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有些房企工程管理制度很多,项目还是做不好,为啥?
作者:听雨


前几天,明源君在一篇文中讨论了当前地产项目各类检查越来越多的现象,工程人看完表示,过度管理,已成地产工程管理系统的通病!
 
以前干工程只需要专注管好现场,现在则复杂许多:周周有检查,天天夜总会;除了管理总包分包,还有一堆内业要做流程要走,一点小事就得做PPT、开会。单是应付这些琐事,已经心力交瘁,对现场管理反而更力不从心,越想管好越管不好。
 
一边是房企轰轰烈烈的管理制度升级变革,一边是一线叫苦不迭,执行成果不达预期,这里头到底怎么回事?
 
地产工程线内卷严重
竟然是由于过度管理?

这几年很多房企都在不断加码管理制度和工程标准。有的单是工程管理制度就有十来本,每一本的条目上万条。
很多一线工程师表示,一系列的操作看似加强了管理,实际上已成了项目部的负担,不仅拉低了效率,消耗了员工的精力,甚至还滋生出了一系列的贪污腐败、权钱交易问题。过度管理,成为加剧地产内卷的重要原因。
 
1、盲目对标,标准和制度不符合自身情况

有地产老总就曾直言,房企最大的问题就是太聪明了,凡事喜欢走捷径,不肯下苦功夫。搞标准化,就是找来很多别人的标准文件,把那些好实现的条文汇编成自己的标准文件。

对其他公司的产品标准和管理制度生搬硬套,美其名曰“对标”,实际上不过是投机取巧。一旦落地,发现标准化里面很多条目的制定都过于理想化,根本没法落地。

有房企区域公司的中层管理者也感叹,很多时候身不由己,既看到标准化不成熟不合理的地方,又没有权限提出改变,只能执行。因为集团用制度考核你、要求你听话做执行,否则就面临着被处罚的风险。
 
2、管理制度非常完善,但却落不了地
 
有房企工程线人员告诉明源君,公司这两年做了很多工作,学标杆做新工艺,大力推行标准化管理,但项目实施结果,与总部预期目标依然差得很远。

这并非个例。明源君见过很多房企都在不断工程管理做加法,工程制度、标准化文件加起来数十个,看起来似乎非常完善。然而,实施效果却不尽人意。
为啥?
一方面,制度太多,压根没人看,一线员工不知道这些制度是干什么用的;
另一方面,制度过于冗长、晦涩难懂,一线看了半天都不明白,更别提执行了。
 
3、管理动作太过频繁,挤占了现场管理时间
 
都说甲方是爷,地产工程人却表示,现在在房企比在施工单位还要累。以前虽然工期紧张,一线人员还能专注于现场管理,而现在整天忙着应付上面的各种检查和各种流程,加班成了常态,用来做实事的时间反而少了。
 
比如有的项目,每周平均两场巡检/飞检,前一场检查刚走,下一场检查又来了,前面曝光的问题都还没来得及整改,又进入下一轮检查,大量问题有曝光却没整改,积压成堆。而且,为了迎检项目不得不刻意放缓进度,后面迫于进度压力又不得不抢工,搞得项目部人仰马翻,项目进度质量还上不去。
 
本质上,检查是为了让项目管理常态化,敦促工程标准落地。而现实上是,很多房企跑偏了,把工具变成了目的,大量的精力放在检查有没有按规范执行,一线应付各部门标准化检查组的时间大于施工时间,反而拉低了现场工作效率。
 
4、争相发文,管理标准或制度互相打架
 
有些房企,不仅管理标准多,而且非常混乱。
 
比如,不同部门之间的制度互相打架,关于责任界限的划分,有些同时划给了两个部门;有的又找不到对应的责任部门。

又如,检查清单只看问题表象不看问题根源,例如出现管线与结构打架,这是由于前期安装和土建图纸不交圈造成的,却只扣工程的分,不追溯源头问题。
 
出现这种现象,主要原因在于编制和使用标准化的部门与其他部门没有充分协同。搞营销的定价格定档次,搞设计的按此设计,搞成本的算价格,搞工程的定标准定计划,部门间缺少协同,各自搞各自的标准和制度,项目可能就毁在一个个错综复杂的管理制度和规定中。
 
再者,各部门出于本位主义,遇到问题一味推诿塞责,制度沦为处罚的工具。比如每周盘查项目进度是否达标,为什么不达标,然后把数据报上去就完事,却没为项目提供解决方法。项目部担心受处罚,往往隐藏问题不上报,等到问题盖不住才暴露出来。此时,造成的损失已经无法挽回。
 


工程管理制度少而精
让一线能落地愿执行

房企制定了许多制度和标准,项目依然管不好,明源君认为,这首先得从制度和标准身上找问题。
标准和制度要落地,要解决三个问题:
①让其具备落地的条件;②让一线能够理解和接纳;③让一线有执行的意愿
 
