傲的。

自我实现是年轻员工的长远追求,如何传达工作的“价值感”,对于管理者来说至关重要。

五、适当放权、充分自治

告别“挥鞭赶羊”式管理,首先得学会放手,让年轻员工自己排工作优先级、自己搞定事情。这个也急、那个也催的“老妈子”现象背后,最需要反省的其实是领导自己的统筹水平,而不是去怪罪年轻人效率低。

其次是适当下放权力。曾经有个项目,第二天就要认筹,策划盘点了储客量发现洽谈桌椅不够,要临时加购一批。费用两万块不到,却一路上报到了项目总,还得临时搞比价,闹得策划一晚上尽在做请示工作…

很多领导害怕放权引起的风险和责任,但代价是拖慢团队运作效率、增加内耗。而敢于给年轻员工自治的空间,出了问题领导来摆平,才是能让团队放心去冲锋陷阵的良性管理。
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如何提高年轻团队的向心力?

制造“身份认同”

让他们认你是“自己人”


年轻团队看似个性很强,如同一盘散沙,但其实他们对“群体认同”的渴望前所未有的强烈。他们乐于给自己贴“标签”,比如“二次元”、“国潮”、“斜杠”等等。这本质上是个性展现的手段,也是对兴趣相投群体的渴望。

针对这一点,我们可以通过人为地制造“身份认同”,来拉拢年轻员工,让他们感受这个部门都是“自己人”。

一、建立团队的专属“人设”

主动给团队塑造“人设”,其实是在为大家贴上一个共同“标签”,将这一小撮人都划为“自己人”,形成共同的身份。
可以通过制造团队“暗语”、专属待遇、特定的小传统等方式来实现。比如开会迟到的人负责讲笑话、员工生日会有部门专属礼物、管大家常去的饭店叫“老地方”等等……

这就形成了一种区别于其他部门的小范围组织文化,整个团队共享着同一种“个性”,更容易产生归属感和向心力。
万科自称“筋厂”就是典型的树人设、贴标签做法,在职能部门内部也完全可以推行。

二、创造个性化的奖励

免费餐补、下午茶乃至于年底的“佛光普照”奖金,其实都是一刀切式的激励。虽然每个员工都能从中受惠,但比不上精准激励的“拉拢”效果。

比如针对需要接孩子的员工,允许调整考勤时间提早上下班,达到一定业绩还可以奖励一定的孩童陪护假;针对爱打游戏的员工,业绩优异可以额外奖励电玩设备;针对喜欢旅游的员工,可以用旅游假期作为奖励……
这么做不仅奖励奖到了点上,还能表现出领导对每一位团队成员的关心和了解,进一步提升员工的归属感。

年轻员工向往的工作氛围
可以不轻松活泼,但一定要坦诚!

相比起上两代地产人,这届年轻人说话做事都更坦率一些,甚至有时候可以称为“口无遮拦”。含蓄委婉的特征在他们身上,逐渐被平等交流的观念替代。

他们虽然直言不讳、“软硬不吃”,但目标通常是实事求是的。个房企都应该反思如何让企业文化回归坦诚,那些相敬如宾、歌舞升平的工作群、会议、团建等,对组织的改善没有意义。

年轻人却敢于扯下这层伪装,对企业来说是好事,也是他们应该起到的变革作用。

一、“合法”吐槽,容许泄压、接受批评

对于下属反映的问题,管理者如果长期采取消极反应,一味去压制、反驳,其实是在逃避管理责任。更聪明的做法是引导员工多说一些,这样才有机会了解团队正在发生什么事。同时也可以缓和下属的负面情绪、避免产生更多矛盾。

在互联网行业,他们甚至敢于将员工的批评摆上台面来,比如腾讯就有专门为新员工组织的“吐槽大会”,允许公开吐槽!

而在地产行业内却是反例更多。许多房企喜欢装模作样组织所谓的“董事长面对面交流会”,大多业内朋友会后的反馈都是“不真诚”、“配合演出”。
说好的让员工说真话,最后却变成了领导的单方面说教,以及互捧臭脚式的合家欢演出。员工的心理感受只能是:“你开心就好…”

目前大部分房企的沟通机制仍然是自上而下的,缺少平等对话、暴露矛盾的勇气。但招年轻人来,不就是指望变革吗?对批评充耳不闻,又何言变革?

要相信一个健康运行的企业,是不会被吐槽给淹死的。

二、做一个好领导的同时,也记得做一个真实的人

这一代年轻人对于威权形象并不那么敬畏,比起完美领导,他们更喜欢和自己一样的、不完美的凡人。

想要管理好年轻的团队,“端着”领导形象行不通了。社会心理学中的“弱点暴露”效应表明,适当暴露自己的缺点,能使人们感到你是容易相处的普通人,而且很真诚、值得信任。

领导适当暴露脆弱,可以弱化与员工的距离感。同样的,员工适当暴露脆弱,也会增加领导的掌控感。这是一门精妙的管理艺术。

另外敢于自黑也是比较讨喜的行为,没事发发自己的自黑照片、用一些搞笑的手机铃声,都是能拉近与年轻人距离的小细节。
更有甚者,去年万科郁亮爆出为了讨好年轻群体,他跑去纹身了!想到地产界龙头企业的董事长,竟是个有纹身的cool guy,在年轻人听来自然是趣事一桩!

主动弱化层级、树立立体的人设,甚至偶尔做出一些很有“反差”的事情,会让年轻员工会更愿意走近与你沟通。

当然反例也不是没有,当一部分房企在为员工打造整层楼的食堂、让出所有靠窗位置时;也有另一部分房企在持续“制造层级”,造“高管食堂”、“高管专属办公室”…

结语

与20年前相比,社会早已发生了巨大的变化,人们衡量价值的标尺也跟着变了。
当代年轻人所认可的人生价值,未必是上两代人眼中的价值。你觉得升职加薪、出任总裁是人生巅峰,他们认为自我实现、自我认同才是人生意义。

作为领导的你以为你在掌控他们,实际上他们作为各个消费领域中的领军群体,正在掀起一波又一波的商机和变革。他们正在掌控你。

因此,老地产人是时候放下傲慢、跳出时代眼光的局限性了。让两代人去互相了解,尊重彼此的价值观,才有可能管理好越来越年轻的团队。

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