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地产工程,是时候反内卷了
作者:若可


最近,明源君发现,很多地产工程人状态比较疲惫,对工作的热情也大不如前。

这种状态的出现,不仅仅是受地产大形势的影响,也是因为工程线内卷加剧,很多工程人都表示,累了,卷不动了,躺平算了。


据明源君观察,地产工程管理的内卷,除了整个行业普遍存在的学历内卷、年龄内卷外,在工程管理上也存在许多内卷情况。这些内卷不仅消耗了工程人的精力,也给房企自身造成了不必要的损失。如何反内卷?明源君今天就抛砖引玉,试着谈谈这个问题。

 


管理是手段不是目的

关注点重回工程本身


“内卷”一词为大家所关注,并成为社会流行词,源于华为内网的一篇文章。文中归纳了华为内卷的七种表现。其中一条就是,“与预期的目标严重偏离的工作。对应的表现是形形色色的许许多多的创建评比。


这一点,地产工程也无法避免。其核心表现就是各种各样的检查评估越来越多,有的已经超过一线的承受能力,成为一种负担。


总部巡检、区域抽查、城市公司检查,第三方飞检……项目平均每周一场检查是常态,更有甚者,平均每周两场以上的检查。

 

频繁的检查,是为了让项目管理常态化。而现实上是,有些房企跑偏了,把工具当成目的,大量精力放在检查有没有按规范执行。由于检查评估结果与工程绩效考核挂钩,检查排名靠后者面临罚款、扣减年终奖、取消升职加薪等风险,一线对各项检查都不敢懈怠,用来应付检查的时间甚至超过施工时间。为了迎检还刻意放缓进度,后续又不得不疯狂抢工。


这样的结果,已经偏离了房企的初衷。

 

对此,有房企已经意识到,关注点应该回归到工程本身,减少管理上的形式主义作风。有房企已经降低检查评估结果在绩效考核中的比重。比如不再将第三方评估的分数作为绩效考核的最重要标准,而是把重大风险问题和问题关闭率作为主要评价内容。


又如,据工程人反馈,现在现场管理压力大,内业也越来越繁复。每天下班还要花费不少时间做内业,因为有大量的资料要填报。然而,资料存在很大的“操作空间,未必能反映现场真实情况。

对此,有房企将“管理行为”这一检查项取消了,取而代之的,将这部分的权重挪给客户敏感点检查。只要实体工程做好了,资料做得不完美也不要紧。


工程管理要做减法

标准和制度少而精


这两年,房企纷纷加速内部标准化建设,工程管理标准和管理制度也不例外。而在制定管理标准和管理制度时,存在一些问题。


① 盲目对标,照搬照抄标杆房企的体系


一些房企,搞标准化就是找来很多别人的标准文件,把那些好实现的条文汇编成自己的标准文件,全然不顾这些标准是否适合自身发展水平,一线有没有落地的可行性。

 

② 制度过于繁复,一线落地存在困难


明源君见过很多房企的标准制度,几大册洋洋洒洒几万条条目。看似完善,实际上,标准太多太复杂反而不利于落地,毕竟项目上每天进度都很紧张,谁有那么多时间去背制度、记标准?其次,过于冗长晦涩,一线不易看明白,也不利于执行。

 

如果你的公司,管理标准和制度都非常完善,工程依然干得不好,是时候考虑是否该为制度做做减法了。

尤其是中小房企,在对标标杆房企的管理制度时,不能生搬硬套,不切实际。事实上,每家房企在制定自身管理体系时,都应该先找到自己的薄弱点,有针对性的借鉴,先重点保障关键性制度落地,而不是面面俱到。

比如,样板引路制度就必须作为刚性标准,强制执行。一旦出现样板与实体不一致,严格执行惩罚制度。


工程标准和制度少而精,还体现为,内容上尽量简明,避免繁文缛节,晦涩难懂。采用图文并茂、通俗易懂的表现形式,加强一线的理解能力和对制度的执行力,让大家一看就懂,一看就能执行。

比如,对常见缺陷梳理成标准化图集,错误做法和正确做法一目了然。有的房企为了让工艺做法更清晰易懂,将重点工艺工法做成了3D形式,用于项目部与施工单位交底,让施工人员一看就懂。不仅交底效率高,而且效果好。

 

少开会、简流程

为一线工程人减负


很多地产项目,“夜总会”已成常态,干工程的八九点下班都算早,十点十一点开会也是正常。


为什么有那么多会要开?用一位工程人的话来说,说正事半小时,扯皮吹水两个钟。事实上,一些房企集团层面对开会这一动作有严格标准,避免无效开会占用上班时间,而项目部显然还是管理盲区,低效会议、无效会议依然野蛮生长。


明源君认为,房企项目部也应该提倡非必要不开会、尽量开小会,减少工程人的负担,将时间还给大家。

如何实现?

