正文
一方面，自住购房者更关注质量，客户对住宅的认知也越来越专业，一点小瑕疵都可能引发他们的不满；另一方面，客户的维权意识日益增强，再加上社会化媒体的催化，一个小问题很容易酝酿成为群体事件。很多房企的风险意识也在增加，纷纷投入人力物力搭建风控体系，缺陷清单、敏感点清单、联合验收……一系列的工具被引入到交付风控中。然而，交房依然越来越难。近几年，就连一些原本口碑不错的房企，也难逃“一交付就维权”的魔咒，品牌口碑大幅受损。是客户太挑剔了，还是房企的风控体系根本控不住风险？
很多地产人说，交付客诉多，主要是因为快周转。萝卜快了不洗泥，项目自然做不好。这固然是一部分原因，但是，房企制定了一系列的风控措施，却依然无法降低客户投诉率，这就不得不从管理上找原因了。近年来，为了降低客诉风险，房企很多动用了许多办法，比如建立质量缺陷清单、加强质量风险检查等，一系列的风控举措，投诉率却节节攀升，为啥？
这几年，很多房企都建立了一套严格的风控体系，但是交付投诉率依然居高不下。原因在于，有标准无落地，很多风控措施都成了摆设。第一，多数房企都将风控检查标准梳理成了一张张excel表格，方便一线人员一项项对号入座。然而，由于住宅属地化特征突出，每个项目的薄弱环节又不完全一致，在落地的过程中，出现标准与区域实际情况不符合、与项目现状不匹配的情况，该抓的没抓，不该抓的却花费了大量时间精力，本末倒置。第二，各部门未拉通，风险管理顾此失彼。明源君留意到，有些项目虽然交付评估分数不低，交付出去客户满意度却不高。因为，各部门考核标准与客户满意度不一致。成本部门只要目标成本没超就达标，不管是否影响客户体验；招采只找价钱低的供应商，不管对方实力如何；工程只管按图施工，不顾图纸是否存在纰漏或不合理……大家的工作似乎都完成得不好，项目质量就是上不去。第三，风控动作没闭环。检查过程中发现了风险，也提交上去了，却没有明确的责任人员负责跟踪整改；要么反馈了，责任部门根本没整改，或者整改不到位。风控检查失去应有价值，沦为走过场。交付维权频发，让很房企一到交付期就如临大敌。为了顺利交付，房企十分重视交付阶段的综合评估，纷纷设置交付前联合验收、客户预验房等动作。然而，到了交付阶段，很多缺陷修复起来难度大，且治标不治本。比如某项目开工后临时对户型做了改动，但图纸没有及时下发，到了交付验收才发现实体工程与对外承诺不一致。又如，销售阶段为了卖房，对客户过度承诺，样板间内非交付标准部分未对客户充分告知，客户预期过高，收房难免发生纠纷。当客户投诉发生时，问题已经确确实实存在，此时一线人员的反馈处理与维修响应就变得尤为重要。一旦客户的诉求得不到解决，极大可能就会升级，变成群诉或者媒体曝光行为。某项目交付前，业主就自发成立了微信群。快要交付的时候，有业主发现地下室渗水，反馈给开发商，同时在发到业主群里。开发商并未引起重视，一直拖延维修。其中，有业主是建筑系毕业的，算是业内行家。于是业主自发成立了维权小组，对房屋进行部分检测，除渗水外，还发现钢筋保护层不足，混凝土强度不够等一系列问题，业主不满情绪彻底爆发，组织了大规模的维权，一发不可收拾。随着客户越来越挑剔，服务已经不再是加分项，而是必选项。服务不到位，原本只需要花几千块就能解决的事情，可能发展到需要花几十万才能解决。一些房企标榜“客户导向”、“客户至上”，实际上思维依然停留在过去的卖方市场阶段。有房企老总就直言，过去房企躺赚惯了，现在很多扭转不过来，所谓的重视客户，都只是喊喊口号而已。最典型的，就是前期拿地成本高了，后期就简单粗暴的砍成本，对项目降档降配，比如外立面由干挂石材改为真石漆或弹性涂料；室内精装变简装，园林从灌木变草皮……一旦质量和成本发生冲突，或者质量和进度发生冲突，就把所谓的风险管理标准抛到九霄云外，一切都要为进度或成本让路。
