很多项目抢工都是白忙活，进度还是上不去

作者：听雨

地产进入微利时代，房企的生存压力空前。

过去一招鲜吃遍天，有的以快取胜，有的以好取胜，各有各的活法。而当下则是“既要……又要……还要”，做项目既要成本低，又要速度快，还要质量好。

所谓“又快又好”，过去只是喊喊口号，现在成了不得不做的必选题。

“快”还能好？一提到项目开发快，人们第一反应就质量不行。“萝卜快了不洗泥”，过度追求开发效率，盲目抢工导致工艺粗糙，甚至破坏了建造工程必须遵循的自然规律，这也是近几年住宅最大的槽点。

地产工程虽然不是工期越长一定做得越好，但进度过于紧张，对工程质量或多或少都有影响。供货高压之下，地产项目如何少抢工保质量？

低效抢工的项目

费钱费力却还干不好

纵观当前的地产项目，不抢工的几乎不存在。一般来说，两头紧中间松，前端抢开盘，后端抢交付。有房企总结为，开盘前保供货，开盘后保品质，兼顾速度和质量。

不过，也有一些项目从开工都交付，看似常年处于抢工状态，进度依然严重滞后。原计划两年交付，结果干了三年主体还没封顶。这类项目，工期长，成本高，质量却未必上得去。

关键节点适当抢工无可避免。从头到尾都抢工，这就很有问题了。除了部分项目本身施工周期过短，进度极度紧张外，更多的是因为一些不合理不科学的外部因素，挤压了施工作业时间，迫使现场不得不频繁抢工。

一、开发计划定得不合理，打乱现场施工节奏

一部分房企在制定工期时过于乐观，对工效的预估超出了实际范围，节点定得太紧，或者压根没考虑到现场实际情况，不抢工根本完成不了进度。

比如有的项目，为了加速回款，区域领导脑袋一拍就把供货计划往前挪，不管项目是否能完成，工期就往死里压，然后逼着项目总在计划书上签字做承诺。“保供货”成了一道死命令，完不成项目总就得走人。压力一层层向下传导，项目部不得不昼夜加班。有工程师就表示，抢开盘的时候两个月没过周末，每天都忙到凌晨才下班。

节点临时调整打乱了现场进度。某项目，精装实体样板房马上做好了，领导突然说要流速优先，便取消精装样板，直接开干。后期又把原来施工完的整改回去，给现场增加大量不必要的工作。

二、施工组织考虑不周，现场返工不断

现场因为工序多头并行，在时间空间上极易发生冲突，比如场地布置，一些细节考虑不周，施工过程中因为场地问题频繁出现工程拆改、设备材料搬运等，占用了大量施工时间。

比如，有项目在做外围围挡时没考虑到园建用地需要，园建阶段不得不拆除重做。明源君听说过一个项目，从开工到交付，单是围挡前前后后就拆改了三次。

又如，有的将临建建筑（示范区、总包生活区）设置在项目地块上，后续因为影响到工程开展只能拆掉，既浪费了原有建筑的成本，还耽误工期。

三、各条线的进度赶不上，只能倒逼工程抢工

做过项目的人都知道，项目上最大的确定就是不确定。常常计划赶不上变化，以至于工期计划难以落地。

比如有的项目，准备做外立面大面施工的时候，设计图纸还没还没有确认；材料该进场了，才发现招采还没定标……

工程作为最后一个环节，不得不对前期的工作兜底。各条线的进度跟不上，最后只能倒逼现场抢工。

又如，很多项目的总包单位都是低价中标进场。进来后搞一波，如果能挣钱就干，如果发现干下去亏本，就想方设法捞点小钱，然后闹退场。一旦总包退场，即便立刻启用第三方，也有一堆烂摊子要收拾，两家单位交接，走流程，一番折腾下来，至少半个月进度无法正常推进，耽误下的进度，后面不得不抢回来。

四、现场窝工严重，花了抢工费却没抢到工

前几年的快周转热潮中，房企信奉“唯快不破”，在项目开发计划一个比一个快。从拿地一个月开工，到拿地几天开工，到上午拿地下午进场，“拿地即开工”成了地产项目快周转的一个指标。

“上午拿地下午进场”是快周转房企追求的理想状态，然而，争分夺秒的开干，结果也未必尽如人意。一方面，施工许可证还没办下来，不是所有施工单位都愿意提前进场；另一方面，有些施工单位，来了也不怎么干活，费用倒是开了不少。

某项目，没有拿到施工许可证就让总包偷偷进来干活，进场后，总包以前期不能用塔吊为由，所有的材料周转全部靠挖机，活干得非常慢。铺条路，挖点土，却跟甲方要了很多周转费。

