订阅号

反馈

顶部

为了走出困境,标杆房企都在做这6件事!
作者:徐颖 夏凯


地缘政治冲突的“黑天鹅”振翅、疫情的反复,都给2022年的经济增长带来了不小的挑战,在5.5%的GDP增速目标下,地产的外部政策环境有望迎来极大改善。


但是,“控地产、保产业”的主基调不会改变,回归稳健发展,已是地产行业主旋律。


面对全新格局,房企过去的布局打法和发展逻辑都要进行根本性的调优。


明源地产研究院通过广泛的研讨交流和深入的研究分析,提炼了当下房企战略应对的“4+2”关键策略,即4个关键举措和2大核心支撑,为房企更好的生存、发展提供一剂良药,如图1所示,以下我们逐一展开分析。

图1 房企4+2全新应对



现金流管控

补全风控最后一块拼图

确保活下去


资金严控之下,现金流成为压垮房企的最后一根稻草,当下,所有房企都应节衣缩食活下去,将现金流作为企业管理的首要目标。


央国企一直以来都秉承稳健的经营风格,资金管控严格,尽管在行业上行周期就像戴着镣铐跳舞,但现在看来,在大量房企跌落悬崖的时候,这种“脚镣”“手铐”反而成为了央国企的安全屏障。当下房企现金流管控有几个关键:


首先,资产变现。当下新房销售回款趋势反转仍需时间,房企可以采用以下几种方式进行资产变现:处理低效资产,如将住宅车位、商业车位、酒店等折价出售,能卖就卖;针对复杂业态项目想办法合作,合作了才有可能把项目做好,并变成现金;剥离非房业务,可融资可上市,从而扩充现金流。


其次,盘活监管资金。房企应把握商品房预售资金监管的放松窗口,针对监管账户资金的使用动态,按不同业态和城市进行全面统计,形成清单,明确可自由提取使用的资金额度,并成立监管账户的专项小组,专人负责跟进和推动。


再次,强抓营销。房企要强化营销流量转化,提升去化率,加速回款。例如在春节前后,部分龙头企业基于对市场预期的动态关注,旗下项目反而通过加价的方式实现了快速去化。因此,房企应动态关注市场变化、舆论变化、信心变化,密切关注时政新闻,通过各种举措积极推动项目去化。


总体而言,在市场快速下行、行业大范围爆雷的形势下,房企开始真正意识到提高资金安全垫、保证财务有弹性的重要性。截至现在,地产行业正式补全了风控的最后一块拼图,企业的健康安全将成为常态。



区域深耕

集约化投资,深化区域深耕优势


收缩投资布局、优选投资城市、严控投资额度,已是房企投资布局的必然选择。


当下房企普遍选择在已经进入的城市清单中,挑选市场表现优秀、团队操盘能力得到证明的城市,进一步加大投资额度;同时,将企业的供应链资源、内部组织资源进行深度整合,向这些优秀城市集中投入,真正做到集约化投资。


企业原本就擅长做的城市,其运营管理、成本管控已经形成一套完整的闭环,产品也已经获得了本地消费者的认可,而将资源再集中投入到这些城市,一盘棋建设,就能进一步强化深耕城市的竞争优势。


房企进行城市研判时,城市的供需基本面仍然是底层逻辑。目前已经有不少城市意识到,“供需”是决定房价的关键,调控政策将回归正途,例如土地供应紧缺、房价仍存上涨压力的深圳,明确要求加大居住用地供应,确保楼市稳定。房企应动态关注城市的供地政策、供需基本面,有效把握城市机会。


此外,一个城市是否存在大量爆雷房企所辖项目,是当下很重要的研判维度之一。原因在于,爆雷企业为自救,项目会普遍降价出售,冲击当地销售价格和市场预期,企业一旦进入这类城市,售价、利润都会受到严重影响。因此,对此类城市,房企需进行全盘分析,制定针对性的举措,谨慎进入,并把握好布局的节奏。


纵观地产行业,有不少区域深耕型的标杆房企,尤其是深耕本土的小而美房企,在这一轮地产风波中,表现特别稳定,在其一以贯之的低杠杆、稳健发展模式下,未来也将获得长足发展的空间。


