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有些房企内部同心同德,有些房企上下勾心斗角!差在哪了?
作者:文涌

企业是资本的载体,同时也是个体的联合,是人们为了更高效的在市场中获取利益,而达成的共同协作关系。

然而,我们可以看到地产行业里,不少公司在开倒车,似乎把企业作为一个组织的初始目标都给忘了。

放眼那些走向衰败的房企,鲜有内部管理和协作上没出问题的。市场、资金等问题可能会一时绊倒一家房企,但组织内部的效率失灵,却可能成为压死骆驼的最后一根稻草。

那为什么有些房企就能上下一心,员工和高管形成合力;而另一些房企却总在内部出现各种分离力量,相互撕裂呢?问题大多还是出在“利益”二字上。

有些房企上下一心专注做事
另一些房企却是员工和老板对着干

一个房企的老板要的是什么?是经营利润、组织效率,而内部存在分裂力量的房企,是不可能让老板如愿的。员工和老板悄悄对着干,不仅可能导致组织行动力瘫痪,还会使公司的利益收到损害。

一、组织惰性直线上升,下级对上级指令“脱敏”

出现严重协同问题的房企,内部的协调成本非常高昂。员工可能不会明面上有对抗姿态,但老板会逐渐发现,事情推行起来莫名其妙地很困难。

这是组织惰性增强的表现,刚开始不易察觉,但会随着越来越多指令的失效,而慢慢显现出来。

比如有房企近期调整了组织架构,但运转不良。新架构下岗位之间不断推诿,工作布置下来,这个部门也不做、那个部门也不做,竟生生掉在地上没人接。高管一发火,大家就都开始诉苦,让上面一拳打在空气里。

又或者是员工的工作效率忽然下降,工作质量上也出现很多问题,需要多次返工,甚至出现大范围的消极怠工情况。下属故意卡着deadline来交作业,还故意不一次做到位。

这些都是内部小组织或个体的隐性抵抗行为。员工对工作指令失去了响应,就相当于大脑神经传送不了指令一样,让企业动弹不得。如果这种“脱敏”问题在组织里频繁出现,高管必须要警惕。

二、员工的胳膊肘一旦朝外拐,房企损失巨大

行动力瘫痪耽误的可能只是效率问题,但组织分裂更严重的后果,是给公司造成利益损害。

比如跟老板对着干的职业经理人,会为了撺取私利,在招采和成本管控的环节做手脚。公司里有这样不断吸血的人在,项目成本当然怎么控都控不住,利润也越做越薄。

又或者是有些投拓人员,宁愿将重要的拿地线索介绍给其他房企,也不给自家跟进。如此重要的资源外流,得让老板错失多少赚钱的机会……

还有些房企,员工离职了也放不下对老东家的记恨。轻则与人聊起的时候没句好话,重则传播老东家的负面消息,让房企的业内外声誉受损……

有些房企是利益共同体
上下相互成就
有些房企却利益涣散,土崩瓦解

上文提到的对抗行为看似不可理喻,就算被开除也是活该。但他们到底为什么变着花样“作死”呢?一个最重要的原因,是确定性的瓦解,使组织陷入到一种你不仁、我不义的恶性循环中。

人类的祖先之所以要结成部落去狩猎,而不是自己单干,除了因为能打到更多、更大的猎物之外,更重要的是大家都能获得合理的战利品分配。

现代企业也是一样,员工愿意与组织合作的前提,是因为这里有利可图。不仅限于物质收入,还包括个人的能力增值。

但如今许多房企面临发展瓶颈时,老板首先自乱阵脚,管理水准下降不说,利益分配也变得更加不公平。

一旦分配制度从确定变得不确定,个体对组织的信任度也会一降再降。到最后,个体会自然而然地选择优先保护自己的利益。于是员工薅公司羊毛、揩油怠工,也就不奇怪了。

一、分配制度不透明,收入的确定性被瓦解

有些房企在利益分配这件事上总是讳莫如深、含混不清,牢牢把控着奖金、绩效等利益分配制度的最终解释权。这样等到年终的时候,员工有没有奖金拿,就全看老板自己的盘算。

还有些房企直接下强制指令,至少要有20%的员工绩效5折、50%的员工绩效8折,合着最后能拿齐绩效工资的人只有30%。

明源君甚至都怀疑这些房企在年初做预算的时候,是不是就这样刻意安排的?不管业绩如何,这部分人力成本必须要抠下来。

还有公司会以效益不好为由,说好的奖金包拖一年都不发,把项目组人员都拖走了,然后顺其自然省下一笔钱。总之操作五花八门,目的只有一个,就是实现奖金少发甚至不发。

在这样分配制度不透明,激励兑现全靠运气的房企里,员工对自己收入没有把控感,心思自然没法专注在做业绩上。


同事们每天凑在一起就是猜测,今年的奖金会有吗?今天听说有,明天又听说没有,团队氛围惴惴不安。大家下来对着电脑,就是考虑要不要更新简历,海投一波……

房企一旦把自己的信誉消耗到这种程度,就很难有人再无所保留地付出,而是会集体选择观望,或偷偷磨洋工。

更有甚者胳膊肘往外拐,资源往外导,自家员工对外人的信任度,比对自己公司的信任度还要高,很悲催……

二、管理混乱、内斗横行,晋升的确定性被瓦解

越是业务大幅变动、人员频繁更替的时期,就越会让没有真材实料的“水货”有可乘之机。那些焦虑至极的老板们,正处在两眼一抹黑的阶段,搞不清自己需要什么人、解决什么问题,很容易被忽悠。

