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为了提高人效,万科、滨江、中海都这样做了!
作者:刘飘


越来越多的房企,开始关注人均效能,开始向管理红利要效益。


“人均效能一个亿”、“人均销售额排名第一”、“利润增速远大于人力支出增速”……这些声音,总能刺激地产人的神经。毕竟,在向管理红利要效益的未来,人均效能是重要指标。


不少房企,确实也在向一些人效较高的标杆房企学习或者自己先行尝试,不断调整自己的企业战略,组织架构,人才结构、科技程度等。


那么,这些房企为了提高自己的人均效能,这几年,都朝哪些方向进行调整?又做了哪些努力?下面请听明源君一一说来。


调整企业战略

加大城市深耕力度,减少投机性拿地


要说滨江为什么能做到“人均效能1.2亿”,最关键的一点是它做好了城市深耕。在2019年,滨江达到千亿销售规模时,有57%的销售额是在杭州大本营实现的,浙江省内其它地方的占比达到30%。


明源君此前曾在《每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?》一文中阐述过滨江的做法,由于项目聚焦,所以滨江可以实现团队共用。就拿销售来说,一个项目需要12个人的销售团队,但如果项目聚焦,部分人员在甲项目做完前面的工作,可以逐步调度一部分人到乙项目,如此轮换就可以提高人员的使用效率。


另一方面,在对外合作方面,深耕也有利于合作伙伴让利。对于总包来说,原来在十个城市做十个项目,现在可以一个城市做十个项目,管理成本肯定低很多,所以也一定会更愿意让利给深耕的企业。


也因此,在三道红线下,越来越多的房企转向管理红利要利润时,更坚定区域深耕的方向。


比如融信,其总裁余丽娟曾透露,公司想对标滨江,为了更好进行城市深耕,已将原来的四个事业部调整为十个区域集团/公司,并对区域做分级授权。规模相对较大的,如两百亿之上的,是区域集团,集团在投资的时候,也会给到更多的资源倾斜,以此做好区域公司所在的城市深耕工作。

余丽娟表示,房企到了这个阶段,需要的是把资源投到更有竞争力,团队成熟的区域公司,而不是一味要多大地盘。


不仅融信,碧桂园也在调整自己的战略。去年,集团总裁莫斌在内部管理会议上曾提出,“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分,然后聚焦深耕、提高效能。”

这两年,碧桂园也确实多次调整自己的区域组织,从市场容量、业绩规模、管理半径及管理团队的成熟度及运营能力等因素考量,对偏小的临近区域进行合并,过大的区域细分裂变,目的也是通过提高管理的颗粒度,将资源更好地集中到可以深耕的区域,做强城市深耕。

 

调整组织架构

纵向减少组织层级,横向合并相关部门


很多房企的时间和精力都浪费在管控上,集团配置一群人管控,区域还要设置相应的人配合集团,进行沟通、汇报、做数据,非常繁琐冗长并且低效。


为了解决这个问题,许多房企也开始调整改进,一是“精总部,强区域”,即把总部调整为大脑中枢,作为战略指导机构,放权区域,让区域充分行使权力,对一线进行灵活反应。二是合并相关业务部门,减少不必要的沟通汇报和多余的交圈,为员工尽可能节省非业务性的时间消耗。


一、纵向减少组织层级,决策更高效


减少组织层级,目的无非是提高沟通和决策效率。对此,虽然每个房企的组织结构不尽相同,但都围绕这个核心进行。


比如布局全国的标杆房企万科,近期直接将总部进行片区化,使得全国有多个总部。总部作为战略和后勤部门,也可以更贴近一线,更好为前线提供指导和帮助。


而旭辉则是打造了“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制,集团变成大平台,承担规则制定的职能,区域则作为小集团存在,除了投资以外,承接集团下放的业务体系和能力管控,这样可以更灵活更快速做出反应,也可以减少管理成本。


二、横向合并部门,减少沟通障碍


除了纵向减少层级外,横向合并职能相关的部门,也可以极大提高人效。毕竟,多一个部门就多一轮沟通汇报。


万科已率先将原有的12个部门全部撤销,合并为三大中心,事业发展中心,管理中心,支持中心。集团层级的岗位也大幅削减为总部合并为只有四个层级,集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人、合伙人,不存在总经理、总监头衔,从部门协同升级为员工点对点直接协同,提高业务效率。


今年,新城也对总部进行大合并,成立了数个新的职能中心,比如成立组织与人力发展中心,合并原人力、行政、秘书办、商学院等。


人才结构优化

员工精英化,打造复合型人才


网飞在《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》一书中,曾和盘托出自己的管理方式,网飞强调队伍精英化,并通过实践证明,在人才密度高的环境中,团队可以更高效运作,整个公司的运作效率也会极大提高。这几年,房企也在强调提高员工的复合能力,一岗多能,一人多用。具体来说,房企进行了以下三种实践:


一、提升员工能力素质,选择复合型人才


碧桂园提的一个口号是,“最少人最优秀最高薪。”比如三道红线下融资很难,他们要求给项目上配的财务人员就不能仅仅是会计和出纳,还要懂协调各家银行的回款才符合要求。


世茂在培养和选拔中高层人才时,分为两个阶段,第一个阶段以培训为主,内部研发了一套运营沙盘,从拿地到启动会到交付,模拟真实项目的过程,来进行PK。第二个阶段,为了能够跟上世茂发展,除了促成和追踪从培训到实战的转化,人才培养还要贯穿于业务全流程,以此打造员工的复合能力,选拔出精英式的员工。


