过去一年，是地产大变局一年。百强甚至top房企接二连三陷入危机，令人大跌眼镜。这段时间，大家的关注点都放在房企暴雷的消息上，以至于忽略了，行业内还有许多房企仍在默默前行。这些房企为了应对寒冬，有的未雨绸缪，有的当机立断，全力加速卖房回款的同时，也苦炼内功降本提效。他们过冬有哪些御寒动作?今天一起把关注点放回到那些还在正常经营的房企身上。
由于外部环境的变化，房企普遍出现现金流紧张问题。购房市场降温，销售不给力，融资渠道又受限，“开源”受到了极大挑战，无奈之下，房企不得不过起了苦日子，多方筹措削减开支。随着投资战略收缩，许多房企都进行了组织架构调整，在区域层面，呈现出3个趋势：①砍掉业绩差、效能低的区域，降低试错成本； 碧桂园在2021年最后一天进行了新一轮的组织架构大调整。原来106多个区域公司合并为65个。其中，涉及主要到强区对周边较弱区域的合并，以及分散区域合并。而诸如广东、江苏、上海等经济发达地区区域公司则不作调整。上一轮的组织架构大调整，是在2020年10月，由原来70多个区域公司裂变成100个左右区域公司。彼此的区域拆分，是为了促进区域深耕，刺激业绩增长。
碧桂园在应对外部变化时，历来反应动作迅速。此次的调整，是以“推进区域合理布局、确保区域规模适度、提升资源配置效率”为目标，通过区域的整合，提高区域集中度和资源使用效能，降低运营成本，努力实现“市场、人员、资源”的整合协同。
调整后，总部形成16大部门+8大子公司，区域层面，华南大区拆分为深圳大区和华南大区。大区13个部门精简为9个，城市公司层面增设采购委员会、成本委员会、EHS管理委员会，对重要事项进行集体决策。
优化裁员，是地产人今年最关注的事。不仅暴雷房企在减员，许多正常经营的房企也在缩编减员。究其原因，地产微利时代，房企不再养闲人了，内部加速优胜劣汰，打造精干团队是必然趋势。人均产值超一亿的滨江地产，这两年成了行业对标学习的对象。房企纷纷人效提升的议题提上重要日程，实行一岗多能、一人多岗。以某top50房企房企为例，今年在建面积增加了200多万方，公司人数却减少了近100人。其中一个重要原因，就是因为实现了一岗多能。以项目管理人员为例，原来一位项目总只管一个项目，推行大项目总制度后，一位项目总同时管两个甚至更多的项目。前不久，《关于万科集团总部“节衣缩食”和打造“战时氛围”的倡议》在各大微信群传开。这份倡议书，从行政的角度，提出了许多降本主张，包括减少浪费，加速流程效率等等。万科的过冬措施，成了当前房企的一面写照。以往花钱大手大脚的房企，在地产微利时代，也不得不从小处省钱了。虽然由奢入俭难，但这种改变，长远来看无疑是有利无弊的。地产进入低容错时代，以前做错项目、用错人，只是损失一点利润或者丢失一点市场份额，现在一个小纰漏都可能将公司拖进泥潭。房企不得不谨言慎行，降低犯错的概率。比如拿地，行情变化之后，许多房企才意识到，以前许多地拿贵了、拿错了、拿多了。从去年下半年开始，许多房企全面收缩拿地战略，有的甚至直接停止拿地，而仍在留在牌桌上的房企则纷纷在内部重塑拿地纪律，严控拿地指标，或者将区域的拿地权限重新收归总部。另一方面，在用人上房企更为谨慎。一位房企老总就表示，公司急剧扩张阶段，缺人都是直接从其他房企挖。不过，外聘人才在忠诚度及对公司文化的理解上都不及内生型人才，招进来也需要一段时间磨合适应。现在地产的容错率低，用人方面房企更倾向于“用熟不用生”。一旦有空缺岗位，会优先提拔内部优秀人员，而不是从外部招聘。 
向管理要效益，提效内部管理及决策效率也是房企在当前的重中之重。回到前文所说的组织精简，人员提效，许多人第一反应，不就是裁员嘛？事实上，与一些房企简单粗暴的裁员相比，一些房企的人员精简是“蓄谋已久”的计划。在此之前，通过优胜劣汰、员工培养、以及技术赋能等措施，为管理提效做好铺垫。
一个优秀员工的工作效率及所创作的价值，可能达到普通员工的2~3倍，甚至更高。因此，优秀的人才，是房企提升管理效率的核心所在。人效的提升，关键在于个人能力提升。举例来说，一个项目经理原本只能管一个项目，如果水平提高了，能够同时管两个项目，项目所需要配置的人员就减少了，人效也就上来了。培训是低成本高效率的人才培养方式。为了实现员工能力提升，房企比以前更重视培训体系的搭建。以招商蛇口为例，其搭建的培训体系，覆盖了员工从基层到高层的全成长过程。培训体系又分为专业培训和管理培训。其中，专业培训分为本专业培训和相关专业培训。比如项目经理，可能他原来的专业背景是土木工程，通过培训掌握了成本、设计、营销等专业知识，能看得懂图纸，也能弄清楚客户想要什么。另一位房企老总也表示，这两年公司对培训更为重视，全面升级了培训体系，要求核心干部全部上讲堂，所有高管都必须研发一门课程对员工进行授课。这两年，许多房企重新定义了总部和一线的关系，要求总部要做教练员，要有解决问题的能力，一线管理人员也要懂经营管理。因此，越来越多房企强调，职能部门要与一线流动，让一线操过盘的人定期到总部任职，让职能部门管理人员到一线操盘。比如某top10房企就要求，一线员工在提拔为项目总城市总之前，必须要到运营管理部轮岗。这是考虑到，很多一线成长起来的管理人员，往往统筹能力偏弱。而总部职能部门的视角往往放在全国范围内，视角比较大，统筹能力相对较强。一线人才在实践经验的基础上，再到总部轮岗一阵，可以更快补足管理短板。而总部人员则要“接地气”，多上一线，才能了解一线的实际情况，而不是拍脑袋做决策定制度。最近，万科首位机器人员工获得“优秀员工”称号的新闻引发了热议。这位员工2月1日正式“入职”万科，在系统算法的加持下，很快学会了人在流程和数据中发现问题的方法，催办的预付应收逾期单据核销率达到91.44%，远高于人类。这并非危言耸听，事实上，许多房企都在加速数字化管理建设，一方面减少人员，另一方面提高管理效率。以供应商管理为例，以前用纸质资料，不仅要送审，还要手动修改，流程一来一回要花费不少时间。还容易出现资料丢失或者错漏的情况。使用数字化管理系统之后，流程清晰的固化在系统里面。供应商只需要按照清单发起，流程变得清晰明了。由于整个流程在线留痕，后续责任问题也可以倒查。不仅效率更高，而且双方扯皮也少了。再如智能建造，以碧桂园为代表的房企，正在推动机器人走向工地。一旦工地工厂化，不仅工人少了，现场管理人员的需求也会大幅减少。可以预见的是，管理红利时代，技术的潜能是不容忽视的。那些只懂做“二传手”的地产人，真的要面临被机器人抢饭碗的风险。唯有实力过强者，才能致胜下半场。