在公司有序发展的时候,晋升机制相对透明可控,底下的人觉得只要拼一把,肯定能行。而一旦有水货进来搅局,这个确定性就会被打破。

部分无能的水货管理层用媚上欺下、排除异己的手段,硬生生把晋升和激励制度,玩成了权利游戏。大家慢慢发现认真做事没意义,只有跪舔领导才能上位,于是没人会再吃力不讨好地干活了。

甚至还有房企老板,自己就是组织崩坏的始作俑者。他们为了防止某方做大,刻意挑动高管之间形成对立,相互制衡。于是公司里派系林立,各专业之间不顾业务问题,只顾互相拉踩。

这让原本专业好、业绩好就能晋升的确定性,被人为瓦解。团队也不再以公司的目标为目标,而是以保命、上位、斗争为目标,那公司能继续发展才奇怪。

三、高层痴迷于手把手指点,专业的确定性被瓦解

还有许多房企高管,都有手伸得太长的问题。但他们并非全能,总有不够专业的地方,强行下场指点江山,必定发生外行指导内行的情况。不仅可能作出错误的决策,还会让专业团队失去方向。

长此以往,高管坚持要站在台前的后果,就是团队被迫退居幕后。员工会觉得凡事不需要动脑,呈一个差不多的方案上去,领导自然会改完给我。

等到下属养成了这种习惯,组织也就彻底失去了活力和韧性。员工自己的专业经验得不到认可和采纳,久而久之也就荒废不用了,剩下的只有不过脑子的敷衍,后果全由公司自己承担。

重建利益共同体
组织要的是协同,而非对立

前文已经说到,员工与公司对着干,组织内部发生撕裂,这其实是一种应激反应。而这个刺激源,是房企自己。

正所谓手里拿着锤子,看什么都是钉子。在行业发展趋平、竞争压力加大的时点下,很多房企不知不觉成了那个手拿锤子的人,把自己的员工全当成了钉子。

严控利益分配、放任人事内斗、老板亲自下场等做法,本质上都是对团队不信任的表现,从而给下级施加束缚和压力。

这瓦解了许多个体员工的确定性,导致了反弹和对抗,长远来看必定拖垮组织运转效率,甚至损害公司利益。

组织的目标是产生1+1>2的力量,而不是自摆擂台,内部斗狠。要阻止恶性循环的蔓延,老板们必须保持自省,自上而下地去创造良性的组织环境。

一、重视组织同频,战略传达工作要做扎实

房企制度推行不下去,很多时候是因为高层的战略意图没有传达到位。很多高管或老板老觉得下级员工都是萝卜,是不用思考的执行工具。

但人的主观能动性,偏偏就是靠思考和理解来调动的,如果全公司都充分理解了制定的推行意图、架构的调整目的,上下级实现思维同频,那执行起来的效率只会更高。

建议老板高管们收起傲慢,加强战略意图的传达和宣贯工作,不要二话不说就出新制度。与员工保持密切的沟通,不仅能让个体感到被尊重,也更能确保大家力往一处使。

二、老板要有定力,解放团队的自主性

老板花这么多钱,养这么大的团队,为的就是让每个岗位都各司其职,汇聚专业能量,创造更大的价值。

而一旦老板管不住自己,三天两头下场指挥,那这个团队就算是白养了。这就是为什么很多老板觉得自己心好累,还没人买账,其实就是因为老板自己压制了所有的人才!

老板和高管们其实最应该做的,就是为业务团队输送资源,并紧盯结果。这样才能解放团队的自主性,真正发挥专业的作用;同时也解放老板自己,去思考更长远的战略安排。

三、利益分配是组织的基石,恪守承诺是最基本的

利益分配的确定性一旦缺失,组织凝聚的前提也就摇摇欲坠。乱市之中的确定性是最宝贵的,利益分配制度越是透明的房企,就越能稳定军心、收编人才。

千万不要认为在奖金上节约一些钱、抠下一点成本,对公司就一定是好事。长远来看这是一个滑坡,等你把奖金都省下来了,人才也就走得差不多了。

四、整治内斗,为业务团队排除干扰

组织内斗、媚上欺下等现象,虽然不会立刻影响到公司业务,但对于做实事的人才来说,是一种严重的干扰因素。原本认真干活的员工,现在还得分神提防人事斗争,必定会影响工作状态。

而好的组织环境,必须能把人际斗争对业务的干扰,降到最低。比如有房企对于职责推诿行为、内部打压行为,直接一锅端,涉事人员全部通报批评。情况严重的,矛盾各方都开除。

这种做法虽然非常暴烈,但不得不说有一定效果。至少管理层表现出了对内斗行为的重视,一经发现必定会得到严肃处理。这对于员工来说,也是一种确定性。

结语

企业组织的本质,是利益的共同体。只要做到利益不散,组织就没有散的理由。可许多房企到了危急关头,焦虑到连这最基本的常识都忘了。而组织一旦从内部撕开了口子,很难再恢复……

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