前段时间，首轮集中土拍中，房企抱团取暖的现象特别突出。比如杭州首轮土拍就有11宗地由房企联合体拿下，北京首轮集中土拍中，以联合体报名的房企就多达89个！
某千亿房企投拓部总经理表示，三道红线高压下，很多地产公司资金紧张，不少公司要求，只要项目投资金额达到5亿，都必须要找其他公司合作，一家不行找两家。未来，房企之间抱团取暖一定是主流。
合作开发虽然能帮开发商缓解资金压力，分担风险，但合作开发也存在各种各样的风险，尤其没选对合作方，或者开发过程中监督不到位，很可能会把自己坑死。
某房企高管告诉明源君，这两年，公司旗下近10个合作项目，大部分项目推进都不太顺畅，6个项目陷入滞销，处于半死不活的状态。钱没赚到不说，还受了一肚子气。
那么，合作开发到底该如何选择合作伙伴？如何才能规避合作开发中的风险？
明源君最近与不少地产大咖交流，帮大家总结了以下几点，下面分享给大家。
什么样的合作伙伴千万不能选？
不管是兼并重组的战略合作，还是常见的合作开发，在双方推进合作中都会存在很多问题。就像两个人要结婚，等于是两个家庭的组合，会面临非常大的风险和不确定性。具体来看，选择合作伙伴要避开以下几类房企：
一、三观不合，战略目标有分歧
两个项目合作，最痛苦的事情莫过于三观不合，企业基因不同，价值观不一致，意见永远无法达成一致。
以业内最为轰动的收并购案例为例，当时两个头部房企闹得沸沸扬扬，最后还是分道扬镳，根本原因是两家房企基因不同，价值观差异很大，导致合作失败。
比如，一方是销售导向的公司，另一方是产品导向的公司，两者合作后，前者为了快速回款，大幅降价，甚至将原来与政府约定好的规划强行推翻，引发了业主、合作伙伴等大量投诉。最终导致双方合作以失败告终。
此外，如果项目目标不一致，合作也很难开展。比如一方想的是高周转，一方想的是高利润型，两者摩擦也会很大。曾经有地产项目总抱怨合作方，“我们想做一个好产品，但他们却一味只对控制成本感兴趣，双方很难达成一致。”
二、缺乏共赢思维，只考虑自身利益
最近几年，在一二线城市拍地的门槛越来越高了，很多中小房企拿不到地，只好找房企合作。
有些房企仗着自己手里有地，谈判合作时只顾及自身利益，不考虑对方，经常提出一些不公平的合作条款。有些中小房企为了生存，不得不无奈接受。
最近，某地产百强房企高管跟明源君抱怨，公司在某一线城市与某房企达成合作，最后对方中标了。由于手上项目马上卖完了，如果再拿不到项目，整个团队都要闲下来了。但没想到反复谈判，最后只拿到了开发和物业两条线。
他表示，这种拍卖的地，开发就剩下报建，加上物业，这跟没拿到地有什么区别。这种合作项目，对城市公司对团队根本没任何帮助，大部分人还是没活干。
公司还要拿出大约50%的拿地款，太坑了，这样的合作，不可能会有下次了。
三、不尊重合作协议，任性妄为
有些房企虽然实力很强，但缺乏合作精神，不尊重合约不尊重对方，擅作主张，任性妄为。
比如某中型房企与某头部房企合作，合作项目公司设有董事会或股东会。董事会是经营决策机构，股东会是项目公司的最高权力机构。
但合作过程中，作为操盘方的Y房企，看到市场行情不好，提出降价跑量，被合作方联合否决后，依然不管不顾，不知会合作伙伴，直接降价甩卖。降价后确实流速变快了，但牺牲了项目利润。这让合作方非常恼火，彼此再也老死不相往来。
四、不舍得放权，过度干涉合作方
很多房企合作都会分条线操盘，比如你负责产品，我负责营销等等。一开始谈得好好的，谁负责谁主导。
但很多规模房企，随着项目推进，手却越伸越长，什么业务都要管，什么都要他们说了算。如果对方没有按照自己的意思行事，就故意卡着流程，导致整体决策低效，这对项目杀伤力很大。
某地产百强营销总透露，曾经跟一家擅长做豪宅产品的房企合作，说好了我们负责营销、工程。在项目开盘前，对方派了两个负责人过来监督，一会说样板房不行，要砸掉重做，一会说销售说辞不行，必须要他们考核过关了才能上岗，各种找茬，劈头盖脸把我们批了一顿，问题是营销不归他们管啊。
还有的房企没有将合作方看作是一家人，很多经营数据都藏着掖着，经常一个月给你看一次数据，导致内部信息不对称，不能实时掌握项目经营情况，风险也很大。
五、“虚胖”的房企，管理混乱，能力低下
很多房企有一定规模，排名也很靠前，实际上是虚胖，内部管理混乱，团队能力参差不齐。要不小心碰上这样的合作方，项目能不能做好，全看运气了。
某地产百强与某千亿房企谈合作，看到他们过了千亿，排名也靠前，想着能做到千亿的房企，能力肯定不会差，于是放心将业务交给他们，没有实时派团队监督，结果项目定位错得离谱，产品设计也有很多缺陷，整个项目都挂掉了，后来团队全走光了。
后来，该房企才发现，自己公司普通的策划人员，居然跳槽到他们公司做了营销总。
这样的合作伙伴，更受同行欢迎
