房企利润下降，已是不争的事实。8月份集中发布的房企中报数据也是强有力的佐证。曾经靠红利带来的高利润不复存在，回归行业平均水平。
但如祝九胜所言，行业的平均回报水平不等于企业的回报水平。
据匠朴研究所统计，2016-2020年，房企净利润累计排行前十名为：碧桂园、万科A、融创中国、保利地产、中国海外发展、绿地控股、绿城中国、华润置地、世茂集团。这些房企的利润这些房企大都抓过了曾经的土地红利、政策红利、资本红利，扩大规模提高利润，成为了行业龙头。
现在，他们的盈利能力依然很强。2021年上市房企中报，碧桂园、中海地产、融创中国、万科地产、保利地产、华润置地的净利润依然稳坐前10。市场不景气，高于同行的净利润得益于他们主动创造红利。如万科提出引出“好产品”、“好服务”、“好项目”的理念，碧桂园推行“高效率、成本力、产品力、营销力、服务力和科技力”。
总的来说，创造红利即回归商业的基本逻辑，提升重点环节的竞争力而获得高额利润。从房地产利润模型来看，可以分为土地红利、产品红利、管理红利。每个房企的基因不同，但创造红利的的根本策略不变，很有借鉴意义。
科学土储，创造土地红利
房地产开发成本中，土地成本是最大的一头。以前，拿地成本整体较低，有一定的容错空间，现在市场竞争激烈，拿到高价地，很有可能一招不慎满盘皆输，因此，科学土储是龙头房企保证盈利的第一步。
理想状态下的拿地策略应当满足两点需求：一是以较低的成本拿到土地，二是优先考虑地段好、市场行情好的地块，以便于后期高价、快速的销售。但是由于市场竞争激烈，多数情况下房企不得不在经济利益和市场风险之间权衡比较。
总的来说，高利润房企的土储策略有以下特点：
1、拿地节奏上，顺周期向全周期拿地发展
产业周期分为上升期和低谷期。通常来说，在产业经济周期的上升期，如果企业土地储备相对充足，购地负担较轻，可以顺势购置大量土地开发储备，或加快开发速度回笼资金，盈利水平随之增加。如果土地储备较少，土地单价水涨船高，就不利于扩大生产规模。
在产业发展的低谷期，如果盲目扩张，加快拿地速度，在市场需求萎缩，资金回笼速度减慢，不仅影响资金使用效率，甚至会出现企业资金链断裂的情况。
总的来说，如果企业可以把握经济发展的周期，踩准时点，在产业发展由低谷期转为恢复期的前夕调整购地策略，适当储备土地，也可以为企业发展博得良机。
大部分时间下房企还是顺周期拿地，在地产周期上行后出手拿地，顺周期背景下房企融资渠道多样、销售回款顺畅、造血能力强，这一策略相对稳健。与此同时，财务状况好且区域深耕能力强的房企正在锻炼全周期拿地的能力。
万科在拿地方面向来以稳健著称，依据销售回款来决定拿地，体现出明显的顺周期。2012、2014年土地市场遇冷，公司新增土地权益面积也持续增加，2015-2017年土地市场持续火热，溢价率高于20%，公司新增土地权益面积也持续增加，与15年相比，利润增加了30%。2017年行业进入成熟期，加上中央“房主不炒”的调控，公司新增土地权益建筑面积保持稳健，始终维持在2500万方左右。2018、2019年拿地积极，20年后又有采取谨慎态度，整体战略上，拿地节奏平稳。
“利润王”中海，追求高毛利润，对成本要求苛刻，2017年前拿地力度一直不大，大概都在500亿以内，也凭借稳健的拿地态度，净利润一直处在前五。
2、城市布局上，聚焦深耕保利润
城市布局战略是决定房企规模增长的关键环节。城镇化加速阶段，土地市场化逐渐打破区域壁垒，此间各大房企攻城略地，招保万金，利润之王中海等于这个阶段奠定地位。
现阶段，房地产行业调控严峻，房企战略多是以聚焦、深耕为主，大规模扩张布局的房企跟早期相比相对减少。