二、启用年轻团队,打开年轻人的上升通道


房企为了提升人效,持续保持组织活力,也给年轻人越来越多的上升空间。


据2020年正荣年报及某机构统计,正荣的人均创收达到4103.31万,这部分得益于正荣队伍的年轻化。在正荣,37岁的刘伟亮可以连跨两级,升任为正荣地产执行董事兼董事会副主席;36岁的李洋也可以升任为正荣地产执行董事兼常务副总裁。


万科有50%的员工是90后,20%的员工是95后,平均年龄在在32-33岁。郁亮在去年也提出,针对95后的产品,万科必须有95后的员工。


三、完善福利,减少优秀员工流失的成本


滨江集团总经理朱慧明表示,滨江中层以上领导,司龄基本都是十年以上,有的从创立到现在都没离开过,在滨江,员工真的可以干到退休。

滨江的员工之所以粘性这么强,主要是因为在公司性价比高,加班少,工资高,假期多,津贴福利好。在滨江,告别996和007,人均工作7小时,每年春节假期时长还排在房企榜首,并且公司舍得与员工分享自己的红利,在前年公司迈进千亿门槛时,滨江还给员工价格不菲的春节旅游津贴,这一福利去年也还在延续。

所以,想要提高人效,至关重要的一点是让员工觉得在这个公司性价比高。


关于这个问题,其他房企则选择尝试通过高激励的方式来留住人才。世茂助理总裁刘明广曾将世茂留住人才的方式总结为“竞争、激励、优化、关爱”。

在世茂,员工的收入大部分来自于与权益后利润密切关联的基础奖金包,此外还有高贡献奖,以及多元化业务创收的分红。

所谓基础奖金是指权益后的利润分配,地区公司会根据年度规划做目标分解,在财务、用户、运营效率和组织管理层面支撑目标达成来进行绩效的分配。

高贡献奖则是地区公司自行设计的奖励制度,即对拿地、签约、回款、节点等工作完成情况进行的奖励。此外,世茂还鼓励地区公司进行多元业务创收,比如提供装修装饰、代建这些业务,这些收益也与员工共享。

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加大数字化渗透度

提高效率,精简人员


不少房企致力于提高数字化的渗透程度,以期提高效率及减少人员编制。


吴建斌在去年中国房地产的总裁峰会上,曾分享了阳光城财务在数字化转型方面取得的成就。他们花三年时间建好了财务共享系统,这个系统把开发、酒店、商业等各个板块的业务系统都跟财务系统打通。

只保留输入端和输出端,中间大量的数据则由机器人运算,并出具会计凭证,效率就会大大提高。比如一个季度的综合报表,截止日一过,三五天报表就全出来了。

而且系统跟总包、分包、银行连在一起。这也意味着,阳光城的出纳岗位消失了,会计岗位也快要没了。


而碧桂园也直接成立机器人研发的公司——博智林机器人公司,截至今年2月,博智林已经形成混凝土施工、混凝土修整、砌砖抹灰、砌砖抹灰、内墙装饰等12个建筑机器人产品线,可以用于大多数现浇住宅、PC装配式住宅、工厂、公共建筑等建筑类型。而且相比人工作也,效率可以提升2~3倍。


优化产品流程和品质

减少不必要的人员消耗


除了优化管理层面的要素,也有很多房企通过提高自己的产品力,来减少对人员的消耗,主要包括两个方面:


一、产品标准化程度高,有利于提高员工工作效率


明源君曾提过,某房企 ,一个项目只需要3~5个人就可以管工程,而且工程师还可以兼任其他项目的领导,主要是因为滨江的标准化程度做得非常深入。

该房企一共建立了50多个标准,这些标准里非常细致,包括哪些方面可以加强,优化,如何优化,都有详细的规则。工程师手里拿着这些标准,一对照就懂判断项目的情况是否符合标准。


二、产品品质好,可以减轻营销和客服的压力


不少老百姓都表示,在杭州,要提房子的品质,首选滨江和绿城。


滨江董事长戚金兴在他们的管理会议上曾提过,“保证质量赶时间,保证品质控成本,如果品质都不能保证,其他都可以先放一放。”

确实也有不少业内人士评价,滨江的房子质量好,物业又牛,客户满意度高,很多项目都不需要配置客服人员。


选择靠谱的合作伙伴

降低磨合成本


房企为了更全面提升人效,也为他们的工作排除不必要的障碍。其中,房企与别人的合作,即是重要的一环。


房企的合作分为三种,一是与其他房企的合作开发;二是和施工单位、监理公司、设计部门等业务合作;三是与供应商的材料合作等。


在和其他房企的合作开发方面,有的房企会比较谨慎选择项目,合作获得净利润也常常很高。有TOP20房企的投拓告诉明源君,有的项目问题较多,前期投入大,后期销售也很难;有的项目利润很少,但也要投入一个团队;这些都是降低人效的方式,所以他们在合作前会非常仔细地辨别。


在与供应商的合作方面,有的房企也开始重视处理与供应商的关系。


比如滨江在对外合作方面,就赢得了靠谱的口碑。给滨江的人都了解,只要他们把事做好了,滨江不会欠他们的钱,所以滨江的人工作了7小时下班之后,施工单位、监理公司出于对滨江的信任和长期合作的愿望,也会继续努力。


中海也是如此,明源君曾在过去的文章中提过,中海的成本之所以控制得很低,主要是因为中海在对外合作时,付款特别快,合作伙伴为了保持合作关系,干活也会很卖力,这样久而久之整体效率上来了,综合成本就可以进一步降低。(与作者交流,可加微信hahawen0619,并备注公司+职位+姓名)

 





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