这更多的考验标准制定者,而非执行者。
 
1、工程管理制度做减法,告别形式主义

有房企工程总直言,工程管理制度之所以落不下去,是因为制度和标准太多了,一线执行不过来。项目上每天都是进度都很紧张,员工哪有这么多时间去背制度、记标准?因此,管理制度必须少而精,而且内容上尽量简明,避免繁文缛节,晦涩难懂。采用图文并茂、通俗易懂的表现形式,加强一线的理解能力和对制度的执行力,让大家一看能立马执行下去。
比如,对常见缺陷梳理成标准化图集,错误做法和正确做法一目了然。
有的房企为了让工艺做法更清晰易懂,将重点工艺工法做成了3D形式,用于项目部与施工单位交底,让施工人员一看就懂。不仅交底效率高,而且效果好。
 
同时,减少做资料的环节。
很多一线工程人吐槽,集团和区域很多时候为了管理而管理,沦为形式主义,比如,要求所有的管理行为留痕,结果,集团和区域的很大一部分检查工作,都用来检查管理行为资料。这就造成了,一线要做大量的资料,而资料又存在很大的操作空间,有时候资料做得齐全并不代表管理行为到位,项目就做得好。
 
因此,有房企将管理行为这一项检查项取消了,取而代之的,将这部分的权重挪给客户敏感点检查。只实体工程做好了,资料做得不齐全也不要紧。
 
2、制度标准传达到位,让一线能执行愿执行
 
有的房企,制度和标准只是零散地下发,以通知形式为主,宣贯不到位,一线根本不知道出了新标准。
标准落地的第一步,是先教会一线使用。这一靠培训,二靠文化氛围。前者让大家知道怎么执行,后者让大家有意识去执行。
 
比如针对不同人群设置不同的培训内容。
比如有的房企,针对工程经理、项目技术负责人、城市公司模块负责人、管培生、总包单位、监理单位等特定人群都有针对性培训。
培训形式既有集团集中培训,也有项目实操。比如组织工程总到现场砌砖,作为示范,鼓励工程管理人员深入一线,打好基础。
 
制度的落地,还需为一线扫清障碍,尤其是利益上的障碍。
 
举例来说,有的房企引入的第三方飞检,初衷是为了让管理常态化。然而,很多房企却滋生出了腐败现象,花钱就能买个好成绩,完全演变成形式主义,成本增加了检查目的却没达到。
为了杜绝第三方收受好处,有房企每年拿出四、五十万,专门用来奖励第三方机构。两家第三方机构共十个组,每组大概3-4人,做得好的每年可拿到几万块钱奖励。第三方也非常乐意配合这个制度的执行。

为了提高施工单位的配合度,为施工单位也设置了专项
奖励措施。检查排名靠前的,不仅可以下一次投标获得优先中标权,且有一定额度的报价优惠。同时,为项目团队设置专项奖罚措施,将房企的考核压力传达给施工单位。
 
3、跨部门拉通,避免各职能拉工程后腿

工程处于项目建造流程的末端阶段,很多前期积压的问题都会在这里暴雷。有时候,工程制度或工程标准无法落地,并非工程部执行不力,而是前端或者横向部门配合不到位造成的。
 
举个例子,房企工程管理部制定了很完善的各类质量体系,但成本部根本未给施工单位计价(认为是措施费)。施工单位本身利润薄,干得越多意味着可能亏损越多。因此,施工单位总是装聋作哑甚至直接拒绝配合。
 
因此,招标阶段工程和招采及成本交圈就显得尤为重要。
首先,避免最低价中标,给与施工单位合理的利润空间;
其次,招标阶段就要充分交底,将房企的工程管理要求明确写进合同里;
再者,招采不仅仅要找供方还要培育供方,对供方的管理要数据化,通过施工过程的成本变更数据、季度延续的数据等,形成可量化的客观数据,用它做为供方的筛查和评标、定标的标准,而不是靠拍脑袋找供方。
 
跨职能的拉通,一来要流程固化,二来靠考核机制规范。
比如有房企将施工图联合审查标准嵌入到设计合同中,工程条线对图纸的审核,城市公司和区域的图纸审核都建立考核机制,保证建筑施工联合审查标准的落地。
 
有的房企还会专门设置一个协调部门,比如有的房企,工程、运营等会共同成立一个开发计划小组,这个小组代表生产口的职能,统筹相关部门,给工程做支持和服务。例如设计出图的时间、成本招标的时间等一旦出现偏差,开发计划小组就会有专人跟进和协调,推动每个子节点按时达成。
 
再者,建立考核机制,将大家统一在同一战线上。
比如,将成本纳入到客户满意度考核指标中,成本在考虑成本优化的同时,也要考虑是否影响到项目进度及质量目标的达成。
 
4、舍得给激励,让一线有动力有热情
 
绝大部分的项目人员都会有绩效奖金,跟各项指标(质量、安全、进度)完成程度挂钩。但如果只在项目完成后才发放奖励,对员工来说等待周期太漫长了,毕竟大部分项目开发周期长达两至三年。
 
为了加强激励效果,一些房企将考核及奖励的周期缩短,比如将考核评比的频率增大到每月一次,排名靠前的都有奖。
一些项目还会照重要节点设置专项激励,如某房企的专项激励涉及节点多达10个,包括开工奖、开盘奖、交房满意奖、按时交房奖、楼栋封顶奖等。
 
同时,要注意考核制度应正向激励大于反向激励。
反向激励用得过多,员工有压力,但动力不足,往往敷衍了事。正向激励则能激发大家的主观能动性,即便达成标准指标有难度,大家也会努力拼一把。

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