例如重庆海成,长年深耕重庆三峡库区,对本土客户需求有着深刻的理解,强调慢周转,进一个城市慢慢做,其山地地形开发能力独树一帜,且有着极强的成本管控能力,负债率仅20%~30%,对于商业的成功落地和持续运营也有着执着的追求。近年来,已经有很多龙头房企明确要求其区域集团或城市公司全面向本土深耕型房企看齐。


未来,本地深耕的龙头房企将会越来越多,在本轮行业爆雷风波之后,企业也普遍意识到,一旦发生意外事件,如果生意铺得太大、全国散点式布局,当地政府一来“不想救”,因为企业绝大多数项目不在总部所在地,二来也“没法救”,因为外地项目救不救、如何救,并非由总部所在地的地方政府决定;相反,本土深耕型的房企更能得到地方政府的保护。


在区域深耕趋势下,未来央国企将是全国布局发展的主要群体,民企的全国范围布局趋势将明显减弱,可能只有少量稳健、高质量发展的民企会留在这个赛道。



精细化管控

流程再造、减少外包,打好关键战役


行业利润下行,房企纷纷提出向制造业学习精益管理,然而到底向哪一类制造业企业学习?我们认为,相较于流水线式作业的汽车类制造业,造船类制造业是更合适的学习对象。


因为造船业与地产行业类似,规模大、跨期长、复杂度高,有巨大的融资诉求、复杂的项目管控需求、庞大精细的供应链整合需求,对内部精细化管控、品控要求都很高,并且造船业也经历了调控整合的大浪淘沙,才形成如今国企、民企二分天下的局面。


朝着这个方向去学习精细化管理,就必然要求企业全面审视外包合同,对于专业化分工要求不高的,抑或企业擅长做的环节,一定要尽量减少外包,因为每一次外包就是一次利润的折损,将进一步侵蚀地产主业的利润。对于企业不擅长做的部分,尽可能找专业的大的供应商进行战略合作,避免层层外包,如图2所示。


图2 减少外包环节,降低利润折损


现如今很多企业已明确提出面向客户和供应商进行全面的业务流程重组。例如外部客户、供应商在与企业对接时,仍要对接多个不同的部门,效率极低,这种情况下就需要企业优化业务流程,做到客户或供应商只需要跟企业的一个虚拟形象对接即可,进而大幅降低管理成本。


此外,真正向精细化管理要效益,企业还要将“控费用、降成本、提品质、提效率”当成关键战役来打,并融入到以后的工作流程标准之中。目前已经有很多精细化管控的企业,针对这四场战役,采取一个分管领导主抓一场战役、专门督办的方式,确保战役落到实处。



产业布局

先确保活下去

有余力再拓展产业


在“控地产、保产业”的政策基调下,房企布局多元产业,是政策鼓励的方向,也是获取未来生存发展门票的途径。


当然,对于现金流紧张、发展举步维艰的企业,此时去拓展产业赛道,显然不是好的时机,但这并不意味着产业不是方向,企业在稳定发展的时期,理应筹措一部分盈余资金和预算作为未来产业转型之用,如图3所示。

 

图 3 房企产业布局的节奏


纵观地产行业,其实已经有很多实现产业布局的标杆企业,包括龙湖、旭辉、美的、星河、新希望等,它们各自都有一到两个核心产业,而这些真正投入产业的企业都获得了不错的发展。


星河是近期行业学习的热门标杆,其从纯住宅地产开发开始,到拓展“地产+”业务,布局商业、酒店、写字楼,再到拓展“泛地产”业务,进军金融领域,每一步都精准布局、稳扎稳打。星河2009年入股阳光保险,2010年入股深创投并成为其第二大股东,自此,又加速向高科技产业渗透,通过股权投资的方式,合作孵化科创类企业,并为孵化企业嫁接金融和产业资源。