前期准备工作没做到位，盲目组织现场抢工，往往花了抢工费却抢不来进度，得不偿失。

给现场挤出更多施工时间

抢工少了，又快又好并非不可能

多数房企的标准工期虽然偏紧，总体还算科学可行。可以说，标准工期是房企全部项目的最大公约数，适用于大部分项目。只有少数部分项目会因为个别原因无法完全适用，在落地执行中出现工期延误，计划无法达成。

既要保供货又要保质量的双重压力下，合理的工期不容压缩，只能通过消除影响进度的因素，为现场争取充足的作业周期，才有可能又快又好。

一、定好工期底线，节点不得随意调节

前几年，很多房企对标头部，大搞快周转，完全不掂量自身实力。书面上的工期计划定得漂亮，到了执行上却错漏百出。

为了保证合理的工期，有房企引入了工期论证动作。每拿一块地，可研阶段都要从工程角度、从安全角度，对工期排工计划进行科学论证，并制定一个工期底线，无论项目节点如何紧张，必须保证工期底线不被突破，避免不合理的工期给施工带来影响。

二、简化内部沟通流程，给现场挤时间

业内某百强房企，这两年成为同行竞相学习的对象。其项目开发周期并不算慢，但项目品质好口碑佳，且人均效能远超行业平均水平，真正实现了高质量发展。

据公开数据，该房企小体量的项目，从拿地到清盘普遍集中在8-11个月。该房企强调科学地“抢时间”，也就是不压缩工程施工周期，而是“从内部节约时间”，也即压缩内部沟通协调的时间。内部的协调和设计、销售及部门之间的快速推进；审批的沟通上尽量减少不必要环节，减少时间浪费。

这与近年来房企普遍提倡的降本提效是一致的。比如设计变更，有的房企，从现场发起变更，到设计师修改图纸，中间流转时间长达一周，现场往往等不及图纸出来便先行施工，等到图纸出来发现不一致又得拆掉重做。

据地产工程人反映，经常是需求提交上去了，你不去催设计师，他们可能都忘了修改。有些设计图纸先先后后改了几十个版本，现场下发图纸版本出错的情况比比皆是，最后连现场工程师都搞不清楚自己做的是哪个版本。

为此，有房企改变了协同流程，每次设计师的图纸修改后，系统都自动更新到最新版本中，并提醒工程对接人查看。简化了信息流转程序之间，设计工程的沟通效率高了，信息对称也及时。

三、施工计划精细化，执行过程重视纠偏

工程策划是其他各条线的工作计划的依据。

施工计划想要能落地、有指导意义，一定要做精做准。施工计划精确到每天，准确来说，精确到每个工作面、每天做什么工序，每个工序需要多少劳动力；将每道工序所需的材料全部前置，提前核实用材用料需求。

有房企就将项目建造全过程进行细分，拆分出一千多项标准工序。在编排项目施工计划时精确至每半天。

根据公司以往的项目开发经验，结合国标，对各个建造阶段所需机械设备、用工类型等分类统计，总结出各类劳动力和设备设施的工效。一线在配置各阶段所需的资源时有章可循，确保有充足的资源支撑现场作业。

地产项目的进度控制，归根到底是工序施工计划，核心是执行过程中及时纠偏。一开始施工单位可能达不到既定的进度，这就需要现场通过记录和分析，搞清楚有效工时，找出不达标的问题所在，并让施工单位按照要求进行整改。

比如一开始打桩的时候，记录每天能打多少桩。距离要求的数量还有多少差距，差异的问题在哪？是因为没人？还是班组不熟练？亦或是缺机械？或者缺材料？找出原因，并做相应的调整，设法达到预期工效。

假如施工单位不给力，就得想办法解决。是抽这走？牵着走？还是抬着走？实在不行，及时对施工单位做退场处理，组织新的单位进场填坑。

四、前期工作充分准备，各职能高度协同

如前文所言，一些项目虽然经常抢工，但进度依然上不去，很多原因出在现场以外。

比如抢工期的准备工作没做好，工程进度上来了，报建或验收流程跟不上，耽误了下一阶段的工程。

有的项目到了基础验收阶段的时候，基坑支护还没验收通过。基坑验收过不了，基础工程自然也没法验收。前期两班倒加班抢节点，结果却在验收这一环被卡住了。

事实上，任何抢工，都必须从前期的开发报建、研发设计、成本招采、营销、物业等统筹兼顾。

比如，图纸深化如门窗深化、精装深化、机电深化等都是拖慢进度、拆改返工的“罪魁祸首”之一。没图，成本就不认价，采购不招标。结果就是成本在等设计，招采在等成本，工程又在等设计和招采……

兵马未动粮草先行。现场施工是兵马，图纸、招采、报建等就是粮草。施工的各项配套条件万事俱备，现场只管放手开干；现场抢工少了，进度没耽误，工程质量更有保障，所谓“又好又快”，并非不可能。