其实，经过这么多年，很多房企都积累了很多经验教训，对于什么类型的合作伙伴适合自己，什么样的合作伙伴绝对不能碰，心里都有数了。还有不少房企都建立了自己的合作黑白名单。据明源君观察，以下几类合作方最受同行青睐。
一、资金实力雄厚的央国企
以前，很多房企会嫌国企慢，比较呆板，不愿意选择国企合作。但是，随着三道红线出台，很多房企开始看重央国企的资金实力和资金利率。
今年以来，龙湖在全国各地频繁与各种央企国企签订战略合作，而且合作内容很广，除了住宅开发，还有城市公共基础设施建设、TOD开发、大型商业和公寓运营等。可见，他们与国企合作的决心非常大，而且正在快速推进中。
二、单纯的财务投资者
现在单独操盘的财务合作会越多，大家发现联合操盘，每个人一条线，产品做不好，扯皮太多，效率不高。往往是财投加上单独操盘，这种模式更高效，对于操盘方更有利。
最近某头部在拍地市场上大肆买买买，出尽风头，原因在于其背后有一堆金主支持他们。据说他们成立了专门找钱小组，调动全国的金主资源。
这种偏财务角色的合作方，只投钱不管事，不干涉项目操盘，对经营能力强的房企，可以说是完美的合作方。
三、某方面能力特别突出的房企
房地产各专业之间是高度综合多维的，每个房企不可能所有专业都能做到最强，这时候大家如果各有竞争力，强强联合，综合实力会更好。
当然，如果想要弥补自己某方面的短板，则要选择这方面优势强大的房企。
比如某标杆房企想做高端项目，却没有经验，于是宁愿吃亏也要跟某央企合作，就是看中他们在高端市场的能力，通过合作可以学习到他们的宝贵经验，进一步提升自身的竞争力。
四、区域型龙头房企
很多标杆房企新进入某个市场，通常都会选择与当地房企合作开发的形式进入，这样进入新市场不会走弯路。
本地房企有本地的优势，包括本地资源整合能力，本地的成本管控，对地产政策了解到位，对客户需求把握精准，产品在当地有口碑等等，
五、合作口碑良好的房企
在行业中形成了良好合作口碑的房企，比如旭辉、融信、招商等合作项目较多，合作方评价较高，这些房企会更受到同行青睐。
这个圈子不大，一家房企在业内建立良好的口碑很不容易，一旦建立起来就会形成马太效应。
如何才能愉快地合作？
合作都是你情我愿的事情，要想选到优秀的合作伙伴，要么你足够优秀，要么你有良好的合作口碑，能吸引到更多优秀同行与你合作。明源君认为要做到以下几点：
一、秉持合作共赢的理念
合作最高目的或是首要目的是把项目蛋糕本身做大做强，让项目赚钱，而不是股东利益或是单一方股东利益最大化。
所以不管项目开发中遇到什么问题，首要出发点都应该以项目利益为重，不要因为一时赌气意气用事。只要项目赚钱，没有什么分歧不能消除。
二、建立公平公正的合作机制
很多房企合作都希望是长期的战略合作，而不是一锤子买卖，谁把谁算计了，谁把谁的便宜占了，这样肯定是不长久。那么，合作中平等很重要。
但如何才能做到平等合作？
大唐地产董事长吴迪就指出，什么叫平等？的确可能立场不同，公司不同，认知会有大不同。但在大唐地产，内部有一个独特的做法。
即“合同交换”法则——即彼此都签甲乙方合作合同的情况下，你能不能把甲乙方的合同调过来给对方，如果能做到这个就是平等。
三、建立通畅的沟通机制
很多地产同行认为，合作项目出问题，很多是源自沟通不顺畅。比如说区域总或者说老板，很难对具体的项目细节把握，但是往往出问题就出在细节问题上。
这就要求房企要在合作之初就建立一套通畅的沟通机制。以前一般是采用联合签署的审批方式，但这种方式会导致决策效率低下。现在标杆房企为了解决这个问题，一般有两个管理手段：
一是增加沟通的频率。除了固定例会，可以通过各种沟通渠道比如电话、视频、邮件、微信群等增加沟通频率，尽量做到及时沟通及时反馈，快速解决问题。
二是建立决策层之间顺畅的沟通机制。很多合作项目效率太低，原因之一是没有决策权的人在来回扯皮，或者要层层汇报，很多时候一个流程就卡在副总那了，到不了总经理那里。所以，最好能帮合作双方的高层建立起沟通机制，遇到重要决策让他们可以直接沟通确定，以此提高项目决策效率。
四、弹性合作，灵活变通
不能过于硬套刚性原则，能够因时因地去灵活合作。
比如融信倡导弹性合作。 如果哪个条线谁有优势就谁来管，有些项目合作伙伴做得好，就全部做，一个条线都不管。如果在杭州，在福州，融信有管理优势的地方，融信管得多一点，只要对项目更好。
五、重视合作，尊重合作方
现在很多房企都将合作当做是战略来推进。
比如某地产百强公司有个规定，假如以前这个项目跟公司合作，后面它拿其他项目不跟他们合作，那集团要追究相关方的合作责任，是不是他没有尽心，是不是合作不到位。
因为他们对合作重视程度很高，大家都很乐意跟他们合作，最初是合作几个项目，慢慢扩展到企业层面的战略合作，因为合作时间长，双方理念大家都很清楚，双方的打法，双方处理问题的方式，在合作中越顺畅，越合作就渐入佳境，最终也帮企业做大做强。