盖洛普根据地产客户感知的不同评价及影响层次，将其划分为惩罚因子、敏感因子及奖励因子。通过研究数据可以发现，房屋质量、房屋设计、维修服务是影响客户满意度的主要惩罚因子，尤其房屋质量，客户对房屋质量的满意度与客户整体满意度的相关性为0.829，也就是说，只要出现质量问题，客户一定会不满意。
目前，房屋的质量投诉依然大量集中在一些“老大难”的问题上，比如空鼓开裂渗漏。某第三方评估机构的统计发现，近年来第三方过程评估中，渗漏、空鼓等质量问题的占比仍在逐年升高，精装修质量问题的占比呈现上升趋势。事实上，很多的质量问题，都可以在建造阶段消除。关键是如何将提前识别风险并将其消灭在萌芽阶段。对地产项目而言，前期控制对项目质量成果起到50%的影响，而过程控制的作用仅占到40%，另外还有10%取决于事后纠偏。风控前置，就是要把“客户不满意的因素”反馈到前端，在项目交付之前全面排雷，从拿地到交付全面介入，消灭各个节点的产品及服务风险项。龙湖是最早实行风控前置的房企，其“六个停止点”运营体系，要求客关全面前置，在项目启动会、开盘前风险检查、项目中期停止点检查、交房启动会、工地开放日、组团后评估六个节点参与风控。金地的全流程客户风险预控30步法，将风控工作前置到标准建立阶段，并且贯穿项目各阶段直到交付后评估。今年还针对新情况重点加强了合作项目的风险把控、施工图质量抽检，严格做好前端风控工作，保障产品品质。
风险管理动作标准化的同时，还要与考核制度挂钩，才能强制风控管理落地。比如施工图联合审查。图纸审查是项目前期最重要的风控动作之一。然而，在很多房企里面，联合审图都变成了走过场，审图找不出问题，找出问题不整改，甚至有的项目根本没这一环节。为了将联合审图强制落地，一些房企制定了标准化的联合审图流程，比如世茂，由设计研发中心、工程管理中心、成本管理中心三个职能以及世茂物业共同编制审图标准，并将施工图联合审查标准嵌入到设计合同中，工程条线对于项目的图纸审核以及城市公司和区域的图纸审核建立考核，保证建筑施工联合审查标准的落地。比如针对渗漏问题，万科在试验专项检查设立防渗漏专项，加强对卫生间反坎、阳露台反坎及屋面结构板反坎闭水试验的检查。最新版的评估标准中规定，无论地下室是否参评地下室必须检查渗漏，如发现任意一处渗漏地下室直接按不高于60分评价，如无渗漏，地下室分项甩项处理。地下室不参评必须提前邮件知会参评时间，参评时间不迟于项目最后一批次的交付。每家房企的实力不一样，管理经验不一样，在项目管理上的强弱项也有所不同。对标标杆的同时，更要对自家项目经验进行梳理，找出高发问题，形成薄弱项的专项管控措施。比如中交地产针对示范区建立了开放前的品质管理红线指引，一共列出25条不能触碰的红线，里面涉及到设计、工程、成本、营销客服几个部门。比如，从设计到工程有一个从方案到交底的过程。以前这个过程是管理的薄弱项，于是把它变成了红线。交底不充分就不让开工。除了正常交底外，方案设计师还必须对产品风格、特殊技术、呈现效果要求等进行专项交底。项目公司和城市公司对于红线制度的执行情况，则通过每次巡检排名来考核。在巡检打分中，建设品质变成了一个扣分项，一旦触碰红线，会在总分里面扣减，直接跟项目人员的收入挂钩。一个好的风控体系，一定是源于项目，又作用于项目。前端要抓好单个项目的风控，后端要抓好缺陷纠改，形成数据闭环，推动管理体系不断升级。比如，缺陷案例库是检查标准的源头，也是风控的历史依据。缺陷库案例库要随着项目不断更新，才有实际指导意义。以金地为例，多年来一直坚持做缺陷问题的全面总结及研判纠改闭环工作，除了开发了CRM缺陷管理案例库外，为了更严格全面地发挥缺陷纠改案例的作用，今年还开始探索利用AI技术，基于已形成的缺陷案例，更加深入高效地进行审图，再着手建立AI审图IT系统。