综合来看城市布局呈现一个明显特征，聚焦城市群，一二线深耕，三四线高周转。尤其是两集中政策下，一线及重点城市严控放地节奏，供地多集中与郊区，对产业整合能力要求高，因此无论是国企还是民企，均普遍开始将眼光转向城市群内的三四线，拉开城市战线、对冲调控风险。
标杆房企的城市布局特点，有五种基本模式，包括“由中心城市向周边梯级扩散模式”、“农村包围城市模式”、“城市群聚焦深耕模式”、“一二三四线全线出击模式”以及“一二线坚守模式”，综合来看，标杆房企布局总体从原来的打一枪换一个地方的“狩猎”模式，逐步转向了“狩猎+深耕”并重的模式。
碧桂园的区域策略一直比较清晰，主要深度布局长三角、珠三角、环渤海、长江中游、成渝等五大都市圈，截至去年底，碧桂园已进驻的245个三、四线城市中，84%的城市处于库存短缺或合理状态。
中山是碧桂园深耕区域的代表城市，地处大湾区，位置优越，又有国家层面统筹下的湾区发展利好，本地改善、跨区置业有着较大的需求空间。碧桂园已经在中山深耕10年，根据合富研究院监测，2021上半年中山市住宅成交36453套，同比上涨68%；全市住宅新增25242套，同比上涨286%，整体来看呈上涨趋势。
长三角、华南、中部核心城市、西部核心城市是融创的重点深耕区域，2021年上半年，销售贡献最高的是长三角区域，1141亿元，占比35.5%，武汉、杭州单城市合同销售金额超过200亿元，守住深耕区域的市场份额，是保证利润的重要方式。
3、拿地渠道上，多元化拿地降低风险
两集中政策下，考虑到保证金提交周期，短期内，现金流无法同时满足房企多处拍地，直接招拍挂获取土地渠道受限，房企需要采取多渠道拿地。
采取一二级联动项目拿地，由于战线长，项目周期不可控，对于房企的资金管理能力要求极高，产业购地则要求房企有很强的产业能力。对于核心城市的地块，收并购成为重要手段。
以融创为例，融创在公开市场竞拍、并购和产业合作三种拿地方式上均有自身优势，凭借收并购拿地方式弯道超车，低成本获取土地的同时快速打开新市场，交易金额连续三年领跑于行业。2020年非公开市场新增货值比64%，其中收并购占比30%，产业合作占34%。得益于多元化拿地优势，2020年融创平均获取土地成本为4270/m²，占公司2020年销售均价的30.5%，未来利润空间可观。
上半年碧桂园通过多元化拿地获取的土地占总新增土储面积约51%，这不仅与碧桂园的自身战略相符，也能保证利润成本。保利的核心业务集中在一二线城市，国家调控力度增大之后，18年开始拿地稳健的保利也开始以多元化方式获取土地，且拿地力度较高。
需要注意的是，多元化化拿地依赖的是区域深耕能力和产业链整合能力，缺少这两项能力，很难在未来赛道里胜出。
差异化打造高溢价
创造产品红利
在回答行业毛利率问题时，祝九胜强调，“可以推断的是，谁的精细管理做得好，谁的产品好、服务好，谁能够赢得客户、赢得投资人的青睐，他的回报水平就可能显得高一些。”
此前，房地产市场处于供不应求的阶段，房企追求快速扩张，产品同质化严重，进入地产下半场，利润回归能力，通过做好产品来提升溢价是追求利润的必选项，也考验房企获取利润的基本功。
价值溢价产生的两种途径:一是产品对客户的价值高于其他产品的价值，从而客户愿意花费更多；二是产品对客户的价值与其他产品有很大差别，无法用其他产品来代替该产品，因此客户只能选择该产品。总的来说，两种途径都要求企业必须对产品进行差异化处理，以显示产品能给客户带来更多或与众不同的价值。
差异化的目的是为降低产品的价格敏感性，使客户在进行购买时减少对价格因素的考虑。为了达到这一目的，需要做到2点：
1、不断地产品创新