产业运营的成功,为星河集团带来的是资产总值的快速攀升,目前星河资产总额过千亿,居于百强房企前列。尽管星河在房企销售排行榜上并不靠前,但是从其前瞻布局产业、真正拥抱产业的角度来看,它值得地产行业从业者高度关注。



组织保障

优化组织形态,调整绩效导向

数字化支撑组织提效


近年来房企纷纷进行组织调优以适应外部形势变化,当下组织维度的核心导向,一言以蔽之,是“刀刃向内,经营指标全面提升”。


房企推进组织变革,首要的是进行组织形态的调整,自2021年下半年以来,房企普遍进行了大刀阔斧的组织调整,如图4所示。


图4 标杆房企近期组织形态优化举措


概括来看,房企组织调优有几个重点方向:


一是精兵简政、降本增效,近来房企减员,确保人员精干高效,提升人均效能已是主流趋势。

二是做透区域、精耕布局,组织资源集中投入深耕区域,深入客研、做透客户。

三是管理提升、培养复合人才,资源集中配置、资金集中管理、投资集中决策,组织配置以经营指标提升为核心目标,同时更加强调一专多能的复合型人才的培养。

四是激励升级、利润导向,激励模式从规模导向转变为利润导向,经营班子更注重价值创造、利润实现和成本控制。


组织形态调优的背后,激励制度、绩效模式也要适配。未来,经营和风险至上,业务及实干优先,弱化薪酬激励、强化平台激励,一定是核心导向。


此外,民企薪酬水平逐步向央国企看齐也成为大的方向,因为央国企一直以来便以一种很稳健的方式去获得市场的空间和利润,故而其组织形态和回报模式,也是行业回归稳健发展之后,值得民企重点学习借鉴的。


最后,一切组织的调优和绩效的调整,都离不开数字化支撑。例如,房企进行裁员或区域合并等一系列组织调整动作后,原本强咬合的业务流程就容易出现断档,反而影响了企业的正常运营,如何确保组织调整后业务不断档、交圈不混乱?数字化正是关键所在。



数字化转型

数字化助力房企真正实现“一图到底”


数字化转型升级已然成为房企未来的重点赛道,数字化转型不仅是企业进一步释放组织红利的关键路径,也是房企沉淀数据资产、进入产业赛道的关键跳板。


结合标杆实践,我们总结认为,房企数字化转型需遵循五大原则,包括:业务第一性原则,用户思维原则,数据即资产原则,建设分布式的科技组织、打造科技能力的原则,整体规划、敏捷开发、主干统一、末端灵活的系统化原则。


尽管行业都在提利润下滑,但我们想说的是,在房企内部精细化管控、数据资产沉淀、组织打法等很多方面仍做得不够到位的情况下,仍然有这么多的利润,倘若地产企业能够基于数字化基本原则,真正通过数字化实现精细化管理,未来可挖掘的利润空间仍然不小。


此外,我们也明确提出,一定要将地产项目以前分散割裂的长链条抽象成为“图-钱-客户”三个关键要素,并基于各要素将项目各环节串联起来,真正意义上实现“一图到底”,比如项目开发建设流程的一图到底,客户视角的一图到底,供应链视角的一图到底等。


同时,数字化转型的成功离不开组织保障,房企需构建起“1+N+X”的数字化组织,1即一个强有力的数字化团队,N即几个主流的非常强的合作伙伴,X即行业内一些小的数字化供应商。对于企业的数字化建设,企业董事长层面也要给予重点支持,全面提升数字化投入的优先级。如此一来,企业的数字化转型才有可能成功。


结语


在国际环境变幻、国内经济转型的大势之下,地产已然告别高速发展的黄金时代,在新的发展周期,地产企业的战略打法需要进行根本性调优。


面向未来,我们认为,“行业一定在,但企业不一定在;企业在,但职业经理人不一定在”,地产企业应基于这一新的发展逻辑,去考量和规划企业未来的发展之路。

推荐关注
明源地产研究院
扫一扫,了解更多详情
明源地产研究院视频号
关注
八点地产学院
关注
明源不动产研究院
关注
狮范区
关注
工程一姐
关注
雕楼
关注
吴建斌财务课
观看
冯仑房企24讲
观看