有的房企还将“管理回头看”延伸到项目交付后，新城控股要求工程、设计到交付半年以上的小区看一下，看看设计初衷与实际使用之间的还原度情况，同时与业主近距离接触沟通。收集回来的结果，引入到下一个项目的产品和服务指导中。目前，在很多房企里面，客关都是擦屁股的角色。各职能线留下了一堆烂摊子，最后全部交由客关去处理。这显然是不科学的。地产项目是各种资源整合的结果，任意一个部门脱节，都可能导致交付结果与预期南辕北辙。为此，有房企提出“大客服”、“全员客服”，将客户满意度指标分解到各岗位。为了将开发过程涉及到的各部门拉通，世茂内部组建了三级品控小组，由工程、设计、客服主导，通过品质机制风险管理办法推进品质风险的管理，一方面是风险信息的拉通，另一方面对具体风险事项，通过条线拉通形成销项合力。金地“每个金地人都是客户经理”的理念，为此，其在满意度管理上建立了针对组织及各个专业领导绩效的“一票否决制”和满意度追责管理制度，让各级组织共同为客户满意度承责。
为了更深入的了解客户的心声，一些房企开始在内部推行“全员客服”机制，让非客服岗位的员工以及集团的中高管都去听听客户的反馈。
比如阳光城提出的“全员客服计划”，活动实施关键节点涵盖总裁办、投资、研发、工程、营销、客关与物业各个部门。其中，有一项就是要求管理层必须下一线，区域总裁每季度要接待一次客户，区域各职能总每双月接待一次客户，项目总每月接待一次客户。前文明源君提到的盖洛普的统计数据中，有一项结果是很多人意想不到的。调研显示，即便产品质量给客户造成了不满，但服务到位，也可以抚平客户的不满情绪。比如说，客户反馈了质量缺陷，房企及时响应，限时整改完成。一些房企已经意识到这个问题，除了在建造过程与客户保持不间断的沟通互动外，对交付阶段的服务动作也提高了要求。比如绿城设置专门的验房小组，负责登记业主验收问题，并同步给其他同事处理。在集中交付期报修的细节问题，快修小组在半小时内上门维修处理。业主在集中交付期内登记的问题，要求在2个月内完成整改，整改完成率不得低于95%。等这些问题都处理完，由物业管家通知业主再次复验。值得一提的是，客关是房企与客户沟通的桥梁。这几年房企对这个岗位的重视度有所提升，但整体来看，客关部门的话语权依然比较弱，很难全面胜任“客户关系维护者”这一角色。①很多房企的客关人员话语权弱，工作压力大，客关对于工作的积极主动性不够；很多客关人员整天忙着救火，大量时间耗费了接受客户投诉上，却没办法解决问题，这令很多客关人员颇为受挫。成就感低、积极性差，是当前很多房企客关人员的现状。为此，一些房企推行全生命周期客户服务，比如金地今年开始推进服务销售一体化工作，搭建超级客服经理团队。这不单单是为了助力销售，最终目标是通过服务向销售的转化，提升客服人员的服务积极性，更主动地为客户提供优质服务，从而形成服务和销售相互促进的良性循环。②风控体系的落地与检查人的执行能力和专业经验息息相关。而目前，精通建筑设计结构和建造相关知识的客关人员非常稀缺，很多客关人员根本无法从前端发现问题。人才稀缺的情况下，房企为了争夺人才，必须舍得花钱。有的房企开出了颇具吸引力的待遇，其中高级客关经理年薪可以达到40-50万，客服总监有的可以拿到80-100万，就为了招揽优秀的客关人才。对客关人员而言，这无疑是机遇也是挑战。客户满意度的整体提升，既离不开房企的投入，当然也离不开客关人员自身水平的提升。好产品＋好服务，才能从根本上扭转地产项目交付难的局面。
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