一个房地产项目的成功之处很容易被模仿，因此想要保持溢价就必须持续创新。当优秀的产品被同行模仿，无利可图时，这个产品已经被自己摒弃，寻找到了新的溢价点。
产品创新需要项目策划从一开始就要找准客户市场，分析客户需求，根据客户的需求来开发自己独特的产品。开发经营包括建筑设计、小区规划、工程建设等过程，开发企业应在保证质量的基础上力求创新。
龙湖要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新，从早期的“五重景观”到五维景观，使得其可以在保证品质的前提下又可以快速被复制，兼顾了对品质以及规模的双重需求。
同样以产品力出名的绿城，早期欧式产品占主流，随着国风回归，率先开发中式豪宅，近几年又根据年轻人的喜好引入极简风。根据市场研究数据，绿城楼盘在全国二手房市场的平均溢价率近23%，绿城楼盘的二手房价格涨幅往往远高于同板块平均水平。
不跟风拿地，专注提升产品力的提升，练好基本功，优秀的产品力叠加城市优势，是地产项目发展的最佳方式。
2、给客户服务支持
房地产客户的价值链包含许多要素，其中物业管理是最重要的一环。善于利用差异化的企业会抓住客户价值链的每个方面进行服务支持的优化，增加项目的特点，增加产品的溢价。
万科曾经提出“物业至上”的口号，万科的产品在售价比其他产品高的同时仍十分畅销
如针对客户对子女教育问题的关注，许多地产项目打出了教育主题，或与附近的学校签订客户子女入读协议，或者干脆与著名学校共建分校，对客户产生了巨大的吸引力。
绿城不仅做好了自家客户的服务支持，甚至通过经验积累和总结，赚起了同行的物业顾问咨询费。据2020年绿城年报，绿城物业的咨询服务费是第三大业务来源，收入接近15亿元，占总收入的14.9%，占总毛利的25.4%，这个数据足以证明绿城物业的溢价能力。
产品差异化积累到一定程度，就会产生品牌效应，品牌的红利，才是永不枯竭的流量和利润来源。
提效降费，创造管理红利
降低管理费用是最直观的利润来源。
2021年上半年，绿城实现业绩的明显提升，净利润为39.1亿元，同比增长24.9%，同比增幅较去年大幅提升。这主要得益于绿城中国在持续提高管理能力。今年上半年，绿城管理费率较去年同期下降22.2%，房地产销售费率较去年同期下降11.1%，盈利能力得以大幅提高。
据2020年CRIC统计的36家典型上市房企来看，企业管理中被多次提及的是组织优化和企业管理数字化。
1、组织架构调整
龙头房企享受了规模优势，也必然面对规模带来的管理成本提高。通过组织架构调整，一方面，人员精简，可以起到将本增效的目的。另一方面，契合市场特征，加深对所在城市的深耕，提高市场占有率。
如碧桂园，2020年以来进行了4次大的组织架构调整，对规模较大的区域进行裂变，方便进行管理，深耕各能级城市。2020碧桂园共有100多个区域两千多个项目，但年财报显示，碧桂园营销和市场成本下降16%，行政费用下降20.6%。
老牌央企华润，也在今年5月进行了组织架构大调整，通过在广州全面复制深圳模式，促进粤港澳大湾区形成双增长极。2021年至今，已经有十多家头部进行了组织架构调整。
2、数字化建设覆盖全流程
通过数字化与企业战略融合、业务融合，可以极大地加快销售速度、降低成本、降低费用、控制杠杆，从而提升净资产回报率ROE。万科、保利、中海均成立了独立的数科公司，碧桂园、龙湖也设立了数字管理部。
上半年，利润王中海上半年净利润率高达 19.3%，是行业均值的近3倍左右，其中三费费用率近3.6%左右，为头部房企中最低，依然在通过数字化不断提升运营管理效率。2017年发动全流程数字化管理革命，在转化销售方面建立三级储客系统，多年来，营销费用率一直控制在1.5%以下，几乎是全行业最低。