工程“夜总会”,一般都是监理例会,监理例会之所以又臭又长,很大原因是甲方和施工单位扯皮,双方无法僵着造成的。


会议推不动,结果无定论,通常有两种原因:

①有话事权的人员未参会,关键事项上,项目总,最少也得项目经理未参会,工程师撬不动施工单位。


 ②合同外争议内容太多,双方利益问题达不成共识,自然就陷入扯皮纠纷中。


减少无效会议,自然也得从这些方面入手。

首先,明确会议制度,什么规格的会议要求哪些人必须参加;开会必须有结果;

其次,从招标和合约方面完善。

有的项目部每次监理会都因为罚款的事扯皮半天,就因为责任认定不够清晰明确,双方存在争议空间。因此,地产方对工程的标准、对总包单位的奖罚制度,从一开始就要明确写进合同里,减少一线的执行难度。


另外,流程简化,提高沟通及决策效率。很多工程人吐槽,房企的流程太复杂冗长,恰恰是影响一线效率的根源。


比如,设计变更,要层层审批,成本审,领导审,设计审,设计院改,改完又要把前面的流程再走一次。现场等不起,有时候施工都做完了变更还没审批下来。或者图纸改完了压根就没发下来,等到后面验收的时候又一番整改。来来回回反复拆改,工程一直做无用功,本来就不宽裕的工期更加紧张,抢工成了常态。

 

对此,有房企制定明确标准,要求各级管理者对一线流程在几天内就必须审批完成。同时通过信息化工具提高沟通效率,比如设计变更,图纸的每部进展都及时在系统上更新,同步给对应的工程负责人员,便于双方信息拉通。

 

选供方不再只看价格

让施工单位真正成为地产同路人

 

很多工程人表示,施工单位越来越难管。地产的高标准严要求,常常落不到供方,自己把自己项目部干走了一拨又一拨,施工单位岿然不动。

 

施工单位难管,核心原因还是钱不到位。在地产行业,低价中标依然普遍存在,很多房企的招标的时候,表面有一套筛选标准,实际落到最后无非是谁的报价低就用谁。

 

施工单位低价中标进场,配合度差,对甲方的标准执行不力,甲方管理难度倍增。最后工程进度质量安全上不去,或者闹到施工单位退场,对地产造成的损失远远超过低价中标省下来的钱。

 

现阶段的形势下,对房企而言,招标只看价格低,显然不是最佳的选择。


首先,各地对工程质量的要求越来越严格,地产又面临巨大的进度压力,质量和进度两手抓且两手都要硬。选择实力的总包,比如中字头,虽然价格贵些,但是管理及技术强,外部关系到位,可以减轻甲方的管理压力,也有利于项目目标达成。尤其一些新成立的项目部,各方面能量较弱的情况下,中字头施工方在围尤其政府相关部门方面沟通能力强,可以帮房企项目部省下不少事。

 

招标时,还要重点关注总包的经济实力。房企目前普遍现金流紧张,对施工单位垫资的诉求空前。选择垫资能力强的施工单位,可以有效缓解房企的燃眉之急。虽然价格可贵点,但终归利大于弊。


再者,房企与施工单位不能搞对比,而是要统一战线,互相帮扶。

从目前的来看,很多房企对工程的标准,绝大部分源于国家标准,由房企自身制定的客户敏感点标准占比不到十分之一。然而,很多施工单位依然无法达到房企的要求。这可能是因为,施工单位内部就没有完善的管理体系和制度,其对国家标准的了解和实行尚且不到位,才会觉得房企要求太高。


对此,房企在招标的时候,要充分考察施工单位(尤其是总包)的管理体系及管理能力。在合作过程中,充分交底,将甲方的标准和要求传达给对方。

为达成项目目标,也要给施工单位一些支持,比如,主动带总包考察优秀项目,提供充分的培训;

舍得给奖励。钱是施工单位干活的最大动力。有的房企,为了将高标准落地,给施工单位的奖励最高可达到一千多万。

钱到位,施工单位够强,地产向下补位少了,扯皮纠纷少了,不仅可以实现人员精简,项目还干得好。

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